Текст книги "Принципы лидера"

Глава 2. Подлинность и доверие

Убедитесь, что вы поставили ногу куда надо. И крепко стойте на ногах.

Авраам Линкольн

Необходимые компоненты эффективного лидерства

Часто умение оставаться честным считают самым большим вызовом, с которым люди сталкиваются в профессиональной и частной жизни. Возможно. Но, на мой взгляд, есть проблема посерьезнее.

Не поймите меня неправильно. Жить по чести не так-то просто. Человечество только бы выиграло, если бы людям удавалось делать это чаще. Многие мои герои – Джордж Вашингтон, Авраам Линкольн, Тедди Рузвельт и Дэвид Паккард – считались воплощением честности, надежности и чести. Они не были идеальными людьми – никто не может похвастаться этим, – но обладали перечисленными качествами.

Говоря о честности со своими детьми и наставляя их: «Не лги, не кради, не обманывай, соблюдай правила, даже когда никто не видит», мы требуем от них поведения, которому в повседневной жизни следуют десятки миллионов людей. Честность вполне достижима, и обычно понятно, что подразумевается под этим качеством. Быть честным помогают и вера, и семья, и даже страх перед законом.

Гораздо сложнее, особенно взрослому человеку, оставаться добросовестным – говорить правду и быть честным не только с самим собой, но и с другими: коллегами, сообществом, всем остальным человечеством, даже если подобные высказывания могут вызвать критику или привести к раздорам. Людей, честных с другими, миллионы, но сколько из них верны себе?

Подлинность – сложная многомерная характеристика. Она важна для укрепления доверия, а следовательно, и для успешного лидерства[17]17
  См. Bennis W. On Becoming a Leader. Chapter 2. P. 74–90; George B., Sims P. True North: Discover Your Authentic Leadership. 2^nd ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2015. P. 91–114. Издана на русском языке: Джордж Б., Симс П. Уроки выдающихся лидеров: Как развить и укрепить лидерские качества. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.


[Закрыть]. Подлинность воплощается в следовании совету Линкольна, который он дал медсестре, помогая ей выйти из экипажа: «Убедитесь, что вы поставили ногу куда надо. И крепко стойте на ногах». Как решить, куда именно встать? А когда решение принято, каково это – иметь мужество отстаивать свои убеждения?

Попытки обрести себя

Понять, что такое подлинность, можно через отрицание. Рассмотрим поведение, которое точно нельзя считать таковым. Я вырос в 1960-е годы, когда существовал аналог популярного ныне движения за подлинность. Молодые люди того времени отказывались от навязанных социальных ролей и ожиданий, пытаясь стать «настоящими», то есть действовать в соответствии с атавистическими импульсами, не сдерживаемыми внешними законами и правилами. Я понимаю этот подход, но за прошедшие полвека неоднократно был свидетелем того, какие трудности вызывало неуклонное следование ему. Столь же сомнительна подлинность, которая допускает победу любой ценой. Мы люди, а не просто животные. На мой взгляд, наша основная задача – совершенствоваться, становиться лучше. И учиться этому.

В последнее время широкое распространение получила теория аутентичного, или подлинного, лидерства. Названием своим она обязана Гарвардской школе бизнеса, а информацию о ней можно почерпнуть из книг по менеджменту и выступлений популярных бизнес-спикеров, из-за чего смысл термина со временем размывается.

Я настороженно отношусь к бизнес-теориям, которые стремительно набирают популярность и внезапно оказываются у всех на устах. Многие из них так же быстро сходят со сцены. В своей нынешней трактовке аутентичное лидерство сводится к логичному совету: «Руководите честно, скромно, с чувством юмора, открытостью и прямотой». Разумеется, все это положительные качества, но та подлинность, о которой говорю я, ими вовсе не ограничивается.

Рассмотрим афоризм, обычно приписываемый Сократу: «Лучший способ приобрести хорошую репутацию – стремиться быть тем, кем вы желаете казаться». Это начальная точка пути к подлинной искренности: нужно определить положительные и истинные качества, которыми вы восхищаетесь, и работать над их закреплением.

Наши предшественники понимали то, о чем мы во многом забыли: при всей своей природной ограниченности каждый человек может стать тем, кем хочет. Пожалуй, в американской истории самым ярким примером этого тезиса служит Джордж Вашингтон. Стремление оставить после себя наследие заставляло его работать над самодисциплиной и личностным развитием. Он усердно соблюдал необходимые правила поведения, став человеком чести, храбрости и доблести. При этом он вовсе не был таким изначально: в молодости ему сильно мешала порывистость. Но к тому времени как Вашингтон стал командующим Континентальной армией[18]18
  Континентальная армия (1775–1783) – регулярные вооруженные силы североамериканских колоний, принимавших активное участие в Войне за независимость США. Их главнокомандующим был генерал Джордж Вашингтон. Благодаря его действиям к концу войны непрофессиональное и плохо вооруженное ополчение стало резервом регулярной армии молодого американского государства. Прим. ред.


[Закрыть], а уж тем более президентом Соединенных Штатов, та фигура, на которую он ориентировался, стала его подлинным «я», что отмечали и друзья, и враги.

И это – часть вашей стратегии: выделите качества, которыми восхищаетесь, любой ценой постарайтесь воплотить их и неизменно сохраняйте скромность. Вам предстоит долгий путь. Бывает, когда вы вдруг решили, что достигли цели, жизнь нередко возвращает вас обратно, к самому началу[19]19
  См. Cashman K. Leadership from the Inside Out: Becoming a Leader for Life. 3^rd ed., rev. Oakland: Berrett-Koehler, 2017. P. 193–194.


[Закрыть].

В моей жизни самые трудные решения касались двух вопросов: какой карьерный путь избрать и какую позицию занять по отношению к проблемам, расколовшим руководимый мною коллектив. Как только я убеждался, что поставил ногу куда надо, оставалось держаться крепче. Обычно я старался сформулировать для себя причины, которые привели меня к выбранной позиции.

Иногда быть искренним сложно

Говорить правду легко, когда на вашей стороне большинство, когда это почти ничем не грозит и сулит верные выгоды. В таких случаях неплохо показать себя любителем истины. Однако говорить неприятную правду – сообщать дурные известия, подвергать себя риску отказа, унижения, побоев или социального остракизма – дело совершенно иное. Всем нам хочется думать, что мы бесстрашно восстанем против лжи, из соображений чести откажемся от неправедной наживы, предпочтем презрение общества отступлению от принципов, – но так ли это? Сохранять верность себе на этом уровне гораздо сложнее, чем просто следовать принятым нормам.

Даже если мы действуем во имя общего блага, горькая правда может оказаться болезненной, особенно если она причиняет боль людям, которые нам дороги. Неудивительно, что многие избегают подобных ситуаций любой ценой. Однако вас, возможно, удивит, что выдающиеся лидеры, в том числе и в Кремниевой долине, считают, что говорить правду исключительно сложно. Возможно, единственный знакомый мне человек, который не беспокоился о том, нравится ли он коллегам, и потому мог быть абсолютно честен, – Стив Джобс. Но для большинства из нас желание нравиться – важная часть существования.

Едва ли кто-то из нас хотел бы стать человеком, который рушит чужие карьеры и жизни и разочаровывает амбициозных сотрудников. Но если мы, например, избегаем увольнять сотрудника, наносящего ущерб, или проводить необходимое сокращение персонала, это неизбежно приводит к более серьезным проблемам и способно повредить команде, ее моральному духу – и даже всей организации.

Забавно, что некоторые руководители, не способные вынести эмоционального бремени при увольнении или сокращении сотрудников, иногда нанимают своеобразного «палача», часто под видом консультанта, делающего за них грязную работу. Такой шаг лишает их возможности совершенствоваться и, хотя приносит временное облегчение, транслирует совершенно отчетливое послание компании: этот руководитель боится касаться дел, которые идут не лучшим образом.

Другим руководителям сложно быть искренними в деловых вопросах. Некоторые CEO просто не могут сказать «нет». Они хотят быть хорошими боссами, одобряющими все инициативы и принимающие любые предложения. Но что, если воплощение мечты одного сотрудника приводит к отрицательным последствиям для всей компании? Встречали вы, наверное, и нерешительных руководителей, меняющих свое мнение после каждого обсуждения. Сотрудники видят это и быстро понимают, что лучше говорить с боссом в последнюю очередь.

Приятно говорить «да», однако негативные последствия такого шага могут еще долго преследовать организацию. На этом пути лучше оставаться верным себе – понять общее направление развития и миссию компании в целом (поставить ногу куда надо) и принять сложные решения (крепко стоять на ногах).

Почему подлинность жизненно важна для лидерства

В самом начале лидерского пути мне случалось попадать в неприятные ситуации: надо было сказать коллеге-профессору, что, если он не изменит свою работу, контракт с ним продлен не будет. Хуже всего было то, что в свое время я помогал ему устроиться на работу: он казался идеальным кандидатом. И действительно, этот человек обладал значительным потенциалом, но имел и серьезные недостатки.

Я понимал, что разговор предстоит непростой, но выбора не было. Если я не потребую изменений, пострадают и университет, и сам сотрудник: реализовать потенциал не получится ни у вуза, ни у профессора. Я знал, что, воздержавшись от замечаний, окажу коллеге медвежью услугу, и решился побеседовать с ним. К сожалению, вынужден признать, что говорил я не столь категорично, как мог бы, и это было ошибкой. Но я все же сказал то, что хотел.

На протяжении многих лет я всегда старался сообщать дурные новости, а не скрывать их и не перекладывать ответственность на других. Разумеется, удовольствия мне это не доставляло. И не всегда все выходило гладко, а результатом становились бессонные ночи. Сложно сочетать эмпатию и гуманизм с необходимостью быть честным и искренним. Но именно такие моменты заставляют жить в соответствии с идеалами – действовать как лидер, которым ты стремишься быть, даже если испытываешь при этом дискомфорт. Так мы и становимся теми лидерами, которыми хотели стать, – преодолевая один неприятный момент за другим.

Когда руководишь крупным учреждением, неизбежны контакты с самыми разными людьми и группами даже в течение одного дня, и каждый от тебя чего-то ждет. За время своего президентства мне приходилось примерять разные маски – мои нынешние качества, мои желаемые качества, мой личный и профессиональный опыт – от одной встречи к другой. Можно сказать, что лидер меняет собственное «я» по нескольку раз за день, но, если он хочет, чтобы его считали искренним, достойным доверия и надежным человеком, все эти «я» должны быть его собственными.

Почему важно вести себя именно так? Потому что настанет время и вам потребуется убедить людей следовать за вами. Возможно, это не лучший путь для удовлетворения их амбиций и реализации личных планов, но он точно будет на благо организации. Если люди не станут доверять вам, не поверят, что вы близко к сердцу принимаете их благополучие, вы никого не сможете увлечь за собой[20]20
  См. Cashman. Leadership from the Inside Out… P. 41–45.


[Закрыть]. Оказаться в таком положении в мире бизнеса – не лучший вариант. А представьте, каково это в условиях университета со множеством социальных групп (преподаватели, прочие сотрудники, студенты, попечители и выпускники), часто придерживающихся противоположных взглядов; при этом одна из групп – профессора с пожизненным контрактом – наслаждается полной безопасностью: их уволить нельзя. Если президент университета не сможет обрести доверие всех этих групп, его карьера будет и малоэффективной, и, по всей видимости, весьма недолгой.

Разумеется, заслужить такое доверие – дело не одного дня. Я всегда считал, что руководство любой достаточно сложной организацией не спринт, а марафон. Каждую ситуацию следует рассматривать в долгосрочной перспективе. Краткосрочное видение – откладывание увольнения сотрудника или продолжение работы по бесперспективному направлению – снизит вашу эффективность как руководителя. Со временем именно способность принимать трудные решения позволит вам завоевать доверие всех заинтересованных сторон. Подробнее я расскажу об этом в главе 5 «Мужество»[21]21
  См. Cashman. Leadership from the Inside Out… P. 51–53.


[Закрыть].

Завоевать доверие других

Подлинность, безусловно, необходима для укрепления доверия со стороны сотрудников компании или университета, но она также важна и при работе с другими заинтересованными сторонами. Хотя корпорации и университеты – очень разные организации, в них есть внутренняя группа (сотрудники) и ряд внешних групп, которые можно (с долей условности) приравнять друг к другу. Схематично эти структуры представлены в таблице.

Как росло доверие в отношениях с внешними группами? В попечительском совете я принял решение придерживаться «истинного взгляда» на любые возникающие проблемы. И в итоге члены совета поняли, что я поддерживаю предлагаемое решение, поскольку считаю, что оно наиболее полно отвечает интересам Стэнфордского университета. Тем не менее я должен был верить, что попечительский совет поддерживает меня: раз они остановили выбор на мне, значит, мы должны действовать заодно. Это единство не обязательно подразумевало единогласие, но если уж мы решали дать инициативе ход, то совет на 100 % поддерживал руководителя, даже если обстоятельства немного менялись и следовало скорректировать курс. Отмечу, что верность принятому решению не исключала сомнений в нем; неуверенности было более чем достаточно, что естественно. Но чтобы новая крупная инициатива стала успешной, руководство и попечительский совет должны быть искренне преданы ей с самого начала (см., например, главу 5 «Мужество», где излагается история неудачной попытки учреждения кампуса Стэнфордского университета в Нью-Йорке). Именно взаимное доверие позволяло руководству университета и попечительскому совету действовать сообща и обсуждать совсем сырые идеи. Это было необходимо для разработки стратегического плана, который впоследствии превратился в Stanford Challenge[22]22
  Стэнфордский вызов (англ.). Прим. ред.


[Закрыть] (подробнее см. главу 7 «Инновации»), и стипендиальной программы Найта – Хеннесси.

В бытность членом совета директоров коммерческой компании я старался работать так же. Я считаю, что руководителей компании должны отличать честность и стремление идти вперед. Хотя совет может задавать руководству сложные вопросы и подвергать его работу сомнению, после принятия решения руководители и совет директоров обязаны действовать заодно. (Я вернусь к созданию крепких рабочих отношений с советом директоров в главе 6 «Сотрудничество и командная работа».)

Со студентами и их родителями я стремился выстроить доверительные открытые отношения, не уклоняясь от вопросов и честно отвечая на них. Каждый год, когда будущие студенты с семьями приходили в Стэнфорд на дни открытых дверей, я встречался с ними, а во время родительских дней принимал отцов и матерей самых заметных студентов. Оба раза после краткой вступительной речи я объявлял, что готов отвечать на вопросы. Меня спрашивали обо всем подряд – от велосипедных шлемов до преподавания этики, от финансовой помощи до того, как выбрать научного руководителя. Я старался отвечать точно и честно. Например, родители часто интересовались, почему мы не запрещаем алкоголь во всех общежитиях кампуса, и настаивали на подобном запрете. Я отвечал, что это может иметь обратный эффект: студенты начнут употреблять спиртное вне кампуса, что, разумеется, гораздо опаснее, или будут пить втайне – а тогда есть риск, что при алкогольной интоксикации студент не сможет вовремя получить медицинскую помощь. Мы понимали, что студенты в любом случае найдут, где выпить, и сосредоточились на том, чтобы они присматривали друг за другом и в случае чего звали на помощь, – именно эти соображения я старался донести до родителей.

В период своего президентского срока я старался посещать общежития первокурсников. На таких встречах я вкратце рассказывал о своем опыте работы в Стэнфорде и предлагал задавать вопросы. Чем только не интересовались студенты: что предпочесть – боксеры или плавки; какие у меня самые любимые места в кампусе; какие предметы и специальность выбрать; каково мое мнение по таким сложным вопросам, как иммиграционная политика, война в Ираке или калифорнийский закон трех преступлений[23]23
  Законы трех преступлений (Законы трех ошибок; англ. Three strikes laws) – законодательные акты, на основании которых суды штатов должны приговаривать тех, кто совершил три тяжких преступления, к длительным срокам. Такая практика осуждения преступников-рецидивистов стала очень популярной в США в конце XX века. Название восходит к правилам игры в бейсбол, где отбивающий может пропустить два удара и выбывает из игры, пропустив третий. Первый закон трех преступлений был принят в 1993 году в штате Вашингтон. Год спустя аналогичный закон одобрили в штате Калифорния. Он получил название «Три удара – и ты выбыл» (англ. Three Strikes and You’re Out), так как согласно ему совершившие третье преступление приговаривались фактически к пожизненному заключению. Прим. ред.


[Закрыть].

Студенты, требовавшие отказаться от вложений в акции топливных компаний, были едва ли не самыми неугомонными. Я отвечал им, что попечители, рассматривая отказ от тех или иных вложений, должны руководствоваться стандартной процедурой выяснения общественной опасности, которую представляет компания. В случае с топливными корпорациями довольно сложно уравновесить общественные блага от получения энергии (в частности, при сжигании угля) с негативными последствиями изменения климата. В итоге мы сочли необходимым отказаться только от вложений в акции угольных компаний. Хотя и для США, и для университета отказ от любого ископаемого топлива нецелесообразен, можно исключить хотя бы уголь, заменив его менее вредными альтернативами – к примеру, природным газом. Такое решение удовлетворило не всех студентов, но мы смогли провести обсуждение этой проблемы. Я могу искренне сказать, что мне оно казалось правильным, хотя и у глобального отказа от ископаемого топлива имелись свои резоны и свои достоинства.

Цель моих визитов в общежития первокурсников – завязать добрые отношения со студентами. Я хотел, чтобы они познакомились со мной не как с президентом, а как с человеком, поняли, что я стараюсь делать то, что, по моему мнению, максимально отвечает интересам университета, а также пытался показать, что действую, руководствуясь в основном рациональными доводами. Я надеялся, что это заложит основу будущих доверительных отношений, и обычно не ошибался в своих ожиданиях.

Так же как я стремился быть открытым и достойным доверия студентов и их семей, так и корпорации должны прилагать все силы для того, чтобы устанавливать доверительные отношения с клиентами. Компании, которые вводят клиентов в заблуждение относительно качества своего продукта, его доступности или надежности, лишатся в итоге и клиентов, и репутации, а привлечь новых покупателей взамен потерянных будет непросто. Недавние скандалы в корпоративном мире, связанные именно с обманом клиентов, напоминают: утраченное доверие вернуть очень сложно.

Важность доверия – одна из причин, по которым Google всегда стремится к достоверности поисковой выдачи и отделяет ее результаты от рекламных объявлений. Ведь если люди не будут доверять алгоритмам поиска Google, они перестанут им пользоваться.

Как член совета директоров корпорации, я осознавал важность доверия между компанией и ее акционерами. Степень доверия в данном случае должна значительно превышать минимальный уровень, установленный законом Сарбейнса – Оксли о борьбе с бухгалтерским и корпоративным мошенничеством[24]24
  Закон Сарбейнса – Оксли был принят Конгрессом США в 2002 году с целью ограничить мошенничества с бухгалтерской отчетностью, обязав компании организовать внутренний контроль, а СЕО и финансовых директоров лично подписывать все документы финансовой отчетности, что при обнаружении преднамеренных искажений грозит им административным и уголовным наказанием. Также закон обязывает СЕО и финансовых директоров вернуть полученные зарплаты и бонусы, если в отчетности, которую они подписали, обнаружатся нестыковки. Прим. ред.


[Закрыть]. Верят ли акционеры, что топ-менеджмент честно работает над преодолением трудностей и умело использует свои возможности? Ведь если это не так, зачем им вкладывать средства в эту компанию (есть ведь и другие)?

Отношения университета с его выпускниками и меценатами еще важнее, чем отношения коммерческой компании с ее акционерами. В конце концов, акционеров можно заменить, хотя процесс этот будет болезненным и, вероятно, уронит стоимость акций. Выпускников и меценатов университет собирает десятилетиями, и заменить их чрезвычайно трудно.

Чтобы привлечь эту группу, рассказать ее участникам, что происходит в университете, и обсудить наше видение Стэнфорда, мы проводили мероприятия, где я старался разделить с ними то воодушевление, которое испытывал от организации и ее возможностей. Мой энтузиазм имел решающее значение, выпускники и меценаты поддержали нашу работу и нашу миссию. И он сыграл свою роль, потому что я был искренним. Его корни – в моей глубочайшей преданности университету, вере в него и желании увидеть, как наши планы претворятся в жизнь.

Помимо вдохновения потенциальный меценат должен доверять университету, так же как клиент, планирующий крупную покупку, должен доверять поставщику. Солидный спонсор, обсуждающий с президентом значительный взнос, должен быть полностью уверен, что президент и его университет направят средства на благое дело. Во многих случаях президент подкрепляет значимость потенциального взноса – часто при помощи дополнительных ресурсов. Такие доверительные отношения способствуют появлению новых инициатив, невозможных без значительной спонсорской поддержки.