Текст книги "Думай как Amazon. 50 и 1/2 идей для бизнеса"

Идея 5. Не сотрудничайте из-за хорошего отношения

Менеджмент предполагает выполнение задач правильно. Лидерство предполагает выполнение правильных задач.

Питер Друкер

Риск, который социальная сплоченность создает для достижения нелегких результатов

Amazon известен как работодатель с высокими требованиями к соискателям. Но не ко всем. Можно сказать, что политика компании в этом направлении отчасти «агрессивна». Целеустремленность ради результата означает достижение правильного результата. Настойчивость позволяет получить максимальную выгоду от компетенций сотрудников и достичь невозможного – совершенства в командной и управленческой работе.

Поразмышляйте о том, как работает большинство крупных компаний. Политика больших компаний, как правило, состоит в том, чтобы задавать тон. В дискуссиях нет открытости. В деловых встречах так много позерства и лукавства – точно как в произведениях Шекспира. Трудовой стаж и занимаемая должность имеют большее значение, чем наличие нужных данных или предпринимательской жилки. Некоторые люди двуличны. Они улыбаются вам и кивают головой, на самом деле не соглашаясь с вами. В этом мире любезность важнее правоты. Результаты ухудшаются ради гармонии.

Увы, так оно и есть. Однако Джефф рано изучил, в каком плачевном состоянии находится бизнес, и решил, что лучше создать компанию, дела у которой не просто идут хорошо, но которая также внедряет инновации и развивается с течением времени.

Идея 5. Отстаивать правоту – самое важное. Задавайте тон, с топ-менеджмента до низшего звена управления, что компания обязательно будет первой среди подобных, совершая правильные вещи, общаясь с клиентами искренне, ориентируясь на интересы потребителя и актуальную информацию, стремясь к совершенству и, несмотря на статус, относясь друг к другу с уважением. Многие идеи, изложенные в этой книге, помогут укрепить этот принцип.

Из всех управленческих концепций Джеффа, пожалуй, самой необычной является его убежденность в том, что атмосферу всеобщего согласия друг с другом на рабочем месте часто переоценивают, что она может подавить честную критику и поощрить вежливую похвалу за небезупречную работу. Вместо этого сотрудников Amazon наставляют «отстаивать свою точку зрения и быть преданными своему делу» (13-й принцип лидерства) – активно обсуждать предложения коллег и давать обратную связь, пусть даже неприятную и резкую, прежде чем единогласно принять идею.

«Мы всегда хотим получить правильный ответ, – отметил Тони Гальбато, вице-президент департамента Amazon по кадрам, в заявлении по электронной почте. – Конечно, было бы намного проще и полезнее для коллектива просто пойти на компромисс, а не дискутировать, но это может привести к неправильному решению».

У Amazon даже есть название для подхода к интеллектуальной честности и самокритичности – «поиск истины», цель которого состоит в том, чтобы избежать основанной на консенсусе социальной сплоченности, когда никто не должен ошибаться, и в итоге получить рациональный результат. Безос убежден, что, если вы ищете истину и при этом конкурируете с компанией компромиссного типа, выиграете вы. Не становитесь такой компанией, когда до истинного положения вещей еще вполне реально докопаться. Такой подход называется «плохие новости».

Однако не следует искажать это понятие, чтобы сохранить уважение и хорошее отношение к другим. Просто этого недостаточно, и оно не является главным приоритетом. Располагать к себе и находить общий язык – необходимый и ценный навык. Вы не сможете достичь правильных результатов, если только и делаете, что сжигаете мосты. Но ладить с коллегами – это просто не самое главное. Подумайте о приоритетах вашей организации и социальных нормах. Если умение находить общий язык ценится выше правоты, со временем бизнес будет больше ориентирован на то, чтобы просто ладить с коллегами, а не достигать результатов. Эта ценность укореняется медленно, но решительно.

Безос ненавидит то, что он называет «социальной сплоченностью», – естественный импульс к поиску консенсуса. Он предпочел бы, чтобы его сотрудники убеждали других с помощью количественных показателей и внимания к интересам клиента. Он закрепил этот подход в одном из 14 принципов лидерства Amazon, которые высоко ценятся в компании. Их прививают новым сотрудникам и обсуждают на протяжении всего цикла работы каждого сотрудника в организации.

Консенсус создает два вида опасности для бизнеса, внедряющего инновации. Первая опасность: жестких, честных, откровенных разговоров не бывает. Вторая опасность: идеи, которые действительно являются инновационными, как правило, противоречат интуиции, часто кажутся глупыми, невозможными, нецелесообразными или же всем этим, вместе взятым.

Журналист Брэд Стоун собрал некоторые из наиболее запоминающихся колкостей Безоса, как вспоминают поистине умудренные опытом работы в Amazon:

«Вы ленивы или просто некомпетентны?»

«Простите, я сегодня принимал свои бестолковые таблетки?»

«Мне что, нужно пойти и получить сертификат, подтверждающий, что я – генеральный директор, чтобы вы наконец прекратили в этом сомневаться?»

«если я такое еще раз услышу, мне придется покончить с собой».

После презентации одного из специалистов: «На что я трачу свою жизнь?»

Источник: Брэд Стоун, «Магазин всего. Джефф Безос и эра Amazon», Little, Brown, Нью-Йорк, 2013.

Что же делать?

1. Проверьте на практике. Постарайтесь уловить моменты, когда нет действительно честных разговоров. Убедите обе стороны, что необходимо тщательно обдумать и выполнить задачи. Конечно, обе стороны должны друг друга уважать, но бизнес нуждается также и в требовательных разговорах.

2. Сбавьте темп определенных разговоров и встреч. Обсудите проблему и проанализируйте тип разговора, который вы ведете, подход или принципы, которыми руководствуетесь при принятии решений. Это помогает сотрудникам лучше понять, почему решение принимается определенным образом.

3. Используйте систему оценочных показателей и соглашение об уровне сервиса (SLA). С их помощью, а также посредством конструктивных разговоров о первопричинах отчитывайтесь о текущем положении дел. Такие разговоры часто требуют значительных усилий, и вы должны быть достаточно компетентны, чтобы распознать многочисленные улучшения, которые в перспективе придется реализовать. Техники типа «Пять почему», когда вы пять раз спрашиваете, почему что-то произошло или почему что-то повлияло на бизнес, помогают преодолеть поверхностные ответы и добраться до реальной причины.

Многие идеи, изложенные в этой книге, побуждают вести диалог более продуктивно и, надеюсь, принимать оптимальные решения и лучше работать. Такие идеи, как эссе (Идея 44) и система оценочных показателей (Идея 31), являются ключевыми для борьбы с нерациональной слаженностью действий. Они создают предпосылки для здорового конфликта.

Как лидер вы вряд ли охотно решитесь на внутренний конфликт. Это понятно. Но любой тренер скажет вам, что победа решает все проблемы, когда речь заходит о культуре раздевалки. Все ладят, когда команда побеждает, а подобное единодушие – это побочный продукт рационального поведения, которое требует здорового конфликта. Если вы сможете склонить коллектив к тому, чтобы достигать надлежащих результатов посредством более честных разговоров, такая практика довольно быстро приживется в обычном процессе работы. Посмотрим, что же дальше.

Вопросы для обсуждения

1. Какое место в ряду приоритетов корпоративной культуры вашей компании занимают правота и ясность в изложении мыслей?

2. Допускаются ли в вашей корпоративной культуре частые сложные дискуссии и беспристрастность?

3. Может, способность находить общий язык важнее правоты?

Идея 6. Достижение результатов

Когда команда берет на себя ответственность за проблему, проблема обычно решается. Это работает на поле боя, в бизнесе и в жизни.

Джоко Виллинк

Контролируйте, чтобы преуспеть

Amazon – компания мирового уровня, регулярно внедряющая инновации. В такой огромной компании людям предоставляется возможность принимать решения в обстановке, которая на удивление свободна от бюрократических препон. Чтобы это было возможно, корпоративная культура позволяет лидерам брать на себя ответственность ради получения желаемых результатов.

Но одно дело сказать: «Ты несешь ответственность». И совсем другое – создать систематический метод, который поможет менеджерам рациональнее управлять ключевыми рисками и влиять на них так, чтобы достигать высоких результатов и нести за них ответственность. В чем же заключается метод Amazon?

Идея 6. Не позволяйте менеджерам искать крайних, если они сами не способны достичь нужных результатов. Объясните, как лучше работать в связке с подчиненными, чтобы добиться выдающихся показателей в подразделениях компании.

Вот где прибыль

Джоко Виллинк был командиром оперативного отряда «Брузер», самого титулованного подразделения специального назначения во время войны в Ираке. Он также является соавтором бестселлера The New York Times «Экстремальная ответственность».

Так как книга написана военным, очень большое внимание в ней уделяется самодисциплине и ответственности. «Война – это ад, – говорит Виллинк. – И жестокий учитель».Хотя бизнес не война – и Виллинк ясно дает это понять – ничто не мешает вам прививать железобетонную дисциплину в своей организации. Книга Виллинка напоминает мне историю Адама Лашински о Стиве Джобсе, вице-президентах и уборщиках Apple, которую я вкратце перескажу ниже.

По словам Лашински, Стив Джобс рассказывал небольшую историю сотрудникам, повышаемым до вице-президента Apple. Джобс говорил, что если не вынесут мусор из его кабинета, то он, естественно, потребует объяснений от уборщика. «Ну, на двери сменили замок, – справедливо мог заметить уборщик. – А ключа у меня не было». Джобса такое раздражает, но реакция уборщика вполне обоснованна. Оправдание разумное. Уборщик не может делать свою работу без ключа. Как уборщику ему позволено иметь оправдания. «Когда ты уборщик, причины имеют значение, – говорил Джобс новоиспеченному вице-президенту. – Но где-то между уборщиком и генеральным директором причины перестают что-либо значить». Другими словами, Рубикон ответственности «перейден, когда сотрудник становится вице-президентом. Он должен забыть про какие-либо оправдания. Вице-президент несет ответственность за любые возможные ошибки, и неважно, как он собирается оправдываться».

Вы руководите своими подчиненными

Если вы перешли Рубикон ответственности и не пытаетесь оправдаться, то вы ведете себя ответственно. Любой человек в бизнесе зависит от других. Все, кто вас окружает, – коллеги, члены команды, внешние поставщики и партнеры, сотрудники других отделов, которые так или иначе соприкасаются с вашей работой, – вносят существенный вклад, чтобы ваша работа была эффективной. Это означает, что, когда они вас подводят, это может послужить причиной вашего краха, иногда полного.

В Amazon одно из основных правил заключается в том, чтобы выявлять и управлять каждым элементом, потенциально способным привести к уязвимости бизнеса. Плохо потерпеть неудачу из-за какого-то уязвимого места. Это бросает тень на лидерство.

Когда вас вызывают на ковер из-за проблемы в каком-то слабом месте, вы должны быть в состоянии сказать: «Я поступил так, чтобы держать все под контролем. Для этого я прилагал немыслимые усилия». То есть вам нужны надежные контракты, соглашения об уровне сервиса и штрафных санкций, а также постоянное и активное управление коммуникациями. Ничего нельзя принимать как данность.

На собрании топ-менеджеров в 2003 году Джефф разделил процесс управления подчиненными на три простых шага:

1. Когда это возможно, возьмите ответственность на себя, чтобы не приходилось полагаться на кого-то другого.

2. Если это невозможно, договаривайтесь и требуйте от других строгого выполнения задач.

3. Создавайте барьеры там, где возможно. Для каждого слабого звена разработайте запасной план – например, дублирующие схемы в цепочке поставок.

Взять на себя полную ответственность за каждую возможную неудачу в рамках вашей компетенции – задача не из легких. Это одна из причин, почему очень немногие тверды, решительны и настойчивы в своем желании быть лидером в Amazon. Это группа фанатиков контроля, управляемых такими же одержимыми контролем, под руководством людей, контролирующих абсолютно все. Как сказал один бывший инженер Amazon, всем известно, что Джефф Безос настолько помешан на контроле, что «у него обычные фанатики контроля выглядят как обкуренные хиппи». И поскольку ваша команда – одна из самых важных подчиненных вам сторон, умение наставлять окружающих является ключевым показателем ежегодной оценки вашей работы. Таким образом, ваши успехи неразрывно связаны с успехами сотрудников, которых они достигли за время работы в Amazon.

Такая концепция управления слабыми, уязвимыми сторонами бизнеса в инициативном ключе, далекая от обычных ожиданий, найдет отклик у действительно мотивированных руководителей. Часто спрашивают, как этого добиться. Способов много, но начните с того, чтобы задавать коллегам больше вопросов. Вопросы помогают свести к минимуму домыслы и непредвиденные обстоятельства. Во-вторых, не просто доверяйте. Доверяйте, но проверяйте.

Обратите внимание на Джоко Виллинка. По его словам, даже когда лидеры напрямую не отвечают за результаты, именно то, как они взаимодействуют с другими (или не делают этого), и приводит к результатам. Когда это становится нормой в компании, расспросы больше не рассматриваются как вызов чьей-то компетентности. Это становится частью корпоративной культуры.

Достигайте результатов

Amazon – синоним достижения результатов. Используя примерно 120 миллионов квадратных футов площадей центров выполнения заказов по всей территории США, Amazon отгружает в среднем 608 миллионов посылок каждый год (1 600 000 посылок в день).Хотя сроки доставки Amazon являются одними из лучших в мире, они экспериментируют с запуском собственной службы доставки, чтобы обойти FedEx и UPS, снизить издержки и оптимизировать процесс доставки.

Между тем объем чистых продаж Amazon Web Services (AWS) в 2018 году, по оценкам экспертов, составит 24 миллиарда долларов, что существенно больше, чем в 2017 году (17,5 миллиардов). AWS входит в число самых популярных облачных платформ для запуска приложений по всему миру.AWS заключает соглашения об уровне сервиса со своими пользователями для поддержания коэффициента технического использования на уровне не менее 99,99 %.

Вы получите такие результаты, если будете управлять бескомпромиссно. И любой другой принцип лидерства Amazon просто является вспомогательным для этого последнего, решающего принципа: достижение результатов.

Конечно, если вы лидер, который действительно достигает таких результатов, то в итоге разговор должен перейти к вознаграждениям и компенсациям.

Вопросы для обсуждения

1. Ваши сотрудники регулярно добиваются высоких результатов?

2. Ищут ли ваши сотрудники крайних, когда не могут достичь результата?

3. управляете ли вы подчиненными решительно, чтобы повысить шансы на успех?

Идея 7. Ответственность каждого

Мы действительно должны быть заодно, иначе каждого из нас повесят.

Бенджамин Франклин

Компенсационная стратегия для оптимизации деятельности предприятия

О системе вознаграждений Amazon много написано. Бытует мнение, что самая высокая зарплата в компании составляет 165 000 долларов в год. Вторая и последняя форма вознаграждения – это получение акций. И хотя оба вида поощрения не применяются в компании повсеместно, Amazon действительно избегает индивидуальных или командных системы бонусов и сохраняет небольшие зарплаты по отношению к рынку. Почему?

Люди берут верх над системой. Такова человеческая природа – оптимизировать те функции, за которые нас оценивают и вознаграждают. Такова наша сущность.

Это было биологической необходимостью во времена доисторических групп охотников-собирателей. И сегодня это особенно актуально для высшего и среднего уровня менеджмента. Возможно, вы думаете, что сможете избежать этого «менталитета» в своей организации. Но в конечном счете, сознательно или подсознательно, человеческая природа берет верх над вашими оптимистичными надеждами. Команды ориентируются на достижение целей, ведущих к разным видам стимулирования. Они не могут ничего с этим поделать.

Идея 7. Создайте систему поощрений, мотивирующую персонал работать на максимизацию рыночной стоимости предприятия. Сообщайте о стратегии и важности вашей системы вознаграждений, чтобы у всех было адекватное представление о ней. Когда в бизнесе требуются кардинальные изменения, такие же изменения необходимы и в системе поощрений.

Что движет компенсационной стратегией Amazon? Чувство ответственности, иначе известное как второй принцип лидерства Amazon. Он гласит: «Лидеры – это собственники. Они думают о долгосрочной перспективе и не жертвуют долгосрочными ценностями ради краткосрочных результатов. Они действуют от имени всей компании, а не только своей команды. Они никогда не говорят «это не моя работа».

Мы платим очень мало по сравнению с большинством компаний, – говорит Безос. – У нас также нет никаких поощрительных компенсаций. И причина, по которой мы этого не делаем, заключается в том, что это вредит командной работе.

Если ваши намерения насчет необходимости решительных изменений серьезны, вам, вероятно, следует «выровнять» вашу компенсационную систему. Поясните, что все выиграют только тогда, когда будут работать в интересах компании. Если из-за этого заявления уйдут несколько человек, пусть лучше это случится как можно раньше.

Поравняйтесь с вашими заместителями

Amazon подает оригинальный пример системы вознаграждений, приносящий свои плоды. Например, с 2008 года акции компании выросли многократно – с 41 доллара до более чем 2000 долларов за акцию в 2018 году. Впрочем, это может не сработать для любого другого предприятия. Но если генеральному директору или руководителю команды необходимо произвести быстрые и решительные изменения, когда «бизнес, как обычно» не будет им мешать, генеральный должен переосмыслить систему вознаграждений топ-менеджеров и убедиться, что: (а) мы выиграем только в случае кардинальных изменений и (б) мы выиграем только с улучшением предприятия. Командные или индивидуальные достижения вознаграждены не будут.

Как сказал У. Эдвардс Деминг: «Субоптимизация – значит каждый сам за себя. Оптимизация – это совместная работа на благо компании».Как думаете, какие еще выгоды несет в себе плохая система поощрений? «Загородный клуб». Что я имею в виду, выясним в следующей главе.

Вопросы для обсуждения

1. Оптимизируют ли вознаграждения результаты деятельности предприятия?

2. На ваш взгляд, исходит ли субоптимизация из общих целей и системы поощрений?

3. Все ли в равной степени заинтересованы в увеличении рыночной стоимости предприятия?

Идея 8. Избегайте «загородных клубов»

Парадоксально, но в современном постоянно меняющемся мире играть осторожно – один из самых больших рисков, на которые вы можете пойти.

Рид Хоффман

Будьте целеустремленным даже тогда, когда вы успешны

Мне посчастливилось быть руководителем в Amazon в период больших перемен, а также повезло иметь 12-летний опыт работы в качестве директора Alvarez & Marsal, или, как эту компанию еще называют, A&M. Это международная фирма, оказывающая профессиональные антикризисные и реструктуризационные услуги. Потребность в них появляется тогда, когда бизнесу необходимы быстрые и радикальные изменения, часто в качестве временного руководства. Я работал с клиентами, нуждавшимися в реструктуризации, частными инвесторами и корпоративными клиентами.

Угадайте, в каких организациях легче всего осуществить значительные, плодотворные изменения? В тех, которые находятся в состоянии кризиса и реструктуризации. Почему? Потому что им нечего терять. Процветающие корпорации, может, и хотят измениться, но сопротивляются цифровизации и с трудом меняют устоявшиеся точки зрения и методы работы.

Почему успешным компаниям и их руководителям труднее провести изменения, которых требует цифровой бизнес? Посмотрите на это так. Почему музыканты обычно выпускают ужасные вторые альбомы? Зачем спортсмены прилагают большие усилия, чтобы получить крупный контракт? Что ж, они потратили годы на творчество и тренировки, чтобы стать успешными. Когда они действительно достигают успеха, происходит нечто важное. Они уже не гонятся за деньгами, а хотят защитить то, что у них есть, перестраховаться и больше не рисковать. Беспокойное стремление, которое настроило их двигаться «вперед», может стать установкой «не потеряй это» или «давай наслаждаться тем, что имеем».

Идея 8. Компании, добившиеся успеха и максимизации своей рыночной стоимости, избегают рискованных действий. Найдите способы сохранить стремление к росту, внедрению инноваций и достижению долгосрочных целей предприятия.

Подобно только что добившимся успеха рок-группам или спортсменам, перед компаниями открыты все возможности. Они могут инвестировать в долгосрочные проекты, поскольку для этого есть все условия, и признают наличие таких возможностей, говоря, что хотят измениться. Но на самом деле эти компании утратили свое стремление к новому. Они больше не рискуют, им так удобнее. То есть незаметно для самой компании в ней сформировалась культура «загородного клуба», когда приоритет смещается на стабильность и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Неприятие рисков подсознательно влияет на отношение к бизнесу.

Ходят легенды, что в 1990-х годах сотрудники Microsoft носили футболки с надписью «FYIFV», что означало «F*&? You, I’m Fully Vested» (англ. «Эй ты, какого черта? Я в полном порядке») и указывало на их полную финансовую независимость.Эта идея была популярна в Сиэтле, и для Безоса она стала ориентиром. Меня цитировали в статье The New York Times в 2015 году на эту тему:

Г-н Россман, бывший исполнительный директор, сказал, что г-н Безос упомянул встречу 2003 года, когда, имея в виду Microsoft, он заявил, что не хочет, чтобы Amazon стал «загородным клубом». Если Amazon станет таким же, как Microsoft, «мы умрем», – добавил г-н Безос.

В той же статье автор пишет следующее:

По словам первых руководителей и сотрудников, г-н Безос практически с момента основания Amazon в 1994 году был решительно настроен на борьбу с тем, что, по его мнению, со временем подрывает бизнес, – бюрократией, расточительством, расхлябанностью. По мере роста компании он хотел упорядочить идеи по поводу рабочего места, и несмотря на то, что некоторые из них противоречили здравому смыслу, требовалось превратить эти идеи в инструкции, понятные для новичков, достаточно общие и применимые к огромному числу сфер бизнеса, в которых Безос хотел работать. Эти инструкции также должны были быть достаточно строгими, чтобы не допустить заурядности, которой он опасался.

Уоррен Баффетт называет эту болезнь «основой корпоративного упадка – высокомерием, бюрократией и самодовольством».

Есть множество способов, как избежать или вылечиться от синдрома «загородного клуба». Лечение начинается с осознания, что у вас есть этот синдром. Как определить, что ваша компания становится «загородным клубом»? Слишком много самодовольства; излишнее наблюдение за курсом акций и управлением ими на Уолл-стрит; большее внимание внутренним делам, чем клиентам. Другие симптомы включают в себя замедление роста, снижение рисков и приоритет краткосрочных финансовых результатов над стратегией агрессивного инвестирования в новые предприятия. По сути – проявление осторожности и боязнь проиграть.

Что же делать? Вот возможный план действий. Корпоративным лидерам и сторонним консультантам, таким как руководитель стартапа или инвестор, вкладывающий капитал в предприятие в условиях высоких рисков, следует совместно разработать конкретные планы, в процессе отвечая на вопрос: «Каким образом вы бы предложили инвестору или конкуренту бизнес, способный конкурировать и покончить с нашим собственным?» Я предпочитаю организовывать такие совещания в спокойной обстановке, чтобы голова была свободна от рутинных задач.

В общем, создавайте бизнес-планы, разрушающие ваш собственный бизнес. После разработки пересмотрите эти планы с другими сторонними руководителями (обдумывание только сотрудниками компании будет ограниченным и предвзятым). Затем проведите совещание совета директоров и руководства, чтобы всесторонне обсудить эти идеи. Используйте формат эссе (Идея 44) и будущие пресс-релизы (Идея 45). Принимайте решительные меры!

Как гласит реклама пивного бренда Dos Equis «самый интересный человек в мире»: «Оставайтесь жаждущими, друзья мои». И если вы можете создать жажду внутри крупных предприятий, значит, вы готовы к следующему шагу – быстрому переходу к инновационным изменениям даже на гигантских предприятиях.

Вопросы для обсуждения

1. Может ли былой успех, в частности повышение курса акций, вызвать у высшего руководства и совета директоров нежелание идти на риски?

2. Кажется ли вам, что организация ведет себя слишком осторожно?

3. есть ли у вашей компании какие-либо признаки «загородного клуба»?