Текст книги "Принципы лидера"

Подлинное лидерство – путь роста и взаимопонимания

Мне повезло: интерес к информационным технологиям обнаружился у меня еще в школе, а уже в колледже я решил стать преподавателем. От этого пути я никогда не уклонялся и ни разу не пожалел о своем выборе. Даже отказавшись от 80 %-ной нагрузки в Стэнфорде ради компании MIPS, специализирующейся на разработке микропроцессоров, я был уверен, что рано или поздно вернусь в университет. Вот уже 40 лет Стэнфордский университет – мой основной и единственный работодатель. Наверное, для Кремниевой долины я какая-то аномалия: здесь считается в порядке вещей за 20 лет сменить двух-трех работодателей.

Помогает ли работа в одной организации приобрести репутацию принципиального и искреннего сотрудника? Возможно. Перспектива сохранять лояльность одному-единственному работодателю в течение нескольких десятилетий, общение с одними и теми же коллегами на протяжении всего этого времени укрепляют желание быть честным до конца. Однако в некоторых случаях академическая карьера может привести к несостоятельности или пресыщенности. Если человека нельзя уволить, зачем ему перерабатывать, излишне нагружать себя, стойко встречать новые вызовы и принимать трудные решения? Все просто: репутация – самый важный актив. Если стоять на месте, она не только не укрепится, но и постепенно начнет разрушаться.

Напротив, при стремительной карьере (в коммерческой компании) человек не может устоять перед соблазном: тут срезать углы, там погнаться за краткосрочными выгодами, здесь умалить достижения коллег. В конце концов, если что-то пойдет не так, всегда можно поменять компанию и начать заново. Однако постоянная смена окружения и необходимость конкурировать с другими тоже способствуют нормативному поведению. Вот почему среди наиболее просвещенных, честных и уважаемых людей, которых я знаю, много CEO корпораций. Беспощадность поможет взобраться на вершину, но едва ли многие советы директоров и акционеры позволят прийти к власти человеку с деструктивным сознанием и поведением.

Вернемся к началу. В юности необязательно сразу определиться, кем вы хотите быть. По моему опыту немногие молодые люди ставят перед собой серьезные жизненные цели – по крайней мере, реально выполнимые. В ходе карьеры вы часто знаете, куда идете в данный момент, но не всегда представляете себе пункт назначения (он еще не определен). Вы задаете направление – и формируете свою личность, двигаясь к цели. Некоторые ключевые ценности могут быть привиты еще в молодости, но большая их часть развивается впоследствии – благодаря жизненному опыту, наблюдению за другими, чтению биографий великих людей. (См. приложение с аннотированным списком моих любимых жизнеописаний.)

Немногие начинают свой лидерский путь уже полностью сформировавшимися личностями. Хороший пример – позиция Авраама Линкольна по отношению к рабству: сперва он был лично против него, но не причислял себя к аболиционистам[25]25
  Аболиционизм – общественное движение конца XVIII–XIX века за отмену рабства в США. Прим. ред.


[Закрыть]. Затем резко воспротивился распространению рабства, считая эту практику аморальной, и в условиях войны[26]26
  Имеется в виду Гражданская война в США в 1861–1865 годах между Союзом двадцати нерабовладельческих и четырех пограничных штатов Севера и Конфедерацией одиннадцати рабовладельческих штатов Юга. Прим. ред.


[Закрыть] издал Прокламацию об освобождении рабов[27]27
  Прокламация об освобождении рабов – документ, состоящий из двух указов Авраама Линкольна. Первый указ (22 сентября 1862 года) объявлял свободными всех рабов в любом штате, не возвратившемся в состав США до 1 января 1863 года. Второй указ (1 января 1863 года) назвал 10 штатов, на которые будет распространяться отмена рабства. Прим. ред.


[Закрыть]. Наконец, всего за несколько месяцев до гибели, Линкольн провел тринадцатую поправку[28]28
  Тринадцатая поправка к Конституции США вступила в силу 18 декабря 1865 года. Запрещала рабство и принудительный труд, кроме наказания за преступление, во всех штатах. Прим. ред.


[Закрыть], объявлявшую рабовладение вне закона. Со временем он становился все более ревностным защитником принципа «все люди созданы равными»[29]29
  См. Miller W. L. Lincoln’s Virtues: An Ethical Biography. N.Y.: Vintage, 2003. Chapters 8, 11, 14.


[Закрыть].

Я примерял в лидерстве разные роли, причем ответственность все увеличивалась. Любовь к преподаванию и исследованиям привела меня к академической карьере. Я охотно провел бы всю жизнь в должности профессора, что доставило бы мне много радости. Я никогда не собирался и не хотел становиться ни основателем стартапа, ни президентом университета. Понимание того, что я с подлинным энтузиазмом могу взять на себя и эти роли, пришло позднее.

В начале 1980-х годов группа преподавателей и студентов Стэнфорда запустила исследовательский проект по разработке микропроцессоров, и наши открытия оказались близки тем, к которым пришли сотрудники IBM и Калифорнийского университета в Беркли, работавшие параллельно над похожими проектами. Результатом стала RISC[30]30
  RISC (от англ. Reduced Instruction Set Computer – компьютер с набором коротких команд) – архитектура процессора, в котором быстродействие увеличивается за счет упрощения инструкций, чтобы их декодирование было более простым, а время выполнения – меньшим. Прим. ред.


[Закрыть] -революция, приведшая к созданию процессора с сокращенным набором команд. Мы опубликовали свои работы и предположили, что коллеги воспользуются нашими достижениями, которые очевидным образом превосходили существовавшие в то время подходы. Но этого не случилось.

Однажды ко мне зашел Гордон Белл, один из первых сотрудников DEC (в то время второй компании после IBM). Сразу поняв преимущества предложенной нами технологии, он утверждал, что для реализации этих инноваций нам следует пойти собственным путем – основать компанию, которая использовала бы их. Иначе, по его словам, все наши достижения так и будут пылиться на библиотечных полках. Белл предлагал мне ответить на два вопроса. Действительно ли я верю, что результаты моей работы настолько важны, как я заявляю? И если это так, возьмусь ли я за развитие новой технологии, рискуя потерпеть неудачу?

Хотя процесс принятия решения казался настоящей пыткой (не так-то просто изменить заранее заданный курс), в итоге я ответил утвердительно на оба вопроса. Естественно, у меня были сомнения, и если бы я понимал, что вообще почти ничего не знаю о бизнесе и стартапах, то, возможно, ответил бы по-другому. Так или иначе, мы с двумя коллегами основали компанию MIPS, сильно повлиявшую на распространение RISC-архитектуры. Наши ключевые идеи работают и сейчас, спустя 30 с лишним лет. Собственно говоря, пока я вычитывал книгу перед сдачей в типографию, мы с Дэйвом Паттерсоном (лидер RISC-проекта Калифорнийского университета в Беркли) получили премию Тьюринга (высшую награду в области компьютерных наук) за наши открытия.

Мой путь к руководству университетом связан с моим растущим пониманием важности лидерства как служения и все усиливавшейся преданности Стэнфорду и его миссии. Настоящие изменения в карьере ожидали меня после предложения оставить должность декана инженерного факультета и занять пост ректора университета.

Будучи деканом, я мог продолжать преподавать и проводить исследования – а ведь ради этого я и приходил в университет. Я по-прежнему был научным руководителем нескольких аспирантов, посещал крупные конференции, готовил переиздания учебников, в написании которых принимал участие, а каждый год или два читал новый курс. Хотя основной моей задачей было руководство факультетом, я продолжал преподавать и оставался в науке, хотя и в меньшем объеме.

И тут как-то в пятницу президент Герхард Каспер спросил меня, не хотел бы я стать ректором. Ректор может преподавать время от времени или прочесть несколько лекций, но в целом он должен полностью посвятить себя роли лидера. Я не понимал, каким образом ректор может вести аспирантов, особенно в такой быстро меняющейся области, как информационные технологии. Как я могу бросить своих подопечных? И справлюсь ли? Я ответил, что подумаю об этом на выходных.

Как раз в выходные Кондолиза Райс, в то время уходившая с поста ректора, выступала на празднике Дня основателей – ежегодной церемонии в честь Стэнфордов, семьи основателей университета. Я до сих пор отлично помню ее речь, хотя прошло уже 18 лет. Конди рассказывала о своем дедушке – бедном, но трудолюбивом чернокожем издольщике[31]31
  Издольщик – земледелец, платящий за аренду земли долей урожая. Прим. ред.


[Закрыть] из Алабамы, который однажды обнаружил, что может поступить в колледж, если захочет стать пресвитерианским пастором. Она описала, как представившаяся деду возможность изменила жизнь и судьбу семейства Райс. Благодаря этому его сын (отец Кондолизы) смог тоже пойти в колледж, а его внучке Конди удалось поступить в Стэнфорд, а затем стать государственным секретарем США. В заключение она призналась в глубокой преданности делу образования, сказав, что согласилась стать ректором, так как верит в то, что образование может изменить жизнь человека, как произошло с семьей Райс[32]32
  Rice C. Extraordinary, Ordinary People: A Memoir of Family. N.Y.: Three Rivers Press, 2011. P. 14–15.


[Закрыть].

В этот момент я понял, что должен задать себе простой вопрос: достаточно ли я предан миссии университета? Не только собственным исследованиям и преподаванию, не только инженерному факультету. Верю ли я, что весь университет – и медицинский факультет, и факультет гуманитарных и естественных наук, и юридический факультет, и факультет образования и бизнес-школа – занимается важным делом? Считаю ли я, что могу посвятить себя руководству всем учреждением?

Послушав речь Конди, я понял, что знаю ответ, и утром в понедельник сказал президенту Касперу, что стану новым ректором. Я дошел до Рубикона и после раздумий и вдохновляющей речи Конди перешел его.

Глава 3. Лидерство как служение

Лучше руководить из-за спины, выдвигая на передний план других, особенно если празднуешь победу и происходит что-то хорошее. Вперед следует выходить в случае опасности. Тогда вас оценят как лидера.

Нельсон Мандела

Понять, кто на кого работает

Многим моим знакомым, занимающим высокие посты, тяжелее всего усвоить, что лидерство есть служение. Некоторым это вообще не удается, поскольку почти все аспекты роли лидера убеждают их в обратном: руководителям платят больше, чем другим сотрудникам; они обладают властью над коллективом; их решения необходимо выполнять – а непосредственные подчиненные готовы служить своим руководителям (а точнее, организациям, которые они возглавляют).

Вот почему временами сложно осознавать, что на самом деле это вы, руководитель, служите им: они выполняют самую тяжелую работу, а ваша роль – помочь им действовать максимально эффективно[33]33
  См. Greenleaf. Servant Leadership… Chapter 1. P. 29–61.


[Закрыть]. Мысленно переверните структуру организации так, чтобы вершина пирамиды, где находится руководитель, оказалась внизу и на нее опиралась бы вся остальная конструкция. Как мне подсказывает опыт, если вы не сможете смириться с ролью лидера-слуги и действовать в соответствии с нею, вам не удастся хорошо руководить. Вы будете сосредоточены на личных выгодах, упуская преимущества для коллектива и руководимой вами организации. В долгосрочной перспективе провал неминуем.

Когда я думал о том, становиться ли деканом инженерного факультета Стэнфорда, самый важный совет я получил от Джима Гиббонса, которого в итоге сменил на этой должности. Он сказал: «Не соглашайся только из-за того, что тебе нравится, как звучит должность, или ради повышения зарплаты. Берись за нее, только если хочешь служить коллегам по факультету и студентам. Потому что в этом и заключается смысл работы».

Я много думал о его словах и наконец решился: «Ну хорошо, я действительно этого хочу». С тех пор я всегда стремлюсь следовать совету Джима. Его слова служили мне ориентиром при принятии решений: когда я обдумывал переход с должности декана на пост ректора, а затем в президенты университета. Каждый раз, отвечая утвердительно, я узнавал кое-что новое: чем ответственнее пост, тем больше элемент служения.

Начинал я с руководства небольшой исследовательской группой, и моя работа заключалась в том, чтобы помочь аспирантам успешно завершить их исследования. Когда меня назначили главой исследовательской лаборатории, я помогал нанимать, обучать и развивать младших коллег. Хотя эти должности относились к руководящим и подразумевали определенную долю ответственности, основное значение имела работа со студентами и профессорами. Я помогал им преуспеть. Когда я стал заведующим кафедрой информатики, основная задача осталась той же – помогать преподавателям и студентам. Став деканом инженерного факультета, я взвалил на себя гораздо больше ответственности: обеспечить надлежащее управление всей структурой. Могли ли ее успехи или неудачи повлиять на мою репутацию? Безусловно, но обеспечить этот успех в одиночку я уже не мог. Мой успех зависел от успеха всех остальных членов коллектива, которым я обязался помогать. Моя карьера, таким образом, была отражением карьер моих коллег.

Когда я занял пост президента Стэнфорда, по сути, моя роль осталась прежней, однако существенно расширилась. Теперь среди тех, кому я призван был служить, оказались студенты, преподаватели, персонал и выпускники нашего учебного заведения. Моя «семья» выросла с нескольких человек, зависевших от меня в лаборатории, до десятков тысяч людей, рассеянных по сотням зданий и работающих более чем в сотне структурных подразделений. Однако задача оставалась той же – вести университет по пути успеха, обслуживая каждую группу таким образом, чтобы мои усилия максимально способствовали общей пользе.

В этом, думаю, и заключался посыл моего предшественника на посту декана: если вы соглашаетесь на роль руководителя, рассматривая ее как шаг на пути к личной цели – занять еще более высокие посты, получить награды и соответствующую зарплату, вам не добиться настоящего успеха. Бремя лидерства с каждым шагом будет становиться только тяжелее и тяжелее, пока вы не поймете, что больше не в силах его нести. Напротив, если определить задачу иначе – вдохновлять всех членов организации на ее развитие в избранном вами направлении, – то все вместе вы сможете благополучно достичь желаемой цели.

Помните о скромности. Недостаточно просто понимать, в какой степени от вас зависит множество людей; нужно помнить также о том, что и вы от них зависите. Любой, кто трудится под вашим началом, играет важную роль в повседневной работе организации. Вот почему, засиживаясь допоздна, я всегда благодарю сторожа, когда он обходит здание по вечерам. Да, я плачу ему зарплату, но это он поддерживает чистоту и сохранность рабочего пространства.

Кому вы служите? Долгосрочная перспектива

Если лидерство – это служение, то кому служит лидер? Как уже говорилось в предыдущей главе, в университетах и корпорациях есть схожие группы стейкхолдеров: в компаниях это сотрудники, клиенты и акционеры; у университетов – сотрудники (преподаватели и другой персонал), студенты (и их семьи) и выпускники. В обоих случаях руководство должно учитывать потребности и желания всех этих групп. И тут возникает вопрос: какие цели должен предпочесть руководитель – краткосрочные или долгосрочные?

В бизнес-среде ответить на этот вопрос непросто. Даже внутри одной группы (возьмем для примера акционеров) люди придерживаются разных точек зрения: одни желают быстро получить прибыль, другие стремятся к долгосрочным инвестициям. Точно так же могут разделиться и мнения покупателей: есть постоянные клиенты, нацеленные на долгосрочное взаимодействие, и есть покупатели, которые ищут самую выгодную на данный момент цену. Сотрудники, особенно из числа наиболее лояльных, чаще всего выступают за долгосрочные решения. На мой взгляд, часть работы главы коммерческой компании состоит в том, чтобы наиболее эффективно оперировать долгосрочными и краткосрочными целями и задачами. Часто руководители вынуждены сосредоточиться на показателях квартальной прибыли и краткосрочных доходах, и если лидер не планирует долго сидеть в своем кресле, то может действовать, руководствуясь именно этими соображениями. Однако руководитель, который намерен задержаться на своем посту, должен увязывать их (а также размер своей компенсации) с долгосрочным успехом компании и всех ее стейкхолдеров.

Для университета долгосрочный фокус более естествен. Здесь аналог стоимости акций – репутация учебного заведения и научного учреждения, и всем стейкхолдерам хочется, чтобы она была на высоте. Конечно, финансовый или академический скандал может подорвать ее и за короткий срок, но в основном репутация университета связана с долгосрочными факторами, что естественным образом благоприятствует долгосрочному планированию. Различия между стейкхолдерами ведут к расхождению во взглядах на приоритеты и направления. Уравновешивание этих факторов в долгосрочной перспективе и в интересах всех – трудная задача.

Что подразумевается под долгосрочной перспективой? На мой взгляд, в случае корпорации это планирование на пять-десять лет вперед, а для университета – на десять-двадцать. Конечно, это не значит, что надо полностью игнорировать краткосрочные проблемы. Однако необходимо размышлять над новыми направлениями и разработками, которые обеспечат развитие организации в будущем. По своему академическому и корпоративному опыту могу сказать, что долгосрочный подход необходим, поскольку открытия и изобретения происходят очень часто, порой перекраивая ландшафт проблем и возможностей. Чтобы удержать организацию в лидерах, нужно постоянно изучать открывающиеся возможности и подбирать команду, готовую следовать в новом, только зарождающемся направлении. Такой долгосрочный подход необходим для разработки новых направлений, о чем подробнее я расскажу в главе 7 «Инновации».

Иногда при постановке целей полезно навести долгосрочный фокус. Когда в октябре 2000 года я готовил инаугурационную речь, то думал о тех, кто руководил Стэнфордом все предыдущие 109 лет с момента основания. Я сосредоточил внимание на первом президенте, Дэвиде Старре Джордане, и на целях, которые они с семейством Стэнфордов поставили при учреждении университета. Я обратился к словам Джордана из его инаугурационной речи: «Мы, преподаватели и студенты, в первый год обучения в университете закладываем основы учреждения, которое может просуществовать столько же, сколько человеческая цивилизация». Такое долгосрочное планирование заставило меня задаться четырьмя вопросами. Зачем существует Стэнфорд? Каким он станет через десять лет? А через век? Как сделать так, чтобы последующие поколения имели те же возможности, что и мы сейчас? Именно последний вопрос служил мне ориентиром, когда я сталкивался с самыми сложными проблемами – будь то кризисы или возможности. Разумеется, при долгосрочном планировании неизбежна неопределенность, могут возникнуть сомнения в избранном пути, в том числе и у самого руководителя. Однако цена избавления от них – не заглядывать далеко и ограничиться краткосрочным планированием, а это точно не в моем стиле.

Конечно, лидерство как служение не ограничивается пределами кампуса. Помимо служения краткосрочным и долгосрочным целям стейкхолдеров Стэнфордского университета, я следил и за более широким контекстом, в котором существовал Стэнфорд, понимая все его негласные обязательства перед сообществом. Для лидеров служение сообществу проявляется в двух формах: той, что касается непосредственно их самих, и той, что затрагивает большую часть организации. Рассмотрим их в этом порядке.

Служение обществу

Чем больше ответственности ложится на плечи руководителя, тем больше требует от него остальной мир. Когда человека избирают президентом организации или назначают CEO компании любого размера, он должен быть готов к заседаниям в советах директоров, правительственных комитетах и других комиссиях высокого ранга. Даже руководителя среднего звена могут привлечь в благотворительный фонд, муниципальный совет или попросить стать консультантом местных органов управления. Руководители, воспринимающие свою деятельность как служение, обычно не могут отказаться от таких предложений, особенно от тех, что сопровождаются призывами о помощи либо соображениями национальных интересов либо исходят от организаций, помогающих обездоленным.

Как решить, какие предложения принять, а от каких отказаться?

К сожалению, отказываться следует от большинства подобных предложений. Почему? Во-первых, выполнить все их невозможно физически. К тому же, если распыляться, многозадачность скажется на ваших способностях к долгосрочному планированию, которые в первую очередь нужны вашей организации. Мне доводилось видеть руководителей, особенно в Вашингтоне, настолько увлеченных волонтерской работой, что от этого страдали их собственные компании. Такой подход ошибочен. В целом любая внешняя деятельность, которой вы занимаетесь, должна отступать на задний план, поскольку ваша первоочередная задача – служить собственной организации и ее стейкхолдерам.

Я не хочу преуменьшать значение правительственных групп или некоммерческих организаций. Напротив, привлечение лучших сил – важнейшая часть работы правительства и некоммерческих организаций. Я учредил множество волонтерских советов и комитетов в Стэнфорде и понимаю, насколько важными и влиятельными они могут быть.

Тем не менее у подобной активности должен быть свой предел. На ранних этапах карьеры руководителя волонтерская деятельность часто предоставляет интересные возможности для обучения, которые могут дополнять основную работу, поэтому такие приглашения стоит рассматривать повнимательнее. Набравшись опыта, я стал использовать трехэтапный фильтр.

1. Насколько важна эта организация и ее миссия?

2. Могу ли быть ей полезен именно я, или же эти функции легко смогут выполнить другие?

3. Важна ли эта деятельность для моего совершенствования и роста?

На любом этапе карьеры, прежде чем дать согласие, помните: в хорошие времена вы можете охотно согласиться на предложение, но позднее, когда основная работа потребует больше времени и сил, пожалеете о своей покладистости. Отклоняя предложения, я часто говорил: «В этом году не получится». Это оставляло лазейку для уточняющего вопроса: «А как насчет следующего года или через год?» Ответ на такой вопрос влечет за собой новую проблему: вы не в состоянии спрогнозировать свою загрузку так далеко вперед. А согласившись, через какое-то время можете обнаружить, что сожалеете о своем решении: если вы сдержите обещание, это поставит под удар работу в собственной организации, а если нарушите – нанесете урон своей репутации. Поэтому, получив приглашение такого рода, попросите отсрочку на месяц. Спросите себя: «Я по-прежнему буду в этом заинтересован?» Если ответите утвердительно, стоит рассмотреть такую возможность. В противном случае лучше сразу сказать решительное «нет» и остаться верным себе, чем потом оказаться в затруднительной ситуации.