Текст книги "Как общаться с людьми, чтобы установить контакт и быть услышанным"

Хороший гид старается вовлечь всех присутствующих в действие. Прочитав мою историю про Карлоса, флорист Изабель Альперт написала мне, что во время поездки на Гавайи ей попался заботливый и полный энтузиазма гид, который сделал все, чтобы остров стал для туристов родным. «Я никогда не забуду эту поездку, так как она стала частью моей жизни, – рассказывает Изабель. – Первоначально хотелось всего лишь полюбоваться на природу незнакомого места, однако в ходе экскурсии возникло ощущение, что я просто слилась с этой природой».

Карлос допустил ту же ошибку, что и многие другие люди, не умеющие устанавливать контакт: в любом разговоре они стараются занять центральное место. Многие читатели рассказывали мне, как это проявляется в их работе. Барбара Джиллио вспоминает, как однажды продавала косметическую продукцию фирмы «Revlon»: «Я так старательно расхваливала свой товар двум покупательницам, что совершенно не обращала на них внимания. В результате назвала их мамой и дочкой, а оказалось, что это сестры! Таким образом, я и их обидела, и сама оказалась в дурацком положении». Тренер по фитнесу Гейл Маккензи пишет: «Мне часто приходится решать за клиентов, что им делать дальше, но вот у самой бизнес никак не складывается, и я, кажется, начинаю понимать почему. Я не умею устанавливать контакт с людьми и напоминаю того гида с заранее написанной речью, где даже возгласы восхищения слушателей уже расставлены по нужным местам».

Такие моменты встречаются в жизни и бизнесе на каждом шагу. Джоэл Доббс рассказал мне историю про своего генерального директора, который не сумел провести компанию через бурные волны кризиса, потому что абсолютно не контактировал с людьми. Он просто изолировал себя от подчиненных в стенах своего кабинета. Вот как описывает это Джоэл:

Когда директору нужно было принять участие в совещании, проводившемся в соседнем здании, то он, вместо того чтобы пройти пару сотен метров по прекрасной лужайке (где, не дай бог, можно было столкнуться нос к носу с кем-нибудь из подчиненных), на персональном лифте спускался в подземный гараж, и шофер отвозил его в нужное здание. Там охранники опять провожали директора в поджидавший пустой лифт, который доставлял его на нужный этаж… Изоляция и полное отсутствие контактов с сотрудниками не позволили руководителю компании справиться с кризисом, и правление вынуждено было отказаться от его услуг. Новый же директор оказался прекрасным коммуникатором. Одним из первых его шагов на новом посту стал переезд в другой кабинет. Он заявил сотрудникам, что кабинет прежнего директора «до неприличия велик» и, вдобавок ко всему, его окна не выходят на территорию предприятия! Новый директор перебрался в кабинет меньшего размера, из которого мог видеть компанию, которой он управляет, и ее людей. Он сразу установил контакт с персоналом и уже вскоре добился положительных результатов.

Этот феномен, разумеется, можно наблюдать не только в бизнесе. Я знаю немало преподавателей и лекторов, считающих себя пупом земли. Любой разговор они сводят к собственной персоне. Всякое общение для них – это возможность продемонстрировать себя и свои знания во всем блеске. Мой друг, профессор Элмер Таунс, декан Университета Либерти, даже сочинил стишок о подобных преподавателях:

 
Не хотите понимать
Истины простые?
Будем силой их пихать
В головы пустые.
 

Не умея устанавливать контакты, такие люди упускают в жизни невероятно благоприятные возможности. Хорошие учителя, лидеры и ораторы не выступают в роли экспертов, основная задача которых состоит в том, чтобы произвести впечатление на пассивную аудиторию. Они не считают свои интересы приоритетными, а рассматривают себя лишь как гидов в мире знаний, задача которых заключается в том, чтобы помочь людям учиться. Преподаватель музыки Пит Кростаг говорит: «Я устанавливаю контакты со своими учениками, чтобы потом они смогли установить контакт со слушателями. Я заметил, что если в основе контакта с аудиторией лежит музыка, а не собственное эго исполнителя, то слушатели сразу откликаются на это. В то же время такой контакт теряется, если музыкант фокусирует внимание на себе, а не на музыке».

Должен признаться, что я не понимал этого, начиная карьеру священника. Я был сосредоточен на себе. Давая советы людям, которые испытывали какие-то трудности, я думал: «Да хватит уже рассказывать мне про свои проблемы. Дай мне вставить слово, чтобы я мог предложить свое решение». Если я брал на себя какую-то инициативу, то всегда задавал себе вопрос: «Как заставить людей принять мою точку зрения, чтобы они помогли исполнить задуманное?» Выступая перед паствой, я сосредоточивался на себе, а не на людях. Мне нужен был положительный отклик с их стороны, а для этого необходимо было произвести на них впечатление. Я пробовал носить очки, чтобы выглядеть умнее. Когда я сегодня вспоминаю об этом, меня даже передергивает от неловкости.

Я все делал ради себя, но при этом не мог похвастаться особыми успехами. В основе моих поступков лежал эгоизм, и отсюда проистекали все мои проблемы и неудачи. Я во многом напоминал человека на карикатуре Рэнди Гласбергена.

«Мы работаем в команде, и поэтому значение имеет не ваше личное мнение, а МОЕ!»

Я испытывал глубокое разочарование и постоянно задавал себе вопросы: «Почему люди меня не слушают? Почему они не помогают мне? Почему они не идут за мной?» Заметьте, что даже в этих вопросах все крутилось вокруг моего «я». Организовывая какую-нибудь акцию, я зачастую думал прежде всего о своих интересах и в результате не мог установить контакт с людьми. Все время только я, я и я!

А затем произошло событие, которое полностью изменило мое отношение к жизни. Мне было двадцать девять лет, и отец пригласил меня и моего шурина Стива Трокмортона в Дейтон, штат Огайо, на семинар, посвященный успеху. Впоследствии мне доводилось слушать немало выдающихся проповедников и лекторов. У одних выступления были пронизаны пламенной страстью, другие были мастерами риторики. Но на этом семинаре я услышал человека, который умел установить контакт с публикой, и это произвело на меня завораживающее впечатление.

Слушая его, я думал: «Он знает, что такое успех. Он мне определенно нравится. Но дело даже не в этом, а в том, что он понимает меня, знает, во что я верю, о чем я думаю. Ему известно, что я чувствую. Он может мне помочь. Мне так хотелось бы стать его другом. Да я уже чувствую, что он мой друг».

Это был Зиг Зиглар. Его мастерство в налаживании контакта с аудиторией полностью изменило мои представления о коммуникации. Рассказывая истории, он заставлял меня то смеяться, то плакать. Благодаря ему я смог поверить в себя. Он поделился со мной опытом и советами, которые я мог теперь использовать в собственной практике. В тот вечер я услышал от него одну фразу, которая изменила всю мою жизнь: «Если сначала вы поможете людям получить то, чего они хотят, то они помогут вам получить то, чего хотите вы». Наконец я понял, чего не хватало в моем общении с людьми. Я увидел, насколько эгоцентричными были мои поступки. До меня дошло, что я все время только поправлял и наставлял людей, а надо было устанавливать с ними контакт.

Я все время только поправлял и наставлял людей, а надо было устанавливать с ними контакт.

После того семинара я принял два твердых решения. Во-первых, решил изучать опыт выдающихся ораторов, чем и занимаюсь до сих пор. Во-вторых, понял, что мне необходимо научиться устанавливать контакт с людьми, ставя во главу угла именно их нужды и потребности, а не свои.

В установлении контакта главную роль играет личность собеседника. Точно так же, если вы пытаетесь установить контакт с группой людей, то во главу угла должны ставиться их интересы, а не ваши. Для этого надо переступить через себя и перенести центр интересов изнутри наружу, сместив его с себя на окружающих. И, самое главное, вы на это способны. Это может сделать каждый. Все, что требуется, – это изменить свое отношение и приобрести некоторые навыки!

Почему же большинство людей этого не делают? Думаю, для этого имеется много причин, но я могу рассказать, почему не делал этого сам и почему считал, что в общении и сотрудничестве с другими людьми центральная роль принадлежит мне.

Незрелость

Я принял на себя профессиональное бремя лидерства, еще будучи молодым и незрелым. Мне было чуть больше двадцати, и я еще не мог видеть общей картины. Я видел только себя, а все остальные были где-то на заднем плане.

Писатель Дональд Миллер считает, что такие люди живут словно в кинофильме, где они играют главную роль. Примерно так же чувствовал себя и я. Большинство задач, которые я перед собой ставил, имели своей целью мои желания, мой прогресс, мой успех. Оглядываясь назад, я не перестаю поражаться, сколько же во мне было эгоизма.

Зрелость – это способность действовать во имя интересов окружающих. Незрелые люди не способны взглянуть на ситуацию глазами других людей. Они редко задают себе вопрос, в чем нуждаются окружающие. По большому счету, они ведут себя как малые дети.

У нас с Маргарет пятеро внуков. Нам очень нравится возиться с ними. Но, как и все малыши, они не задумываются о том, чтобы что-то сделать для других. Они никогда не говорят: «Папа и мама, сегодня мы хотим целый день заботиться о вас!» Да мы и не ожидаем от них ничего подобного. Все наши помыслы сосредоточены на них. Однако мы понимаем, что в воспитании детей есть очень важный момент: им надо помочь понять, что они не представляют собой центр вселенной.

Зрелость – это способность действовать во имя интересов окружающих.

Недавно я прочитал статью Майкла Эрнандеса, в которой он излагает «Законы собственности глазами младенца». Если у вас есть дети или внуки, если вам часто приходится общаться с маленькими детьми, то вы по достоинству оцените справедливость того, о чем он пишет.

1. Если мне что-то нравится, значит, это мое.

2. Все, что у меня в руке, – мое.

3. Если я могу что-то забрать у тебя, оно мое.

4. Если это когда-то было моим, то и останется моим.

5. Если это мое, то оно никогда не будет твоим.

6. Все детали, из которых я что-то собираю или строю, – мои.

7. Если вещь похожа на мою, значит, она моя.

8. Все, что я увидел первым, – мое.

9. Если я могу что-то увидеть, значит, оно мое.

10. Все, что я считаю своим, принадлежит мне.

11. Если я что-то захотел, оно мое.

12. Если мне что-то нужно, оно мое (да, я уже понимаю разницу между «я хочу» и «мне надо»).

13. Если я говорю, что это мое, значит, мое.

14. Если вы не запрещаете мне играть с этим, значит, оно мое.

15. Если вы говорите, что я могу с этим поиграть, значит, оно мое.

16. Если меня огорчает, когда вы забираете это у меня, значит, оно мое.

17. Если я играю с этим лучше, чем ты, значит, это мое.

18. Если я играю с этим долго, значит, оно мое.

19. Если ты с чем-то играл и выпустил из рук, оно мое.

20. Если это сломано, оно твое (нет, погоди-ка, все части все равно мои).

Когда дети подрастают, мы надеемся, что их мышление изменится и из него исчезнет эгоцентризм. Другими словами, мы ожидаем, что они станут зрелыми. Но зрелость не всегда приходит вместе с возрастом. Порой она отстает от возраста.

Зрелость не всегда приходит вместе с возрастом. Порой она отстает от возраста.

В глубине души каждый из нас хочет ощущать свою значимость. Однако при этом нам приходится сражаться со своими природными эгоистическими наклонностями, и поверьте мне, это сражение может длить ся всю жизнь. Оно имеет чрезвычайную важность.

Почему? Потому что только зрелые люди, способные по ставить во главу угла интересы окружающих, могут устанавливать контакты.

Эго

Людям публичных профессий грозит большая опасность развития у них непомерно сильного эго. Лидеры, ораторы и учителя могут возомнить о себе слишком много. В своей книге «Совершенный коммуникатор» («The Empowered Communicator») мой друг Келвин Миллер описывает эту проблему в форме письма:

Дорогой оратор.

Твое эго встало между нами стеной. Тебе ведь до меня фактически нет никакого дела. Ты больше заботишься о впечатлении, которое произведет твоя речь, и о том, как будет оценена твоя работа. На самом деле ты боишься, что не услышишь моих аплодисментов, опасаешься, что я не буду смеяться над твоими шутками и не всплакну от твоих трогательных историй. Тебя настолько беспокоит, как я восприму твое выступление, что ты совсем не думаешь обо мне. Ты мог бы мне понравиться, но ты так погружен в самолюбование, что мое отношение тебя никак не трогает. Если я не проявляю по отношению к тебе никаких эмоций, то только потому, что они в данном случае совершенно излишни.

Когда я вижу тебя с микрофоном в руке, это напоминает мне Нарцисса, любующегося своим отражением… Не распустился ли узел галстука? Хорошо ли уложена прическа? Безупречны ли мои манеры? Изящны ли обороты речи?

Похоже, ты все держишь под контролем, кроме аудитории. От твоего взгляда не ускользает ничто, кроме нас, твоих слушателей. Но если ты слеп по отношению к нам, не обижайся, что мы глухи по отношению к тебе. Извини, нам пора идти. Позови нас как-нибудь в другой раз. Мы придем, когда тебе действительно захочется нас увидеть… когда твои мечты развеются в прах… когда в твоем сердце поселится печаль… когда твоя заносчивость сменится отчаянием. Лишь тогда в твоем мире найдется место для нас. Тогда тебя меньше всего будет волновать, аплодируем ли мы твоим блестящим речам. Ты станешь одним из нас.

Тогда ты снесешь стену своего эго и используешь эти камни, чтобы построить мост сердечных взаимоотношений. Мы встретимся на этом мосту. И мы выслушаем тебя. Ведь все ораторы добиваются понимания слушателей, если действительно хотят, чтобы их поняли.

Твой слушатель.

Впервые прочитав письмо Келвина Миллера, я был поражен, насколько точно он описал меня в момент окончания колледжа. Я был чрезмерно самоуверен, считая, что все уже познал в этом мире. Я специально учился на оратора, но эти университетские курсы научили меня всего лишь грамотно составлять план выступления. Они ничего не дали мне в плане установления контакта с аудиторией. Профессора учили нас фокусировать основное внимание на содержании речи. Нам говорили, что наш взгляд должен быть устремлен на заднюю стену зала, в котором мы выступаем. Моя речь была неловкой и механической. Более того, вещая со сцены, я ничуть не интересовался людьми, которым были предназначены мои слова. Мне нужна была только их похвала за прекрасную речь. С таким отношением к слушателям установить с ними контакт, конечно, не удастся.

Умение ценить людей

Сегодня я вижу свою задачу в том, чтобы повышать «ценность» окружающих меня людей. Это стало основным содержанием моей жизни, и все, кто меня знает, видят, какое значение я этому придаю. Однако, чтобы повысить ценность людей, необходимо изначально признавать ее в них. На ранних этапах своей деятельности я был настолько сосредоточен на себе самом, что на многих людей смотрел свысока. Если они не могли способствовать моей карьере, я просто не удостаивал их вниманием.

Чтобы повысить ценность людей, необходимо изначально признавать ее в них.

Такая порочная позиция весьма распространена. Одной из лучших историй, иллюстрирующих эту мысль, я считаю ту, которую мне прислала одна медсестра:

На втором году обучения в школе медсестер профессор раздал нам контрольные тесты. Я быстренько пробежалась по вопросам и в самом конце увидела такой: «Как зовут нашу уборщицу?» Я решила, что это шутка. Конечно, я не раз видела эту женщину, но с какой стати мне интересоваться ее именем? Я сдала тест, оставив последний вопрос без ответа. В конце занятия один из студентов спросил, скажется ли последний ответ на оценке. «Разумеется, – ответил профессор. – В ходе работы вам придется общаться со многими людьми, и каждый из них важен по-своему. Все они заслуживают внимания и заботы, пусть даже это будет простая улыбка или приветствие». Этот урок я никогда не забуду. Конечно, я узнала, что эту женщину зовут Дороти.

Чтобы достичь в жизни успеха, надо научиться общаться с окружающими и сотрудничать с ними. В одиночку многого не добьешься. Джон Крейг подчеркивает: «Не имеет значения, какой объем работы вы способны выполнить и насколько сознательно относитесь к труду. Вы не продвинетесь далеко в бизнесе без помощи других людей». Для этого надо обладать умением разглядеть в каждом человеке какие-то ценные качества.

Когда мы переносим внимание с себя на окружающих, весь мир раскрывается перед нами по-новому. Эту истину прекрасно осознают люди, добивающиеся успеха в любой сфере деятельности. На международном совещании руководителей промышленных компаний один американский бизнесмен спросил у своего японского коллеги, какой язык он считает самым важным в области международной торговли. Американец ожидал, что собеседник назовет английский, но искушенный в бизнесе японец улыбнулся и ответил: «Тот, на котором разговаривает мой клиент».

В любом бизнесе недостаточно только предложить клиентам хорошие товары и услуги. Мало просто быть экспертом своей продукции. Ведь если вы будете прекрасно разбираться в своем продукте, но при этом плохо знать клиентуру, то у вас будет товар, однако его некому будет продать. Ценить людей надо абсолютно искренне. Читательница Бриджит Хеймонд оставила комментарий в моем блоге: «Можно говорить хоть до посинения, но люди всегда прекрасно поймут, действительно ли они вам интересны».

Неуверенность

Наконец, есть еще одна причина, заставляющая людей концентрироваться на себе, а не на слушателях. Это неуверенность. Должен сказать, что у меня такой проблемы в начале карьеры не существовало. Я был так воспитан с детства, что уж чем-чем, а отсутствием уверенности в себе не страдал. Тем не менее такое случается со многими людьми.

Преподаватель из Малайзии Чу Кен Шен также считает, что основной причиной незрелости и эгоцентризма многих лекторов и ораторов служит отсутствие уверенности. «Я хорошо помню свои первые публичные выступления, – пишет он. – Меня била нервная дрожь. Когда выступающий не уверен в себе, ему особенно требуется одобрение аудитории. А чем сильнее он старается понравиться слушателям, тем больше думает о себе и о том, как произвести впечатление, и, как правило, терпит неудачу». Если он так и не сумел получить положительные отклики от слушателей, то в результате образуется заколдованный круг.

Несколько лет назад мне довелось выступать на международной конференции в Дубае, главным организатором которой была компания, основанная Наби Салехом. Наби – большой специалист по кофе и чаю. Он начал свою карьеру, занимаясь производственными и маркетинговыми вопросами на чайных и кофейных плантациях в Папуа-Новой Гвинее. Затем он переехал в Австралию и продолжил работу в этой же отрасли. В 1995 году, будучи в США, он посетил сеть кофейных заведений «Gloria Jean's», основателем которой была Глория Джин Кветко из Чикаго. Наби и его деловой партнер Питер Ирвайн остались такого высокого мнения об этих заведениях, что приобрели лицензию на их открытие в Австралии. В 1996 году в Сиднее появились первые две кофейни «Gloria Jean's», но в ходе работы Питеру и Наби пришлось столкнуться с большими трудностями.

В поисках причины неудач они обратились за советом к клиентам и вскоре выяснили, в чем дело. «Мы построили наши заведения по американской модели, – рассказывал Наби, – а для австралийцев она совершенно не подходит. Людям нравился наш кофе и обслуживание, но они постоянно задавали вопрос: “А где стулья? Почему у вас нельзя поесть?” Мы поняли, что если будем продолжать в том же духе, то скоро прогорим, и нам пришлось поменять всю концепцию обслуживания».

Наби и Питер потратили почти два года, усовершенствуя свои заведения и адаптируя их к местным условиям в тесном контакте со своими клиентами. За десять последующих лет они открыли более трехсот кофеен. В 2005 году они приобрели международные права на всю сеть «Gloria Jean's» и вышли далеко за рамки Австралии и США. Сегодня в эту сеть входят четыреста семьдесят заведений в пятнадцати странах мира.

Несмотря на успехи в бизнесе, Наби с большой осторожностью смотрит в будущее. При встрече на конференции он сказал мне: «Все думают, что наш бизнес – это кофе. На самом деле наш бизнес – люди».

«Все думают что наш бизнес – это кофе. На самом деле наш бизнес – люди».

Наби Салех

Наби настоятельно рекомендует всем, кто работает в сфере услуг: «Ваше сердце должно быть настроено на обслуживание людей. Вы должны быть готовы удовлетворять потребности тех, с кем приходится контактировать. Всегда не обходимо руководствовать ся тем, чего хотят клиенты.

Наш бизнес строится не на том, чего хочется мне или Питеру, а на долларах, которые платят эти люди». Другими словами, вы должны помнить, что в первую очередь следует учитывать интересы окружающих. Без этого вам не видать успеха.