Текст книги "Дурная кровь"

Глава 9
Ставка на велнес[29]29
  Велнес (англ. wellness, от be well – «хорошее самочувствие» или «благополучие») – концепция здорового образа жизни, подразумевающая сочетание физического и ментального здоровья, здорового питания, физических нагрузок и отказа от вредных привычек.


[Закрыть]

Дела у Safeway шли, прямо скажем, не очень. За последний квартал 2011 года прибыль сети супермаркетов упала на шесть процентов. Стив Берд, бессменный руководитель компании, с трудом объяснял это падение финансовым аналитикам во время ежеквартальной телефонной конференции.

Один из этих аналитиков, Эд Келли, работающий на швейцарский банк Credit Suisse, ненавязчиво упрекал Стива за попытки скрыть плохие результаты путем обратного выкупа акций компании. Когда количество акций в свободном предложении уменьшалось, формально доходность акций, оставшихся на рынке, увеличивалась, а именно на доходность смотрели в первую очередь акционеры, даже если реальная выручка падала. Это был стандартный трюк, который умные и опытные финансисты, знакомые с приемами корпоративных управленцев, видели насквозь.

Задетый за живое, Берд, конечно, не соглашался. Он был уверен, что скоро дела Safeway снова пойдут в гору, а значит, покупка собственных акций полностью оправдается. Чтобы обосновать свой оптимизм, он перечислил три основные инициативы, которые сейчас прорабатывались, чтобы сделать новый рывок. Первые две идеи собеседники Стива с ходу назвали «старыми новостями» и отказались слушать подробности, а вот третья их заинтересовала.

«Мы рассматриваем концепцию серьезного, эм… пока назову это – ставкой на велнес», – загадочно сообщил Стив.

Это было первое публичное упоминание совместного с «Теранос» проекта в стенах Safeway. В тот раз Стив не стал рассказывать никаких подробностей, но основную мысль, что девяностосемилетняя сеть-тяжеловес уже подготовила секретный план, как резко вдохнуть новую жизнь в стагнирующий бизнес, он до аналитиков донес. Внутри компании этот секретный план получил кодовое название «Проект Ти-Рекс», очевидным образом обыгрывая название «Теранос», сотрудничество с которой на тот момент – к февралю 2012 года – шло уже третий год.

Берд возлагал на проект большие надежды. Он распорядился переоборудовать более половины из тысячи семисот магазинов Safeway для организации в них помещений под респектабельные клиники с дорогими коврами, мебелью из ценных пород дерева, мраморными столешницами и плазменными телевизорами. По требованиям «Теранос» эти заведения нужно было называть велнес-центрами, а выглядеть они должны были «лучше, чем спа-курорт». Все внушительные 350 миллионов долларов затрат – столько стоила эта перестройка – легли на Safeway, и Берд ожидал, что они быстро окупятся, когда клиники начнут делать анализы крови по новейшей технологии.

Через несколько недель после разговора с финансистами Берд с группой менеджеров и аналитиков отправились в один из свежеотремонтированных магазинов в живописной долине Сан-Рамон, расположенной к востоку от Окленда. Аналитикам показали новый велнес-центр, но Берд по-прежнему очень уклончиво говорил о том, какую услугу они собираются предлагать. Даже управляющий магазина был пока не в курсе. Руководство «Теранос» настаивало на абсолютной секретности до самого момента запуска.

Но он все откладывался по разным причинам. Однажды Элизабет начала объяснять Берду, что поставка картриджей откладывается, потому что землетрясение, произошедшее на востоке Японии в марте 2011 года, осложнило их производство. Некоторые топ-менеджеры Safeway сочли это малоправдоподобной отговоркой, но Берд принял за чистую монету. Он был совершенно очарован гением юной изобретательницы и ее революционной технологией, которая так хорошо сочеталась с его концепцией профилактического здравоохранения.

Элизабет общалась с Бердом напрямую и из представителей Safeway отчитывалась только ему. В центральном офисе компании была выделена комната под штаб проекта, где менеджеры Safeway, допущенные к информации о «Проекте Ти-Рекс», собирались каждую неделю обсудить, как продвигаются дела. Берд присутствовал на каждом совещании если не лично, то по телефону. Когда всплывали проблемы или вопросы, которые нужно было решать с «Теранос», он отвечал фразой, которая вскоре стала привычным рефреном: «Я поговорю об этом с Элизабет». Ларри Ренда, помощница Берда и топ-менеджер, прошедшая в компании все ступеньки от сотрудницы магазина до руководящей должности, была чрезвычайно удивлена, какие вольности ее босс позволяет девушке. Своих заместителей и партнеров компании Берд держал под жестким контролем и редко когда позволял нарушать дедлайны, особенно по серьезным проектам. А Элизабет он прощал одно опоздание за другим. Те, кто был в курсе, что у Берда есть два сына, задавались вопросом: не относится ли он к Элизабет как к любимой дочери, которой у него никогда не было? Как бы то ни было, Стив Берд был полностью во власти Элизабет.

* * *

Несмотря на все задержки, весной 2012 года проект, кажется, был готов к запуску, по крайней мере в бета-версии. Перед масштабным развертыванием «Теранос» должна была взять на себя анализы крови в медицинском центре для сотрудников Safeway, который был расположен в комплексе зданий компании в Плезантоне. Центр был частью стратегии Берда по снижению затрат на медицинское обслуживание сотрудников и продвижению ценностей профилактического здравоохранения. Там можно было пройти бесплатную диспансеризацию, а за хорошие показатели получить значительную скидку на медицинскую страховку. Медцентр был удобно расположен рядом с корпоративным спорткомплексом и состоял из пяти кабинетов, в которых пациентов принимали врач и три медсестры. Там же располагалась небольшая лаборатория. Над стойкой регистратуры теперь появилась новая табличка «Анализы проводит “Теранос”».

За создание и работу клиники отвечала Ренда. Среди прочего она возглавляла Safeway Health, подразделение компании, оказывавшее консультационные услуги в области здравоохранения корпоративным клиентам. Муж Ренды, который боролся с раком легких, когда Элизабет впервые появилась в Safeway, к тому моменту уже скончался от болезни, но она надеялась, что новая технология безболезненного забора крови для анализов избавит других пациентов от тех мучений, которые в последние месяцы жизни доставляли ему многократно проколотые вены.

Ренда как раз недавно наняла в Safeway первого директора по медицинской работе. Это был Кент Брэдли, после окончания академии Вест-Пойнт и военной медицинской школы в Бетесде он отслужил в армии семнадцать лет. Последним назначением Брэдли было руководство европейским подразделением Tricare, программы медицинской страховки для кадровых военных и служащих запаса. Среди других обязанностей Ренда поручила отставному военному врачу руководство медицинским центром компании.

За свою армейскую карьеру Брэдли повидал немало высокотехнологичного и новейшего оборудования, поэтому ему было чрезвычайно интересно взглянуть на прибор «Теранос» в работе. И он был очень удивлен, когда узнал, что непосредственно в плезантонском центре «миниЛаб» устанавливать не будут. На месте будут работать только две медсестры, которые будут производить забор материала, а потом курьером отравлять образцы на другой берег залива в Пало-Альто, где уже на территории «Теранос» будут проводиться анализы. А еще он с удивлением отметил, что у каждого пациента кровь берут дважды: один раз с помощью скарификатора из пальца, а другой – втыкая старую добрую иглу в вену. И зачем же тогда нужна кровь из вены, если новейшая технология «Теранос» по анализу крови из пальца уже отработана и готова к коммерческому использованию, размышлял Брэдли.

Подозрения в сырости технологии только подкреплялись количеством времени, которое уходило на получение результатов. Насколько он понимал, анализ на «миниЛабе» был практически мгновенным, однако некоторым сотрудникам Safeway пришлось ждать результатов по две недели. Более того, не все анализы проводились в «Теранос». Несмотря на то что речь о передаче части работы другим компаниям никогда не шла, Брэдли выяснил, что некоторые анализы на самом деле проводятся в крупной коммерческой лаборатории ARUP в Солт-Лейк-Сити.

Но вот по-настоящему Брэдли напрягся, когда в общем-то абсолютно здоровые сотрудники начали приходить к нему с результатами анализов, в которых были показатели, далеко выходящие за пределы нормы. Чтобы перепроверить результаты, он отправил их всех в лаборатории проверенных компаний типа Quest или LabCorp, и каждый раз результаты возвращались со всеми показателями в норме. А это означало, что система «Теранос» выдает неверный результат. А потом один из топ-менеджеров Safeway пришел с положительным анализом на маркер рака предстательной железы. При этом значения были настолько велики, что означали практически стопроцентную вероятность наличия раковой опухоли. Но Брэдли не был настроен с ходу верить этим данным. Поэтому, так же как и в прошлые разы, он отправил обеспокоенного коллегу в коммерческую лабораторию, и – о чудо! – анализ пришел абсолютно чистым, никакого рака.

Брэдли составил подробный отчет, в котором указал, что несоответствия результатов, полученных от «Теранос» и от других лабораторий, чрезвычайно велики и вызывают опасения. А в тех случаях, когда результаты совпадали, оказывалось, что эти анализы проводились в лаборатории ARUP. Своими опасениями Брэдли поделился с Рендой и Брэдом Вольфсеном, президентом Safeway Health. Ренда, которая и сама начала сомневаться в проекте на фоне постоянных задержек, посоветовала ему отправиться прямиком к Стиву Берду, что тот и сделал. Берд, внимательно выслушав его опасения, вежливо, но твердо отказался что-либо предпринимать, уверив отставного армейского врача в том, что технология «Теранос» неоднократно проверена и надежна.

* * *

Образцы крови, взятые у сотрудников Safeway в Плезантоне, курьер отвозил на улицу Ист-Медоу-Серкл в Пало-Альто в одноэтажное здание с каменным фасадом. Здесь временно располагалась лаборатория «Теранос», пока компания переезжала с Хиллвью-авеню в новый, более просторный офис, который раньше принадлежал Facebook.

Буквально несколько месяцев назад компания наконец получила сертификат соответствия CLIA – законам и стандартам, которые регулировали работу лабораторий, это было не очень сложно. Формально за исполнением CLIA следили федеральные Центры контроля медицинских программ, но они делегировали работу по текущей проверке лабораторий различным агентствам на уровне штатов. В Калифорнии таким агентством было подразделение министерства здравоохранения под названием «Отдел лабораторных и полевых исследований», который, как выяснилось позже, страдал от жестокого недофинансирования и еле-еле справлялся со своими надзорными функциями.

Если бы Стив Берд смог попасть в лабораторию на Ист-Медоу-Серкл, то обнаружил бы себя в лабиринте комнат, каждая из которых была заставлена разнообразным оборудованием. А вот чего там не было, так это ни единого прибора «Теранос». Все потому, что «миниЛаб» всё ещё разрабатывали и он был и близко не готов к тестированию на реальных пациентах. Среди заполнявших лабораторию приборов можно было заметить более десятка коммерческих анализаторов крови и физиологических жидкостей производства американской Abbott Laboratories, немецкой Siemens или итальянской DiaSorin. Заведовал лабораторией неуклюжий врач по имени Арнольд Гелб, которого все звали Арни, а подчинялись ему несколько НСКЛ – научных сотрудников клинической лаборатории, так называли лаборантов, у которых был допуск к работе с материалом, взятым у пациентов-людей. И хотя на этом этапе в лаборатории работали только на коммерческом и хорошо проверенном оборудовании, была масса моментов, в которые что-то могло пойти не так, что и случалось с удручающей регулярностью.

Главной проблемой было практически полное отсутствие действительно опытных сотрудников. Один из лаборантов – Косал Лим – был настолько неуклюж и плохо обучен, что его коллеги, например работавшая с ним Диана Дюпюи, были уверены, что его некомпетентность серьезно угрожает точности результатов. Дюпюи была родом из Хьюстона, а училась и проходила стажировку во всемирно известном Онкологическом центре им. М. Д. Андерсона Техасского университета. Получив статус НСКЛ, она семь лет проработала трансфузиологом и поэтому прекрасно знала все требования CLIA. Свою работу она всегда выстраивала в строгом соответствии стандарту и, ни секунды не колеблясь, сообщала о нарушениях, когда сталкивалась с ними.

Для нее постоянные ошибки Лима были абсолютно непростительными. Он зачастую полностью игнорировал инструкции производителя к реагентам, ставил просроченные реагенты в один холодильник к хорошим, запускал анализы реальных пациентов на неоткалиброванных приборах, не мог запустить процедуру самопроверки на анализаторе, брался за задания, в которых вообще ничего не понимал, а однажды угробил целую бутылку реагента для определения разных типов кровяных телец. Дюпюи с ее вспыльчивостью не раз отчитывала Лима за промахи, приговаривая, что однажды она станет инспектором, главной задачей которого будет увольнение таких неумех, как он. Когда выяснилось, что он не может или не хочет работать, как того требуют стандарты, Дюпюи начала записывать каждый случай нарушения, а затем составлять по ним отчеты и отсылать Гелбу и Санни, зачастую с фотоподтверждениями.

Были у нее сомнения в компетентности еще двух лаборантов, которые брали образцы крови у пациентов в медценре Safeway в Плезантоне. Дело в том, что непосредственно после забора у пациента и перед отправкой на анализ кровь обычно помещают в центрифугу, чтобы отделить плазму от взвешенных в ней клеток крови. Лаборанты не были обучены работе на центрифуге и понятия не имели, на какой скорости и сколько времени нужно обрабатывать образцы. В результате в Пало-Альто регулярно привозили образцы плазмы, не до конца очищенные от кровяных телец. Кроме того, обнаружилось, что часть пробирок были просрочены и специальные вещества внутри них, которые должны были предотвращать свертывание крови, перестали действовать, а значит, образцы были испорчены.

Вскоре после того, как она в очередной раз пожаловалась на проблемы с лаборантами, Дюпюи отправили в Делавэр на обучение работе с новым прибором производства Siemens, который компания только что купила. Вернувшись через неделю, она обнаружила лабораторию в необычайном порядке. Санни, ожидавший ее в переговорной, сообщил, что во время ее отсутствия провел проверку лаборатории и не нашел подтверждения ни одной из жалоб. Все это было сказано весьма угрожающим тоном. А потом он не менее агрессивно обвинил ее в том, что она впустила в лабораторию своего бойфренда, чтобы тот помог ей донести сумку, когда она улетала в Делавэр. По мнению Санни, это было серьезным нарушением внутренней безопасности, и за это он собирался ее уволить. Дав девушке несколько минут, чтобы осмыслить сказанное, он вызвал Гелба и спросил, насколько тот ценит Дюпюи как сотрудника и желает ли оставить ее на работе. Гелб ответил, что Дюпюи – ценный сотрудник, который делает очень много для компании. Санни поворчал, но сменил гнев на милость и сказал, что она может оставаться на своем месте.

В расстроенных чувствах Дюпюи отправилась за свой стол. Очнулась она, только когда один из айтишников тронул ее за плечо и жестом позвал за собой в коридор. Ему нужны были кое-какие данные, чтобы восстановить ее рабочий сотовый номер. Как выяснилось, до того как передумать насчет ее увольнения, Санни потребовал отключить ее телефон, заблокировать электронную почту и доступ к рабочей сети.

В любом случае настолько прямой и откровенный сотрудник, как Дюпюи, не имел никаких шансов задержаться в «Теранос» надолго. Санни вернулся в лабораторию на Ист-Медоу-Серкл одним пятничным утром примерно через три недели и уволил ее снова, теперь уже насовсем. Ее тут же вывели из здания, не дав даже забрать личные вещи. Поводом для увольнения стал тот факт, что она обратила внимание на отказ одного из основных поставщиков лаборатории отгрузить очередную партию реактивов из-за неоплаченных счетов за предыдущие поставки.

Расстроенная таким отношением, Дюпюи написала Санни письмо с требованием допустить ее в лабораторию и дать забрать вещи, среди которых были косметичка, очки и лицензия лабораторного сотрудника. В письме, копия которого была отравлена и Элизабет, она весьма нелестно отозвалась о стиле управления Санни и состоянии лаборатории:

Меня неоднократно предупреждали, что работать с вами невозможно, потому что никогда не знаешь, из-за чего вы в очередной раз взорветесь. А еще мне сказали, что попытка обратиться к вам по совершенно любому поводу плохо кончается для обратившегося.

…

Если в лаборатории продолжит хозяйничать Косал и не найдется никого, кто будет следить за ним и Арни, то очень скоро начнутся проблемы с надзорными органами. Совершенно непонятно, почему весьма посредственный директор лаборатории прикрывает ошибки однозначно некомпетентного лаборанта. Готова поспорить, что однажды Косал накосячит так, что это испортит анализы настоящих пациентов. Более того, я уверена, что это уже неоднократно случалось, но, как обычно, все списали на просроченные реагенты.

Я – единственный человек, который готов сказать вам открыто, что в лаборатории все вас боятся и поэтому скрывают проблемы и ошибки. Но управлять компанией с помощью страха и угроз невозможно. По крайней мере не бесконечно, однажды все это с треском развалится.

Санни позволил, чтобы кто-нибудь вынес Дюпюи ее вещи, но пригрозил, что с ней свяжутся юристы компании. Через несколько дней она получила несколько строгих писем от главного юриста «Теранос» Дэвида Дойла, в которых тот требовал срочно вернуть или «безвозвратно уничтожить» любые материалы, созданные ею во время работы в компании, и неукоснительно соблюдать подписанное соглашение о неразглашении. Сначала она пыталась сопротивляться и даже наняла адвоката, чтобы подать иск о неправомерном увольнении, но тот посоветовал ей не влезать в тяжбу с адвокатом из бюро Wilson Sonsini – шансов выиграть дело у крупнейшей юридической конторы Кремниевой долины не было практически никаких. Дюпюи нехотя согласилась.

* * *

Представители Safeway обо всем этом, естественно, не подозревали, и в 2012–2013 годах лаборатории «Теранос» продолжали обрабатывать образцы, взятые у сотрудников в плезантонском медцентре. Кроме того, компания начала нанимать лаборантов для взятия образцов крови в велнес-центрах, которые были построены в магазинах сети в северной Калифорнии. Но месяцы шли, а их партнеры все откладывали запуск совместного проекта.

В апреле 2012 года – во время ежеквартальной телеконференции по вопросам прибыли – Стива Берда снова стали расспрашивать о подробностях его «ставки на велнес». Он ответил, что «запуститься на полную мощность проект еще не готов», но когда компания его запустит, он «окажет значительное влияние» на финансовые результаты. Во время второй ежеквартальной конференции Берд сказал, что «по всей вероятности, мы будем готовы к запуску в четвертом квартале». Однако четвертый квартал начался и закончился, а проект так и не стартовал.

К этому моменту многие топ-менеджеры были откровенно недовольны. Квартал за кварталом они оставались без премий и бонусов, потому что компания не выполняла целевые финансовые показатели, в которые уже была заложена прибыль, которую планировалось получить от сотрудничества с «Теранос». Мэтту О’Реллу, одному из руководителей финансового отдела, было поручено рассчитать прогнозируемую прибыль от работы велнес-центров. Взяв за основу очень оптимистичное предположение, что каждый центр будет обслуживать пятьдесят пациентов ежедневно, он получил двести пятьдесят миллионов дополнительной прибыли ежегодно. Однако в реальности компания не только не увидела этих дополнительных двухсот пятидесяти миллионов, но и потратила сто миллионов на оборудование центров.

Простаивая, они занимали полезную площадь, которую можно было все это время активно использовать для извлечения прибыли. Устав ждать, Ренда и Брэдли набросали несколько вариантов применения простаивающих помещений. Например, можно было открыть кабинеты нутрициологов – врачей, которые будут консультировать на тему здорового питания. В конце концов, можно было открыть полноценные поликлиники и принимать пациентов. Третьим вариантом было открытие центров удаленного обслуживания и телемедицины. Они пытались убедить Берда разрешить хоть как-нибудь использовать эти помещения, но, переговорив с Элизабет, он им отказал. Она не готова отказаться от площадей, сказал он.

Совет директоров Safeway тоже терял терпение. Становилось очевидно, что за двадцать лет карьеры Берд утратил деловую хватку и потерял доверие Уолл-стрит. В первое десятилетие своего управления он принес громкий успех Safeway, акции компании резко пошли вверх. Но последние годы чрезмерное увлечение здоровым образом жизни полностью заняло его внимание и затмило самое главное в работе компании: основу и успех бизнеса Safeway составляла скучная, но нужная и прибыльная торговля продуктами питания. Огромные вложения, бесконечные переносы запуска и отсутствие реальной отдачи от проекта велнес-центров стали последней каплей, переполнившей чашу терпения руководства сети.

Вскоре после закрытия торгов на бирже 2 января 2013 года Safeway выпустила пресс-релиз, в котором говорилось, что Стив Берд покинет свой пост после ежегодного собрания акционеров в мае. Отставка преподносилась как добровольное решение Берда, но Ренда и другие топ-менеджеры знали, что совет директоров настоятельно рекомендовал ему отправиться на заслуженный отдых. Даже покидая компанию, Берд сохранил уверенность, что партнерство с «Теранос» вскоре заработает. Среди прочих успехов на посту исполнительного директора упоминалась «инициатива в сфере здорового образа жизни, которая вскоре может значительно преобразить компанию».

После ухода Берда связь с Элизабет прервалась. Если кто-либо из Safeway хотел пообщаться с «Теранос», это нужно было делать через Санни или «братство бездельников». На попытки уточнить что-нибудь по срокам запуска проекта Санни реагировал с большим раздражением, как будто его время было слишком ценным, чтобы тратить его на разговоры с менеджерами, которые понятия не имеют, что это значит – заниматься инновациями такого масштаба. Его высокомерие было совершенно возмутительным, но руководство Safeway пока не решалось разорвать сотрудничество. А что, если «Теранос» действительно запустит совершенно прорывную технологию? Долгие годы придется сожалеть о возможности, которой не смогли воспользоваться. Страх упущенной выгоды – очень сильная штука.

Что касается Берда, то он совершенно не собирался заканчивать карьеру. Всего через три месяца он открыл собственный бизнес и начал оказывать консультационные услуги корпоративным клиентам в области снижения затрат на здравоохранение. Компания назвалась Burd Health, в качестве коллеги-основателя стартапа Берд пытался связаться с Элизабет, но она больше не отвечала на его звонки.