Текст книги "Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR"

Или, как сказал бы Ларри Пейдж, компании-победители должны «вложить всю силу в один точный удар». Это в двух словах и есть суть нашей первой суперсилы.

Глава 5. Приоритизация: Remind

Бретт Копф

Сооснователь

То, что американская система образования оставляет желать лучшего, не новость. Исследование Университета Брауна показало единственно возможное решение: улучшить общение между учителями и семьями учеников. Когда учителя летних школ ежедневно звонили, посылали сообщения или записки домой родителям шестиклассников, то школьники выполняли домашнюю работу на 42 % лучше, а их учебная активность выросла почти вдвое[69]69
  Kraft, M. The Effect of Teacher-Family Communication on Student Engagement: Evidence from a Randomized Field Experiment. Journal of Research on Educational Effectiveness, 2013, June.


[Закрыть].

Десятилетиями компании пытались повысить достижения учащихся, внедряя технологии в школы. Это не сработало. И вдруг, совершенно незаметно для всех, десятки миллионов американских детей вошли в классную комнату с революционной технологией в кармане. Благодаря вездесущим смартфонам текстовые сообщения стали основной формой общения подростков. Remind нашла рыночную возможность: сделать текстовые сообщения надежной и практичной системой общения для директоров, учителей, учеников и родителей.

Для выбора правильных целей необходимы приоритеты – чтобы отделять зерна OKR от плевел. Бретт Копф обнаружил, как это важно, во время разработки приложения Remind – платформы для безопасного и комфортного общения учителей, учеников и родителей. Используя OKR для определения основных приоритетов, компания служит миллионам людей, от которых зависит будущее страны.

Когда мы познакомились с Бреттом, меня поразило его стремление служить своим клиентам. Его стартап целиком и полностью посвящен преподавателям. Никогда не забуду, как зашел в туалет его крошечного офиса в мансарде и увидел список целей компании на зеркале, прямо надо раковиной. Вот это я называю серьезным отношением к целеполаганию.

Оказалось, что Бретт – мастер по выявлению приоритетов и убеждению людей. В 2012 году он и его брат Дэвид вошли в почетный список Forbes «30 самых успешных предпринимателей моложе тридцати в области образования». Однако, учитывая темпы развития компании, они нуждались в еще большей приоритизации. OKR гарантировали процесс, который они уже запустили.

* * *

Бретт Копф: Я вырос в Скоки, Иллинойс, и мне было нелегко сосредоточиться на уроках в школе. Хорошо, когда мне разрешали двигаться, но сидеть за партой было настоящей мукой. Сорок минут математики казались целой вечностью. Я был одним из тех мальчишек, которые постоянно дерутся с соседями или плюются бумажными шариками. Мне было неинтересно.

В пятом классе я прошел тестирование и получил диагноз: синдром дефицита внимания с гиперактивностью и дислексией (СДВГ). Мне было нелегко складывать из букв слова и предложения. С цифрами получалось еще сложнее.

Мои родители были предпринимателями и работали с пяти утра. Я тоже старался изо всех сил, но оценки падали, как и моя уверенность. В старших классах стало еще хуже. Когда одноклассники называли меня глупым, я им верил.

Потом, в одиннадцатом классе, учительница Дениз Уайтфилд стала обучать меня в личном порядке, один на один – и это изменило мою жизнь. Каждый день она начинала с вопроса: «Что тебе нужно сегодня сделать?». Я показывал список: домашнее задание по истории, эссе по литературе, подготовиться к контрольной по математике. И тогда она предлагала очень мудрое решение: «Хорошо, давай выберем что-либо одно и обсудим это». Мы работали над каждым заданием по отдельности, и у меня все получалось. «Старайся, – поощряла она меня. – Ты все поймешь. Я никуда не тороплюсь». И я переставал паниковать. Учеба никогда не давалась мне просто, но я начал верить, что справлюсь.

Моя мама разговаривала с миссис Уайтфилд каждую неделю, приходила в школу минимум раз в месяц. Они действовали слаженно и буквально гарантировали мне успех. Уверен, я тогда не мог в полной мере осознать, насколько важно их общение друг с другом, но это точно посеяло во мне семена чего-то важного.

Даже после улучшения моих оценок вступительный экзамен в колледж – ответить на шестьсот вопросов и не двигаться в течение четырех часов – был настоящим ужасом для человека с СДВГ. Но каким-то непостижимым образом я поступил в Мичиганский государственный университет, что стало моей первой крупной победой.

Когда люди пытаются решить чудовищные проблемы с образованием в стране, они обычно начинают с учебной программы или «отчетности», то есть с оценок. Они упускают из виду человеческие связи. Этому и посвящен Remind.

Twitter для образования

Как и многие проекты, Remind начался с проблемы одного человека. На первом курсе колледжа мне никак не удавалось сдавать работы в срок и следить за расписанием, которое мои преподаватели меняли на ходу. Лишившись поддержки, я завалил экзамены по трем специализациям, пока не выбрал экономику сельского хозяйства – самое простое, что только можно было найти. Однако у меня по-прежнему было по пять предметов в семестре, и каждый из них предполагал по тридцать пять заданий, опросов и тестов. Успех в колледже зависит от тайм-менеджмента. Когда начать писать десятистраничное эссе по политологии? Как подготовиться к экзамену по химии? Все сводится к динамическому целеполаганию, и каждый раз я терпел неудачу.

Критической точки я достиг на первом курсе, после того как все силы потратил на эссе и получил посредственную оценку. Для пущего унижения мне пришлось отслеживать эту мерзкую оценку по корявой и неэффективной онлайн-системе на своем лэптопе. С друзьями мы общались по BlackBerrys; почему же учебные данные не могли быть такими же доступными и актуальными? Почему преподаватели не могли связаться со студентами по смартфону в любое время и в любом месте? Мне безумно хотелось придумать что-то, чтобы помочь таким, как я. Я позвонил своему старшему брату Дэвиду, который работал в службе веб-безопасности в крупной страховой компании Чикаго. Я сказал: «У тебя двадцать четыре часа, чтобы решить, хочешь ли ты основать такую компанию со мной». Пять минут спустя он перезвонил и сказал: «Хорошо, я с тобой».

Два года мы с Дэвидом блуждали в потемках. Я ничего не смыслил в технологии и еще меньше в разработке продукта и производстве (мой реальный опыт работы ограничивался стажировкой в Kraft Foods, где я в основном расфасовывал на складе печенье). Несколько студентов поделились со мной своими учебными планами, и я записал макрос в Excel, чтобы отправлять уведомления на мобильные телефоны: «Бретт Копф, у вас опрос по истории завтра в восемь утра, не забудьте подготовиться». Система была архаичной и абсолютно немасштабируемой, но для нескольких сотен активных пользователей, включая меня, она сработала. Я сумел окончить Мичиганский государственный университет.

В начале 2011 года я переехал в Чикаго, чтобы вплотную заняться приложением. Собрав $30 000 у друзей и семьи, мы с Дэвидом с головой погрузились в предпринимательство – с пастой на ужин и всеми прочими вытекающими последствиями. И потерпели неудачу из-за моего высокомерия. Мы слишком много времени потратили на встречи с потенциальными инвесторами и на разработку сложной, запутанной схемы сайта, совсем не изучая реальные проблемы и нужды преподавателей. Мы еще не сосредоточились на самом главном.

Когда оставалось всего несколько сотен долларов, наша компания попала в Imagine K12, акселератор Кремниевой долины для стартапов, специализирующихся на образовании. Наша миссия формулировалась примерно так: «Remind101: безопасное место для общения преподавателей, студентов и родителей. Мы строим самую мощную коммуникационную платформу в сфере образования с использование SMS. Представьте себе Twitter для образования». Миллионы детей испытывали трудности с обучением, как я, и бесчисленное количество учителей старались помочь им. Я был достаточно смелым и наивным, считая, что мы способны изменить что-либо.

До нашего Demo Day (дня презентации для инвесторов) оставалось 90 дней, и Дэвид ушел с работы и переехал в Долину. Мы хорошо усвоили три ключевых лозунга предпринимателей:

• решить проблему;

• создать простой продукт;

• общаться с пользователями.

Пока Дэвид учился писать коды, запершись в комнате, я на десять недель сосредоточился на единственной цели: проинтервьюировать 200 учителей США и Канады (можно сказать, это были мои первые OKR). Связавшись с 500 преподавателями в Twitter, мне удалось организовать 250 личных встреч, так что свой план я перевыполнил. Когда выслушаешь достаточное количество людей, быстро понимаешь, что общение вне школы – одно из основных проблемных мест нашего проекта. Пока звенит звонок, учителя приклеивают стикеры со словами Сдать домашнюю работу завтра на плечи учеников. Разве нельзя придумать что-то получше?

Традиционное «дерево обзвона»[70]70
  Телефонное дерево, дерево обзвона – принцип оповещения персонала организации о чрезвычайной ситуации, когда один из служащих обзванивает небольшую группу коллег, а те, в свою очередь, другие группы и т. д. Прим. ред.


[Закрыть] и получение разрешений от родителей – процесс трудоемкий и ненадежный. Что же касается SMS между тридцатилетними учителями и двенадцатилетними учениками, то здесь могли возникнуть проблемы юридического характера. Учителя нуждались в безопасной платформе, без личных данных, – доступной, но при этом приватной. И чтобы работы было меньше, а не больше.

На пятнадцатый день мы подготовили примерную бета-версию Remind. На простом листе бумаги мы нарисовали от руки мобильные телефоны и имейл, а сверху написали: «Ваши ученики смогут получать ваши сообщения…» А внизу три варианта: «Пригласить», «Распечатать», «Поделиться». Созвонившись с учителями по Skype, я подносил этот лист бумаги к экрану и говорил: «Вы сможете написать любое сообщение своим студентам, нажать кнопку, и они не увидят ни вашего телефона, ни профиля в соцсетях». Я сделал это бесчисленное количество раз, и преподаватели каждый раз буквально падали со стула. «Надо же, – говорили они, – это решит столько проблем!»

И мы с Дэвидом поняли, что находимся на верном пути.

Масштабирование на скудном бюджете

К семидесятому дню наш софт был готов. Учителя могли зарегистрироваться на сайте, сформировать виртуальный «класс» и присвоить каждому ученику и родителю персональный номер для текстовых сообщений. Мы быстро расширялись, хорошим признаком стали 130 тысяч сообщений за три недели после запуска. У нас было то, о чем мечтает каждая новая компания, – стабильный рост. Когда наступил Demo Day, я вошел в большую, шумную комнату, где находились представители одиннадцати стартапов и сотни инвесторов. У меня было всего две минуты на презентацию и два часа на общение. Минимум сорок человек получили мои визитки.

Рост требует денег. К началу 2012 года мы с братом задолжали $10 000. И тогда Ulu Ventures, компания Мириам Риверы и Клинта Корвера, снабдила нас спасительными $30 000. Еще одно вливание последовало от Маниша Арора, продакт-менеджера Google, который позднее основал MightyText и стал моим наставником. Remind продолжал расти как на дрожжах благодаря посевному капиталу[71]71
  Посевной капитал (Seed Capital) – источник финансирования для предприятий, пребывающих на стадиях стартапа или раннего роста, где производимый продукт или услуга находятся в фазе концепции или развития. Прим. ред.


[Закрыть]. Иногда – вообще чаще всего – мы чувствовали себя учениками чародея, настолько все происходило быстро и бесконтрольно. В какой-то момент мы добавляли по 80 тысяч новых пользователей в день, хотя наша команда состояла всего из пяти человек, причем только двое были инженерами. На маркетинг мы еще не тратились. Я разговаривал с учителями, получал от них обратную связь, а они рассказывали о нас пятидесяти коллегам. Так как наша служба была бесплатной, разрешения от руководства школьных округов не требовалось.

Наши цели оставались исключительно количественными – до осени 2013 года, когда мы достигли шести миллионов пользователей и получили финансирование серии «А» от Чамата Палихапитийи и Social+Capital Partnership. Маниш уже давно убеждал нас основывать свои решения на более надежных данных, а Чамат показал, как составить общую картину положения компании всего с одним листом данных. А еще он научил нас отделять важное от второстепенного, как, например, количество зарегистрированных пользователей. Неважно, сколько учителей зарегистрировались в Remind, если они не пользуются им.

К тому моменту, как Джон Дорр увидел наши цели в туалете нашего офиса, они уже стали намного более конкретными. Мы сформулировали три ключевые метрики: еженедельные активные учителя, ежемесячные активные учителя и процент удержания.

Затем я добавил несколько квартальных инициатив: переместить базы данных, построить приложение, нанять четырех человек. Я хотел, чтобы все сотрудники компании видели, чем мы занимаемся.

Обосновавшись в однокомнатном лофте и все еще испытывая нехватку в инженерах, мы с трудом подготовили и запустили мобильное приложение. Но Джон знал, что мы сосредоточились на самом важном. Наши цели стали четкими и количественно измеримыми, и мы были буквально помешаны на пользователях (преподавателях) с самого начала.

Сооснователь Remind Бретт Копф, администраторы муниципальных школ округа Клинтондэйл Мелони Каргилл и Дон Санчез, сооснователь Remind Дэвид Копф (2012)

В феврале 2014 года, как раз перед тем, как мы получили финансирование серии «В» (от Kleiner Perkins), Джон рассказал нам про OKR. Он привел несколько примеров компаний, использующих систему: Intel, Google, LinkedIn, Twitter. Мы впервые услышали про метод, который позволит нам сохранить приоритеты, верное направление, мониторинг и обеспечит поддержку на каждом шагу. И я подумал: почему бы не попробовать OKR?

Цели для роста

В августе того года, когда все готовились вернуться в школу, приложение Remind взорвалось: более 300 тысяч учеников и родителей скачивали его ежедневно. Мы заняли третье место в Apple App Store! К концу осеннего семестра количество сообщений превысило миллиард. Нам пришлось поспешно активизировать весь производственный процесс в каждом отделе. Наши цели не отличались помпезностью, но все они были крайне необходимы.

Мы стали применять OKR, когда в нашей компании работали четырнадцать человек. За два года нас стало шестьдесят! Мы уже не могли все вместе собираться за одним столом, чтобы обсудить приоритеты на следующий квартал. OKR стали колоссальным подспорьем и помогли людям сосредоточиться на том, чтобы вывести компанию на следующий уровень. Чтобы выполнить цели по привлечению учителей, а также ключевые результаты с конкретными сроками, нам пришлось отказаться от многого другого. На мой взгляд, качественно можно заниматься только одним проектом, так что нужно точно знать, что это за проект.

Приведу пример: по сей день одна из самых востребованных функций нашего приложения – повторное сообщение. Допустим, преподаватель хочет напомнить всем пятиклассникам принести повесть, которую они читают в школе, и напоминать об этом каждое утро понедельника автоматически. Замечательная функция, но стоит ли делать из этого приоритет и тратить время инженеров? Повлияет ли это на вовлеченность пользователей? Ответ – «нет», и мы решили отложить эту задачу: сложный выбор для организации, ориентированной на нужды преподавателей. Без нашей новой дисциплины целеполагания мы вряд ли смогли бы удержаться.

OKR помогли нам двигаться вперед и делать это не сверху вниз. После голосования по основным целям на квартал лидеры отправлялись к сотрудникам и говорили: «Вот что мы считаем важным и почему». А сотрудники говорили: «Хорошо, а как нам реализовать эти цели?». Поскольку все было записано, люди знали, чем занимаются остальные. Никакой путаницы, критики или разбора полетов. OKR избавили нас от всех этих сложностей.

Лично мне система тоже помогла сосредоточиться. Стараясь ограничиться максимум тремя-четырьмя целями, я их распечатал и развесил недалеко от компьютера и планшета – повсюду. Каждое утро я говорил себе: «Вот мои три задачи; что я сегодня должен сделать, чтобы продвинуть компанию вперед?» Это прекрасный вопрос для любого лидера, даже если у него нет проблем с обучением.

Я открыто обсуждал свои достижения и неудачи, говорил людям: «Вот три вещи, над которыми я работаю, и вот в этом я катастрофически отстаю». По мере роста компании сотрудникам нужно видеть приоритеты СЕО, понимать, как они влияют на общий успех. И они должны знать, что нет ничего страшного в том, чтобы допускать ошибки, исправлять их и идти дальше. Нельзя бояться провала. Это душит инновации.

В быстрорастущих стартапах эффективные лидеры постепенно отказываются от работы, которую выполняли вначале. Как многие основатели, я занимался и бухгалтерией, и зарплатами, что отнимало кучу времени. Одним из моих первых OKR было перепоручить финансовые вопросы и сосредоточиться на продукте и стратегии, наших основных делах. Помимо этого, мне пришлось привыкнуть к работе с целым рядом управленцев. Мои OKR смягчили переходный период и облегчили привыкание, не дали мне вернуться к прежним методам работы или скатиться до микроменеджмента.

Наследие OKR

OKR, по сути своей, – простой процесс, но овладеть им с полтычка невозможно. С самого начала мы были очень далеки от основных целей компании, нас тянуло к чрезмерным амбициям. Мы могли сформулировать семь-восемь смелых задач, хотя возможностями обладали на реализацию в лучшем случае двух.

Когда Джон вошел в нашу жизнь, стратегическое планирование было для меня в новинку. Вероятно, нам следовало помедленнее вникать в процесс OKR, а не вводить всю систему сразу. Но, несмотря на ошибки, я бы не стал ничего менять. OKR помогли Remind улучшить управление и повысить достижения. Через три квартала после внедрения системы мы получили финансирование серии «С» в размере $40 миллионов. Это гарантировало стабильное будущее.

* * *

Для Remind нет границ. Во время роста и изменений она никогда не забывала о смысле и цели своей работы – облегчить работу преподавателям. Бретт и Дэвид Копф непоколебимы в своем видении – «дать каждому ученику возможность преуспеть». Как говорит Бретт: «Мы живем в эпоху, когда можно нажать кнопку и получить такси через пять минут. Но когда у ребенка возникают трудности в школе, проходят недели или месяцы, прежде чем родители узнают об этом. Remind стремится решить эту проблему – сосредоточившись на самом важном».

Глава 6. Обязательства: Nuna

Джини Ким

Сооснователь и СЕО

Nuna – это непростая история о семейной трагедии и мечте Джини Ким улучшить медицинское обслуживание американцев. О том, как она раскручивала Nuna, несмотря на годы неудач. И о том, как она набрала инженеров и специалистов по обработке и анализу данных, чтобы добиться смелой цели: с нуля построить новую платформу для обработки данных бесплатной медицинской помощи по программе Medicaid.

Наряду с приоритизацией, обязательства – основной элемент первой суперсилы. Внедряя OKR, лидеры должны публично посвятить себя достижению целей, проявлять стойкость и непоколебимость. В Nuna, платформе по обработке и анализу данных в сфере здравоохранения, сооснователи пережили фальстарт OKR. Они решили выявить приоритеты для всей организации. Они понимали, что нужно продемонстрировать упорное стремление выполнить свои индивидуальные OKR и помочь команде сделать то же самое.

Nuna появилась в 2014 году. Прошло четыре года, компания заключила масштабный контракт с Medicaid и собирает данные, чтобы сделать систему здравоохранения более эффективной для людей, которые больше всего нуждаются в ней. Применяя технологии и уроки, усвоенные в Medicaid, Nuna помогает крупным компаниям повысить эффективность и качество здравоохранения в медицинском страховании. Вся эта работа опирается на искусное целеполагание OKR, с которыми Джини впервые познакомилась, будучи продакт-менеджером в Google.

Эта история отражает два аспекта целеустремленности как суперсилы. Как только команда Nuna овладела ими, OKR обеспечили непоколебимое стремление к самым эффективным и значимым целям. В то же время и лидеры, и сотрудники научились доверяться самому процессу OKR и вкладываться в него без оглядки.

* * *

Джини Ким: История Nuna крайне личностная. Когда моему брату Кимонгу исполнилось два года, у него диагностировали тяжелую форму аутизма. Через несколько лет у Кимонга случился первый серьезный эпилептический припадок в Диснейленде. За секунду до этого все было хорошо, а потом он уже лежал на полу и едва мог дышать. Будучи эмигрантами из Кореи с весьма ограниченными ресурсами и плохим знанием английского языка, мои родители оказались совершенно беспомощными. Без социальной помощи моя семья наверняка обанкротилась бы. Задача записать нас в программу Medicaid легла на меня, хотя мне было всего девять лет.

Я пришла в Google в 2004 году, это была моя первая работа после колледжа и я никогда не слышала об OKR. Но со временем они стали жизненно необходимым компасом, который помогал мне и моим командам ориентироваться в Google и доводить до ума самую важную работу. Один из первых продуктов, над которым я работала, Google Health, научил меня, насколько важны данные для совершенствования здравоохранения. Я также узнала, как сложно бывает получить доступ к медицинским данным, даже к собственным. В 2010 году этот опыт навел меня на мысль основать компанию.

Вначале мы не использовали OKR. У Nuna не было финансирования и, соответственно, клиентов. Я работала на полную ставку, а пять других сотрудников – на полставки (в том числе сооснователь компании, мой аспирант Дэвид Чен), но зарплату никто не получал. Вместе мы настрочили прототип и пообщались с несколькими крупными работодателями, которые использовали программу самострахования. В тот первый год у нас не появилось ни одного заказа, и небезосновательно. Нам казалось, что мы знаем, в чем нуждается рынок, но еще недостаточно хорошо понимали своих клиентов, чтобы эффективно отстаивать собственный продукт.

СЕО Nuna Джини Ким с братом Кимонгом

Когда через два года у нас все еще не было заказов, я поняла, что пора учиться. Каких преимуществ искали директора? Как выглядят значимые инновации на рынке здравоохранения? Я облачилась в деловой костюм и ударными темпами прошлась по HR-конференциям, чтобы выяснить это.

В 2012 году то, что я узнала, помогло нам привлечь несколько компаний из списка Fortune 500. Более двух лет отказов, разочарований и бесчисленного количества лапши на ужин привели к тому, что Nuna достигла соответствия продукта рынку. Однако в стартапе единственное постоянное – это изменения, и Nuna предстоял непростой период. Вернувшись в Бэй-Эриа после шести месяцев стажировки в Healthcare.gov, мы получили финансирование на $30 миллионов. И наконец смогли выплачивать зарплату своей команде – и сможем делать это еще много лет.

К тому моменту я узнала, что правительство объявило конкурс на создание первой базы данных для участников Medicaid: 74,5 миллиона человек в пятидесяти штатах, пяти административных единицах и округе Колумбия. Эта инициатива уже несколько раз провалилась. После непрерывной трехсуточной работы с массой адреналина и Red Bull мы успели подать заявку в Центры услуг Medicaid вовремя. Через два месяца мы узнали, что выиграли конкурс.

Масштабирование Nuna оказалось колоссальной задачей, причем в трех направлениях. Во-первых, сам бизнес, соблюдение юридических требований, безопасности и приватности. Во-вторых, инфраструктура нашей платформы. В-третьих, наша база сотрудников, от пятнадцати до семидесяти пяти человек. Нам пришлось выстроить базу данных с историями болезней и при этом вести дела с клиентами – и закончить все за год. Чтобы добиться результата, нам требовалось сосредоточенности и целеустремленности больше, чем когда-либо.

В 2015 году мы предприняли первую попытку внедрить OKR. Как бывший гуглер я верила в их силу. Но недооценивала, сколько труда нужно, чтобы внедрить их, а также эффективно выполнять. Следует постепенно, шаг за шагом развивать умение ставить цели. Я усвоила из личного опыта: когда делаешь слишком много и слишком быстро, все закончится трагедией.

Мы сформулировали ежеквартальные и ежегодные OKR и изложили их всем сотрудникам Nuna с первого же дня. Тогда мы были крошечными, не больше двадцати человек – не так уж сложно, можно подумать. Однако процесс не прижился. Некоторые так и не определились со своими индивидуальными OKR; некоторые вроде бы определились, но отправили их в дальний ящик.

Оглядываясь назад, я бы начала с нашей команды лидеров, состоящей из пяти человек. Чтобы структурированное целеполагание оказалось эффективным, как наша компания узнала на собственном опыте, управленцы должны взять на себя ответственность за процесс. Можно потратить целый квартал или два, чтобы преодолеть сопротивление ваших менеджеров и акклиматизировать их к OKR, – показать, что это не неизбежное зло или формальное упражнение, а практический инструмент для реализации основных приоритетов организации.

Пока все управленцы не включатся в процесс, нельзя ожидать, что сотрудники последуют вашему примеру, особенно когда OKR компании амбициозные и труднодостижимые. Чем сложнее задача, тем заманчивее бросить ее. Люди ждут, что начальство поставит цели и подаст пример. Если во время шторма офицеры покидают корабль, нельзя ожидать, что рядовые моряки приведут его в порт.

В середине 2016 года мы попробовали еще раз, с новой целеустремленностью и решимостью. Но даже увидев, что команда управленцев готова следовать процессу, я знала, что расслабляться нельзя. Как лидер я должна была отслеживать все действия сотрудников. Я отправляла им имейлы, чтобы поощрять их на составление индивидуальных OKR. Если они не отвечали, я связывалась с ними через Slack, мессенджер команды. Если они все равно не слышали меня, я писала им SMS. Если даже после этого они не реагировали, я хватала каждого за руку и просила: «Пожалуйста, напишите свои OKR!».

Чтобы вдохновить команду на истинную целеустремленность, лидеры должны делать то, что говорят. Они должны подать пример поведения, которого ждут от сотрудников. Рассказав о своих индивидуальных OKR на общем собрании, я удивилась, как сильно это помогло компании сплотиться вокруг процесса. Это продемонстрировало всем, что я тоже несу ответственность. Наши сотрудники спокойно могут оценить мои OKR и посоветовать, как их улучшить, и это многое меняет. Приведу пример с моими оценками (по шкале Google от 0,0 до 1,0) в скобках. Могу сказать, что я получила немало конструктивных советов по поводу формулировки этих обманчиво простых и критически важных OKR для найма персонала.

Мы также добавили два ключевых результата, чтобы оценить нашу приверженность профессиональному развитию:

В Nuna наша приверженность OKR абсолютно публична и прозрачна, но иногда система приносит больше пользы в частном режиме. В четвертом квартале 2016 года я решила нанять вице-президента для взаимодействия с нашим клиентом – критический шаг для акселерации роста данного бизнес-подразделения. Для компании это новая позиция, и невозможно было прогнозировать реакцию персонала. Частные OKR, только для меня и Дэвида, усилили мое стремление ускорить рекрутинг, что поощряло меня разговаривать один на один с ключевыми заинтересованными лицами в компании, найти возможных кандидатов и, наконец, запустить более формальный рекрутинг.

Стартапы по определению борются с неопределенностью и неоднозначностью. По мере расширения Nuna от работодателей с самострахованием до колоссальной базы данных Medicaid и новых продуктов для медицинского обслуживания мы все больше стали опираться на OKR. Вся наша команда нуждается в приоритетах – это обязательное условие. Благодаря OKR мы провели ряд обсуждений в компании, которые иначе не состоялись бы. Мы стали более сплоченными. Вместо того чтобы на ходу реагировать на внешние события, мы действуем целенаправленно, следуем своим планам на каждый квартал. Наши сроки стали жестче и при этом достижимее. Мы целеустремленно делаем то, что пообещали сделать.

Каков вывод из нашей истории? Как говорит Дэвид: «Первый блин комом. С первого раза не удастся овладеть системой, да и вторая и третья попытки не станут идеальными. Но не отчаивайтесь. Проявите стойкость. Нужно адаптировать систему, сделать ее своей». Целеустремленность питает сама себя. Не отклоняйтесь от своих OKR, как показывает мой опыт, и вы пожнете удивительные плоды.

Сегодня благодаря неоценимой поддержке системы управления контентом (CMS) Nuna создала надежную, гибкую платформу для обработки и анализа данных, чтобы хранить частную медицинскую информацию более 74 миллионов американцев. Но мы не намерены на этом останавливаться. Мы хотим, чтобы наша платформа информировала руководителей и политиков, которые сражаются с дорогостоящей и запутанной системой здравоохранения. Мы хотим, чтобы она предоставляла аналитические данные и помогала прогнозировать и предотвращать болезни. А главное, мы хотим, чтобы она сыграла важную роль в улучшении здоровья нации. Это непросто. Но как я узнала в Google: чем сложнее миссия, тем важнее OKR.

Прошло столько лет, и мой младший брат Кимонг говорит только три слова: омма, аппа и нуна – что по-корейски значит мама, папа и старшая сестра. Кимонг дал нашей компании имя и миссию. Теперь дело за нами, мы опираемся на наше стремление выполнить поставленные OKR, помочь улучшить качество здравоохранения для каждого.

* * *

В январе 2017 года Nuna приоткрыла занавес над своей работой с Medicaid. В интервью The New York Times исполняющий обязанности директора Центров обслуживания Medicaid Эндрю М. Славитт назвал облачную базу данных Nuna «почти что историческим явлением», прыжком от разрозненного хранения данных до первого «системного взгляда на программу Medicaid»[72]72
  Lohr, St. Medicaid’s Data Gets an Internet-Era Makeover. New York Times, 2017, January 9.


[Закрыть].

Всего за несколько лет команда Nuna оказала сильнейшее влияние на систему здравоохранения США. Но каждый, кто знает Джини и Дэвида – и их целеустремленность в применении OKR, – скажет, что это только первые шаги.