Текст книги "Принципы лидера"
Автор книги: Джон Хеннесси
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 5 (всего у книги 15 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]
Служение всей организации как часть ее миссии
Личное служение лишь часть роли лидера-слуги. Руководители корпораций, некоммерческих организаций, правительственных учреждений и университетов поддерживают множество внешних инициатив, включая служение обществу, что логически вытекает из основных миссий их организаций[34]34
См. Greenleaf. Servant Leadership… Chapters 2, 4, 5, 6.
[Закрыть].
Например, компании служат своим клиентам, предлагая им полезный продукт – порой даже меняющий жизнь к лучшему. Кроме того, они могут предоставлять и дополнительные услуги, чаще руководствуясь соображениями общественного блага, чем стремлением к выгоде. К тому же их могут призвать на службу обществу – например, помогать жителям района, где располагается их офис (или производственные мощности).
Как логически вытекает из миссии и статуса некоммерческих организаций, они работают на благо общества гораздо чаще, чем корпорации. Не реже, впрочем, в этой роли выступают и правительственные учреждения, в целом предназначенные для обслуживания граждан.
Университеты находятся на передовой просвещения: в них совершаются открытия и изобретения, которые могут повысить качество жизни и улучшить взаимодействие внутри общества. Давая образование молодым людям, университет удовлетворяет потребности как студентов, так и их будущих работодателей. Кроме того, университеты реализуют инициативы, связывающие их ресурсы с нуждами общества, в котором они существуют.
Восприятие университета как организации, служащей общественному благу, проходит через всю историю Стэнфорда. Большинство не знает, что Стэнфордский университет официально называется Университетом Леланда Стэнфорда (младшего). Он назван не в честь знаменитого железнодорожного магната, губернатора или сенатора, а в честь сына основателя, который умер, немного не дожив до шестнадцати лет. Леланд-старший и его жена Джейн, убитые горем после потери единственного ребенка, решили основать университет, чтобы «дети Калифорнии стали нашими детьми».
Джейн подготовила речь на день открытия в 1891 году. Так делал и я – каждый год из тех шестнадцати, что провел на посту президента. Но в тот день, в 1891 году, Джейн переполняли эмоции, и она не смогла выступить. Она написала:
Надеюсь, вы проживете свою жизнь достойно – не обязательно, чтобы вы накопили большие богатства и стали знаменитостями; но важно, чтобы вы стали добросовестными работниками, всегда помогали другим, поддерживали и ободряли тех, кто в этом нуждается, и всегда следовали золотому правилу этики.
Леланд Стэнфорд (старший) умер почти два года спустя, и для университета настала полоса финансовой неопределенности. Все эти десять сложных лет Стэнфордом управляла Джейн, часто жертвуя личными интересами. В 1904 году она ушла с должности, став попечителем и передав университет первому независимому управляющему совету с напутствием:
Все эти годы я держала в голове один образ. Я видела, как через сто лет все громкие процессы будут забыты, все нынешние политические партии перестанут существовать – не останется ничего, кроме нашего университета. Я видела, как дети детей всех этих детей приезжают сюда с Востока, Запада, Севера и Юга.
Последнее предложение я помнил всегда – как и все мои предшественники и мой преемник. Хотя у университета есть устав и акт о доверительном управлении, именно эти заявления о целях Стэнфорда и мечты его основательницы «способствовать общественному благу, распространяя влияние от имени человечества и цивилизации» закрепляют понимание университета как организации, служащей обществу. Благодаря чему проясняется и ответственность президента: его деятельность служит организации, которая, в свою очередь, служит общему благу.
Чем бы ни руководил человек – университетом, корпорацией, благотворительным фондом, правительственным учреждением, – он должен ответить на одни и те же вопросы. Что лидеры должны думать о служении обществу? Как они должны выбирать инициативы, которые стоит поддержать? С моими ответами на эти вопросы связаны и те инициативы, которые Стэнфордский университет запустил или развил за время моего руководства. Так, общественные инициативы университета в районе, где он располагается, – Стэнфордская чартерная школа, Общественная юридическая клиника[35]35
Юридическая клиника создается на базе университета и предоставляет бесплатную юридическую помощь как гражданам, так и некоммерческим организациям (без привлечения государства). Прим. ред.
[Закрыть] и бесплатные клиники Кардинала – направлены на предоставление услуг менее привилегированным жителям нашего региона.
Коллеги из школы образования начали разрабатывать проект Стэнфордской чартерной школы в 1990-е годы, а открыли ее в первый год моего президентства. Восточный Пало-Альто, неблагополучный район, лишился собственной школы за 25 лет до того в ходе десегрегации. Многие учащиеся из семей с низким доходом испытывали трудности с обучением в двух школах соседних районов: они получали низкие оценки и редко посещали занятия. Целью Стэнфордской чартерной школы было создание образовательной среды, схожей с университетской, где учащиеся могли бы получать рекомендации и поддержку своих проектов. Цель была достигнута: средний балл вырос почти на треть, а уровень посещаемости – более чем вдвое. Впоследствии мы решили расширить школу, добавив детский сад и младшие классы, чтобы в ней можно было получить полное среднее образование.
Хотя высказывались сомнения в том, что университету удастся расширить школу и управлять ею, некоторые наши преподаватели и члены Стэнфордского филантропического общества проявляли подлинную увлеченность.
Осознавая все проблемы, тем не менее мы решились. Когда школа открылась, ее полюбили и дети, и их родители: учащимся явно шли на пользу общение с полными энтузиазма молодыми преподавателями, обширная программа внеклассных мероприятий и научные эксперименты. Визит в школу был очень трогателен: приятно было слышать, как ученики, ранее демонстрировавшие очень низкие результаты (несмотря на все усилия родителей), с гордостью говорили об образовании и о своих целях в колледже.
Однако мы столкнулись с серьезной проблемой. Школа не исследовательский проект и не хобби, а бизнес, и притом довольно сложный. Управление школой требует опыта: нужно нанимать дирекцию и учителей, следить за движением денежных средств и поддерживать инфраструктуру. Этими умениями не мог похвастаться никто из моих коллег, запустивших программу, и ни один из них не хотел полностью жертвовать научной и преподавательской карьерой ради руководства школой, особенно если учесть в целом небольшой управленческий опыт. Все проблемы, на которые изначально указывали участники проекта, стали реальностью.
В конце концов Стэнфорд передал объект профессиональной организации по управлению чартерными школами. Педагогические инновации и поддержка исследовательских проектов, способствовавшие основанию школы, естественным образом укладывались в рамки Стэнфордской образовательной миссии, а вот трудности управления средней школой лежали уже за ее пределами. Высшая школа продолжает консультировать среднюю школу по вопросам инноваций в педагогике, в которых наш университет компетентен, но повседневное управление школой передано другим.
Напротив, юридическая клиника в Восточном Пало-Альто оказалась жизнеспособным проектом и стала воплощением миссии нашего юридического факультета. Клиника предоставляет бесплатные юридические консультации и защищает интересы жителей района, а также передает полезный практический опыт студентам школы права. Как и всеми нашими юридическими клиниками, этой руководит один из наших профессоров, а работают в ней студенты-юристы, чей факультет оказывает ей некоторую административную поддержку и значительную финансовую помощь.
Бесплатная медицинская клиника Кардинала, филиалы которой расположены в Менло-Парке и Сан-Хосе, – нечто среднее между этими двумя моделями. Штат в основном укомплектован волонтерами из числа врачей и студентов, преимущественно студентов-медиков, но клиника нанимает сотрудников на сестринские и административные должности. Программа функционирует при поддержке медицинского факультета, других больниц и спонсоров, но ее финансовые и кадровые потребности намного скромнее (чем у чартерной школы), что дает возможность оказывать бесплатную медпомощь и развивать миссию медицинского факультета, не отклоняясь от основной цели его существования.
Все три программы начинались как экспериментальные. Две из них оказались вполне жизнеспособными, но, к сожалению, обо всех наших инициативах этого сказать нельзя. В целом здесь есть закономерность: чем больше инициатива отклоняется от основной миссии организации, тем менее вероятен ее долгосрочный успех. Если же инициатива не достигает ожидаемых результатов, лучше вовремя признать это и разработать стратегию закрытия программы, сведя общественный урон к минимуму. К счастью, в случае со средней школой нам удалось найти альтернативу.
Какую бы организацию вы ни возглавляли, при достаточной преданности и креативности вы сможете предложить инициативы, расширяющие основную миссию вашей компании и служащие интересам вашего округа.
Внедрение лидерства как служения
Джейн Стэнфорд в своем послании не конкретизирует понятие «дети». Это решение оказалось весьма дальновидным. Когда университет из локального учреждения превратился в организацию, имеющую вес в мире, сообразно этому изменился и термин. Сейчас университет видит свою задачу в служении всему мировому сообществу. Все учреждения – корпорации, некоммерческие и правительственные организации – должны вносить вклад в подготовку нового поколения лидеров. Если мы хотим, чтобы уже нынешнее поколение восприняло подход к лидерству как к служению, следует развивать соответствующее мышление.
В Стэнфорде развитие лидерских качеств начинается со студенческого сообщества. Цель университета – привить всем студентам стремление и к лидерству, и к служению. Многие студенты Стэнфорда участвовали в волонтерских программах, еще учась в школе. Как же вывести этих юношей и девушек на новый уровень, поощряя применять свои быстро растущие возможности на благо общества – в сфере общественной и некоммерческой деятельности?
Создание официальной программы, призванной обучить служению, началось в 1980-е годы при тогдашнем президенте Стэнфорда Доне Кеннеди. Давние попечители и меценаты Питер и Мими Хаас с энтузиазмом поддержали идею – как консультациями, так и материально. Дон Кеннеди создал Хаасовский центр – первый крупный университетский центр, объединяющий служение, стипендиальный фонд и взаимодействие с местными комьюнити. Несколько лет назад центру исполнилось 25 лет, и мои коллеги провели мозговой штурм с целью наметить новые пути развития в этой области. Потребность в лидерах на правительственном и муниципальном уровнях, а также в некоммерческих организациях увеличивалась, но интерес студентов к этой теме не только не рос, а, напротив, снижался. Как же найти способ снова заинтересовать студентов служением обществу, приносящим огромное удовлетворение?
Таким инструментом стала программа профессора Ларри Даймонда под названием Cardinal Quarter. Благодаря ей студенты могут, получив небольшую стипендию, на одну четверть (в течение учебного года) оставить университет и заняться общественной деятельностью – как в США, например в крупном городе или Вашингтоне, так и за ее пределами, в странах развивающегося мира. Когда программа только запускалась, я сомневался в том, что нас ожидает всплеск интереса со стороны студентов. Захотят ли они на целую четверть прервать обучение? Чтобы ответить на этот вопрос, профессор Даймонд предложил пилотный проект, который я согласился профинансировать. В итоге заявок подали в два с лишним раза больше, чем у нас было мест, но попечители проявили немалый энтузиазм, так что удалось быстро расширить программу. Мы с женой до сих пор остаемся ее восторженными сторонниками и поддерживаем ее. Надеемся, однажды выпускники будут рассказывать о своей Cardinal Quarter с той же страстью, с какой сейчас говорят о своем опыте первокурсников или об опыте обучения за границей.
Вторая инициатива – «Посев», или Стэнфордский институт инноваций в развивающихся странах, – зародилась примерно в то же время. Разработана она была в бизнес-школе при поддержке ее выпускника Боба Кинга и его жены Дотти – замечательных людей, искренне заботящихся о беднейших людях планеты. Цель «Посева» – научить бизнес-лидеров из стран третьего мира, как покончить с глобальной бедностью, развивая бизнес и создавая рабочие места. «Посев» использует опыт Стэнфорда в обучении предпринимательству во благо самых нуждающихся людей в мире. Недавно отделения «Посева» открылись в Индии и ЮАР (2017), дополнив уже существующие в Кении и Гане.
Элитные бизнес-школы, по мнению большинства, мало интересуются неимущими слоями населения. Однако «Посев» привлек внимание как студентов, так и MBA, которые в прямом смысле выстроились в очередь, чтобы работать с предпринимателями из развивающихся стран и поддерживать местный малый бизнес. Программа уже может похвастаться серьезными успехами: так, одна молодая женщина благодаря инженерному образованию сумела решить важную проблему, возникшую на африканском заводе по производству растительного масла. Тем самым она помогла испытывавшему трудности бизнесу, смогла применить собственные навыки и расширить их, а мы все убедились, что мир куда более тесен, чем нам казалось.
Это служение в самой своей яркой – и чистой – форме. Когда вы поддерживаете и поощряете такой настрой в своей организации, ваша добрая воля распространяется далеко за пределы круга непосредственно связанных с нею людей.
Признание служения других
Случается, что лидер, увлеченный масштабными проектами и амбициозными инициативами, в процессе их реализации забывает о не слишком значительных, но не менее важных примерах служения. По большей части такое служение позволяет другим добиться куда более заметных успехов.
В Стэнфорде мы нередко проводим церемонии, отмечая достижения студентов и преподавателей. Нобелевские премии, олимпийские медали, победы в NCAA[36]36
NCAA (англ. National Collegiate Athletic Association) – национальная университетская спортивная ассоциация, в которую входит более 1200 разных организаций, проводящих спортивные соревнования в колледжах и университетах США и Канады. Прим. ред.
[Закрыть], именные стипендии, начало обучения – всему уделяется должное внимание. Лауреаты выходят на сцену, принимают поздравления и слышат слова ободрения. А тех, кто в какой-то мере способствовал их успеху, – тренеров, заведующих кафедрами, научных сотрудников, подчиненных, персонал – разве что похлопают по плечу, в лучшем случае упомянут в благодарственной речи. Но они и не просят большего. Это истинное служение.
Я как лидер, в особенности как лидер-слуга, считаю, что у меня есть обязательства перед всеми, кто несет свое служение. Вот почему я всегда старался лично посетить ежегодную стэнфордскую церемонию вручения премии Эми Блю. Этими наградами мы отмечаем вклад и служение персонала университета. Не преподавателей, не деканов, не вице-президентов, а сотрудников первого или второго уровня. Номинантов выдвигают их коллеги. В сопроводительных письмах можно прочитать: «Этот человек приносит радость в наш офис. Он всегда здесь. Он весел и энергичен». Одна лауреатка несколько десятилетий работала в общежитии, убирая лестницы и комнаты, и неизменно ее лицо озаряла улыбка. Другой номинант, всегда готовый помочь кому угодно, всю жизнь трудился в кампусе чернорабочим. Третья начинала на раздаче в столовой, а теперь управляет одним из главных обеденных залов. Большинство этих людей проработало в университете по 20 лет и более, и все они очень гордились достижениями наших студентов и преподавателей.
Я почти всегда посещал церемонию, вручал награды и пожимал руки победителям, которых сопровождали родственники и коллеги. Почему? Все просто. Я хотел показать, что работа, а точнее, служение этих людей имеет большое значение для всего университета. Они способствуют его успеху. Но была у меня и вторая, скрытая причина: я хотел напомнить самому себе о людях, ради которых работаю, – мне выпала большая честь руководить ими и служить им.
Глава 4. Эмпатия
Как она формирует лидера и организацию
В начале 1990-х, прежде чем я перешел на административную должность, мне довелось быть руководителем одной удивительной молодой женщины, только что поступившей в Стэнфорд. Она была дочерью простых мигрантов, нанимавшихся на сезонные работы, и в школьные годы каждые три-шесть месяцев переезжала вместе с родителями: зимой они работали в Южной Калифорнии, а осенью перебирались на север, в Вашингтон, где шел сбор яблок. Однако, несмотря на все сложности, успеваемость девушки была превосходной, и ей удалось поступить в Стэнфорд в год, когда было одобрено менее 20 % заявок. Ее решимость и упорство впечатляли.
Поскольку семья не могла оплачивать обучение в Стэнфорде, девушка получала полную стипендию – с проживанием и питанием. Университет она окончила с дипломом инженера. Ее история, которой рукоплескала бы сама Джейн Стэнфорд, запомнилась мне навсегда. Именно тогда я осознал суть процесса приема в университет, когда учитываются не только оценки и результаты тестов абитуриента, но и условия его жизни. Эта девушка заслужила свое место в Стэнфорде, и ее не остановили ни стоимость обучения, ни скромные финансовые возможности семьи.
Финансовая поддержка студентов стала важнейшим вопросом для меня и для ректора: за 16 лет работы в Стэнфорде нам удалось увеличить фонд помощи студентам до $800 миллионов – почти впятеро по сравнению с 2000 годом. Ключевую роль в нашем стремлении увеличить размер фонда, а затем, как вы увидите в следующей главе, уберечь его во время крупнейшего финансового кризиса начавшегося века сыграла эмпатия.
Меня поражает, что многие руководители как в академическом мире, так и в особенности в корпоративном продолжают считать, что эмпатия не должна играть никакой роли в принятии решений. Они полагают, что основа важнейших решений – эмпирические факты, точные данные и беспристрастные суждения. За много лет я пришел к прямо противоположному выводу: эмпатия всегда должна быть одним из факторов при принятии решений и установлении целей. Эмпатия всегда должна оставаться мерилом ваших действий: глубокое понимание условий жизни человека и забота о нем, а не только объективные данные способствуют выработке решений на благо всем.
Эмпатию нельзя рассчитать математически или подтвердить набором фактов, и меня как инженера это огорчает. Точно так же ее нельзя оправдать, апеллируя к учредительным документам или миссии университета. Эмпатия идет от сердца, что придает этой глубоко человечной эмоции невероятную значимость, но и несет в себе – если понять ее неправильно или позволить ей подавить доводы разума – потенциальную опасность, особенно если человек с развитой эмпатией находится у власти. Разумеется, не избежать проб и ошибок, прежде чем вам удастся найти верное сочетание эмоций и разума[38]38
См.: Gardner. Living, Leading, and the American Dream… P. 159–173.
[Закрыть].
Люди полагают, что некоммерческие организации, в том числе колледжи и университеты, будут работать с большей эмпатией, чем коммерческие компании, от которых стейкхолдеры ожидают прямой финансовой выгоды. Но то, что я могу сказать о роли эмпатии в управлении в академической среде, относится и к любой другой сфере деятельности. Какую бы организацию вы ни возглавляли, у вас найдутся многочисленные возможности руководствоваться эмпатией по отношению к сотрудникам или клиентам, местным жителям или жертвам стихийных бедствий. Важно выбрать и воплотить те возможности, которые окажутся наиболее разумными для вас и вашей организации.
Эмпатия личная и институциональная
Резко переходить от истории, тронувшей ваше сердце, к отклику на нее на институциональном уровне – рискованное дело. Необходимы не скачки, а серия хорошо продуманных шагов. Когда искра эмпатии побуждает вас к действию, спросите себя, готовы вы действовать от своего имени или же от имени всей организации.
Много лет назад после катастрофы, случившейся в другой части земного шара, группа наших студентов начала собирать деньги для помощи пострадавшим. Я полностью одобрял их действия, но, когда студенты пришли ко мне и предложили университету сделать взнос, равный уже собранной сумме, я призадумался. Это был поучительный момент. Университет получает средства в основном от меценатов и берет плату за обучение, которую вносят семьи студентов. И те и другие ожидают, что мы направим эти средства на обучение и научные исследования, а не на помощь жертвам стихийных бедствий. Поэтому я сказал молодым людям: «Я не выделю университетских средств, но внесу соответствующую сумму от своего имени». Помимо уважения, проявленного к источникам финансирования университета, я надеялся, что мои действия преподадут студентам урок: эмпатия и благотворительность – дело сугубо личное. Вот почему не стоило просить меня как президента университета выделить средства от имени учебного заведения, это было моим личным делом.
Пока я пребывал на посту президента, некоторые обстоятельства заставили меня задуматься о реакции всей системы, триггером которой стала эмпатия. Вспоминаю электронное письмо, которое пришло от молодой женщины, принятой в Стэнфордскую программу обучения учителей (Stanford Teacher Education Program, STEP) – годовой интенсив, позволяющий получить степень магистра и сертификат преподавателя. Эта программа направлена на подготовку сильных учителей для долгосрочной работы в неблагополучных районах, где в местных государственных школах высока текучесть кадров. Многие выпускники программы STEP остаются там, работают с детьми, испытывающими проблемы дома, с подростками, которым до выпускного класса необходимо доучиться год-два, а также с теми, кто попал под закон «Ни одного отстающего ребенка»[39]39
Закон об образовании детей, принятый Конгрессом США в 2001 году. Прим. ред.
[Закрыть].
В письме будущая студентка STEP поясняла, что выросла в Чикаго как раз в таком районе. Она надеялась пройти программу и вернуться домой преподавать. К сожалению, мы могли предоставить ей лишь ограниченную финансовую поддержку, и она не видела возможности погасить долги за обучение с учительской зарплаты (помимо кредита на обучение, который она уже выплачивала).
Это заставило меня задуматься. Письмо прислал человек, который хотел заниматься, бесспорно, важным делом, представляющим общественную значимость. Девушка была готова идти на жертвы, выбрав одну из самых трудных и при этом недостаточно оплачиваемых профессий в нашем обществе. И что, ей в этом помешает стоимость обучения? Такая ситуация, безусловно, требовала рассмотрения на уровне организации.
Поскольку одна из целей университета – давать образование тем, кому предстоит служить обществу, я начал думать о том, как помочь этой молодой женщине и подобным ей. Оказалось, что одним из главных спонсоров нашей школы образования была учительница, и потому она понимала, насколько важны и нужны хорошие педагоги. Движимые эмпатией, вместе мы разработали справедливый и рациональный план. Объединив средства, находившиеся в распоряжении президента, и спонсорский взнос учительницы, мы учредили программу – но не стипендиальную, а программу прощения долга. Если выпускник STEP преподает в школьном округе с ограниченными ресурсами и доходы его невелики, Стэнфорд аннулирует часть долга за обучение. Если учитель остается в округе в течение четырех лет, университет полностью покрывает его затраты на обучение.
Такая программа, порожденная эмпатией и устроенная на разумных началах, помогает студентам STEP и позволяет проводить ее миссию. Университет и спонсор внесли свой вклад в решение одной из главных проблем нашей страны – обеспечили образование детям из бедных семей. Программа также способствовала исправлению ситуации, сложившейся в элитных учебных заведениях по всей стране, где студентов из состоятельных семей на порядок больше, чем выходцев из низов. Эти учреждения до сих пор недостаточно эффективно выявляют и привлекают талантливую молодежь из малообеспеченных семей. Таким студентам трудно попасть в Стэнфорд – во многом потому, что у их школ недостаточно ресурсов, отсутствуют программы помощи со стороны вузов и их руководству сложно удерживать талантливых учителей.
Подготовить таких преподавателей – основная цель программы STEP. Если рассматривать миссию университета как способ помочь людям продвинуться собственным трудом и умом, то инвестиции в программу прощения кредитов для STEP-педагогов полностью ей соответствуют – как в текущем моменте, так и в долгосрочной перспективе.
В итоге эта инициатива пошла на пользу всему университету. Она открыла новые перспективы: университеты в первую очередь материально поддерживают своих аспирантов, а эта профессиональная программа была направлена на обучение учителей и играла совсем иную роль и для образования, и для общества в целом – и потому заслуживала приоритетного подхода.
Я уже не говорю о том, что помогать в реализации этого проекта было приятно.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
