Текст книги "Думай как Amazon. 50 и 1/2 идей для бизнеса"

Идея 15. Стол из дверей

Бережливость сочетает в себе все остальные добродетели.

Цицерон

Стимуляция инноваций посредством бережливости

Джефф Безос давно считает, что одной из главных движущих сил для внедрения инноваций является бережливость. По его выражению, «один из единственных способов выбраться из трудного положения – придумать свой выход». Каждый сэкономленный доллар – еще одна возможность инвестировать в бизнес. Исключение структуры издержек из бизнеса приводит к низким ценам, что создает действенный эффект маховика. Он также считает, что внимание к бережливости сводит к минимуму то, чего он больше всего боится и что ненавидит: самодовольство.

Безос – большой любитель символов. Один из таких символов, ассоциирующихся с Amazon, – стол из дверей. В первые годы работы Безос был непреклонен в том, что компания не нуждается в офисах с огромными функциональными столами. Он полагал, что на самом деле нужно только рабочее место; в том числе и для высшего руководства. Примерно в это время кто-то додумался прибить ножки к запасным дверям – так из них получились столы. В конце концов стол из дверей стал для Безоса символом культуры бережливости и равноправия, которую он пытался создать. Компания все еще вручает премию «Стол из дверей» сотрудникам, у которых есть «обоснованная идея», помогающая компании значительно сэкономить и снизить цены для клиентов.

Хотя у этой концепции неприметное происхождение, стол из дверей является ключом к пониманию того, как такая высокоорганизованная и широкомасштабная компания, как Amazon, смогла достичь столь небывалых высот.

Безос признал, что экономия денег – всего лишь побочное преимущество бережливости. Реальная ценность проявляется в форме эффективности.

Идея 15. Экономия – нечто большее, чем вопрос конкуренции. Бережливость не равна дешевизне. Начните экономить, чтобы построить культуру эффективности и инноваций. Планирование с учетом ограничений (например, стоимости) помогает переосмыслить ситуацию и стимулировать инновации.

Дальновидность

Поскольку бережливость – это одна из основных ценностей Amazon, она напрямую связана с идеей компании Дня 1 и дальновидностью. В своем письме акционерам в 1997 году, которое с тех пор прилагается к каждому следующему письму, Безос объяснил, что Amazon принимает решения и обдумывает возможные компромиссы иначе, чем другие компании. Затем он поделился с акционерами фундаментальным подходом Amazon к управлению и принятию решений.

Первым в списке значилось следующее: «Мы продолжим неустанно уделять внимание нашим клиентам». Второе: «Мы продолжим принимать инвестиционные решения, исходя из соображений долгосрочного лидерства на рынке, а не ради достижения краткосрочной прибыльности или из-за мгновенной реакции Уолл-стрит». Безос продолжал: «Мы будем работать упорно, чтобы тратить разумно и поддерживать культуру бережливости. Мы понимаем, насколько важно постоянно укреплять культуру ответственного отношения к затратам, особенно в бизнесе, несущем чистые убытки».

Бережливость формирует позицию экономности, скромности и новаторства, создавая культуру, уделяющую внимание деталям и оптимизации бизнес-процессов. Бережливость и обслуживание клиентов – волшебные ингредиенты как для инноваций, так и для расширения деятельности. По сей день настойчивое стремление к бережливости постоянно напоминает сотрудникам о том, что Amazon – это совершенно отличная от других компания, чья миссия ориентирована на клиентов и инновации.

Вопросы для обсуждения

1. Бережливость – всего лишь один из видов ограничений. Какие ограничения можно установить для поддержки оптимизации бизнес-процессов и инноваций в вашей организации?

2. Какие символы наподобие стола из дверей Amazon можно использовать для поддержки ограничительных условий, предпочтительных в вашем бизнесе?

3. Может ли ответ на вопрос: «Как нам сократить расходы на 50 % и повысить доходы и уровень удовлетворенности клиентов?» Привести к потенциальным инновациям?

Часть II. Стратегия

Идея 16. Миссия невыполнима. Введение

Мы – невозможность в невозможной Вселенной.

Рэй Брэдбери

Быть цифровым

Я мог бы написать целую книгу, исследуя определение понятия цифровой. Я мог бы сформулировать, определить, аргументировать и создать рамки, в общих чертах составляющие множество аспектов, вариаций, категорий и терминов. Не знаю, что бы конкретно я мог добавить.

Большинство менеджеров, лидеров и команд сталкиваются не с тем, что такое «цифровые технологии», и даже не с тем, что их бизнес нуждается в развитии, а с тем, как же это сделать. Что вы и ваша организация должны делать по-другому? Если такие вопросы имеют место, вы на правильном пути. И, несмотря на название этой главы, «миссия выполнима». Хотя поначалу может казаться иначе.

Идея 16. Быть цифровым – значит менять и улучшать не только организацию, но и самого себя. Быть цифровым предполагает скорость и гибкость, применяемые не только в интересах вашего клиента, но и в том, как вы выполняете работу и взаимодействуете внутри организации. Чтобы добиться постоянных и долговременных изменений, отнеситесь внимательно к тем привычкам, которые вы прививаете своим сотрудникам для достижения поставленных целей.

Навстречу переменам

Секрет 1. Конкурируйте иначе

Говорят, перемены любят только дети. Но именно жажда перемен отличает новаторов от отстающих, предпринимателей – от бюрократов, а цифровых победителей – от цифровых аутсайдеров. Профессионалы, команды и компании, которые научились любить перемены, привыкли бросать вызов всему, что касается устоявшегося положения дел, и являются цифровыми победителями. Нужно использовать возможности по максимуму каждый божий день, пока вы и ваша организация не станете великими. Повторяйте свои действия снова и снова.

Зачем? Потому что качество «цифровой» не предполагает технологий и социальных сетей. Цифровая компания конкурирует иначе, используя новый клиентский опыт, бережливые методы ведения бизнеса и инновационные бизнес-модели, которые основаны на взаимодействии широкого спектра технологий и возможностей компьютерных наук, таких как облачные вычисления, социальное и мобильное сотрудничество, искусственный интеллект и прогнозная аналитика. Повторяю, цифровой – не значит связанный с технологиями. Речь идет о конкуренции по-другому.

Секрет 2. А теперь о личном

Люди часто не понимают, что цифровая трансформация – это не только организационные, но и личные изменения. Вы должны быть, как сказал Ганди, тем изменением, которое хотите видеть вокруг. Организацию нельзя преобразовать, если вы не в состоянии изменить свои личные привычки.

Цифровая трансформация – это как организационные, так и личностные изменения, необходимые для процветания бизнеса или профессионала в цифровую эпоху. Цифровая трансформация – это новые убеждения, новая философия управления и новые методы на организационном и личностном уровне. Необходимые личностные изменения воплощены во многих идеях этой книги – нужно быть созидателем, составлять эссе, разрабатывать показатели, искать первопричины и внедрять инновации, решая тем самым проблемы. И пусть сложно сделать все это самостоятельно, стремитесь заниматься делом как собственник или непосредственный участник, не делегируйте полномочия постоянно.

Секрет 3. Скорость имеет значение

На бумаге все просто. Цифровизация подразумевает скорость и гибкость. Скорость – это производственная эффективность. Гибкость – это способность вносить изменения. Чтобы выиграть в цифровой гонке, делайте все быстрее и гибче.

Речь идет о том, что вы предлагаете клиентам и как выполняете работу. Как внутри организации, так и вне ее вам нужно добиваться своего за короткие сроки, уметь адаптироваться, живо реагировать, сокращать время цикла и непрерывно улучшать клиентский опыт и процессы на основе анализа данных.

Упрощайте

Быть цифровым – значит конкурировать иначе. Как инновационные компании это делают? Всеобъемлющая стратегия, определяющая цифровую эру, – делать все проще. И под «проще» я имею в виду упрощение в 10 или 100 раз. Возможно, настоящее ценностное предложение Amazon заключается в том, что компания возвращает время своим клиентам. Клиенты экономят время, не посещая магазин. Продавцы экономят время, физически не присутствуя на рынке и не создавая бренд, чтобы привлечь внимание клиентов. Логисты экономят время, используя центры выполнения заказов Amazon для доставки товаров. «Простота» также означает предоставление клиенту гораздо большего количества данных, знаний и контроля его взаимодействия с вашей организацией.

Возьмем, к примеру, облако, разрушающее традиционные технологии отрасли аппаратного и программного обеспечения. Во-первых, вы платите только за то, что используете. Облачные вычисления превращают покупку из постоянных и капитальных затрат в переменные и операционные.

Во-вторых, облачные вычисления сокращают цикл закупок, настройки и установки оборудования и обеспечивают немедленный рост. Эластичность увеличения и уменьшения масштабов деятельности позволяет организациям с легкостью экономить огромное количество времени, ресурсов и затрат. Масштабы деятельности когда-то были основным преимуществом должностных лиц. Больше нет. Такие платформы, как Amazon’s Mechanical Turk или WeWork, позволяют небольшим командам в срочном порядке нанимать любое количество сотрудников. Когда я руководил двумя проектами в Amazon, больше всего меня восхищало то, что для любого функционала был предусмотрен план по его улучшению и расширению. Не все эти планы были профинансированы, но у каждого руководителя была возможность показать преимущества своего плана, чтобы привлечь финансирование и ресурсы.

Наконец, облачные вычисления делают управление инфраструктурой более простым и доступным, чем руководство собственной инфраструктурой. Как я уже сказал, «проще».

Цифровая конкуренция – это удобство для клиентов, предоставление возможности выбирать, как и когда они будут иметь с вами дело. Речь идет об устранении действий, которые не добавляют ценности, не сокращают затраты, не улучшают качество и не экономят время. Например, такие компании «быстрой моды», как H&M, сократили время выполнения заказа от идеи до продукта до шести недель. Немаловажно обеспечение прозрачности и доступности вашей деятельности для клиентов. Туристическое агентство Travelocity разрушило привычный мир туристических агентств и путешествий с помощью одной потрясающей функции: они сделали все варианты и цены доступными для потребителя.

«В настоящее время технологии создают совершенно новые бизнес-модели. В Uber, самой большой компании, предоставляющей лимузины в прокат, нет собственных транспортных средств. Facebook, крупнейшая новостная компания, не выпускает контент. У Alibaba, крупнейшего ритейлера, нет товарных запасов. У Airbnb, крупнейшего отельера, нет своих отелей, – говорит Терри Джонс, основатель Travelocity и Kayak. – Эти компании чертовски просты. В Кремниевой долине есть лозунг: “Шаг первый. Установите программное обеспечение. Второго шага не существует”. Вот и все. Вот о какой простоте идет речь».

Находите и нанимайте цифровых лидеров

Среди спортсменов распространено убеждение, что скорость нельзя натренировать, этот навык – врожденный. Тренировки и техники могут развить, отточить и усовершенствовать скорость, но ничто не сделает медленного спортсмена быстрым. К счастью, в бизнесе это работает не так. Скорость можно тренировать, но для этого нужны правильные тренеры.

Найти лидеров с критическим взглядом и природной склонностью к инновациям, необходимых для цифровой трансформации, сложно – это почти невероятный набор навыков. Зачем? Организации, которые уже давно на рынке, решили проблемы своих клиентов и теперь измеряют успех прибылью, что означает повышенное внимание к эффективности работы. В результате страдают инновации.

«Такая практика гарантирует, что руководители принесут компании значительные доходы в нужное время и задобрят акционеров. Но при этом они минимизируют типы и масштабы инноваций, которые могут быть успешно реализованы в их организациях, – писал исследователь инноваций Максвелл Вессел в Harvard Business Review. – Ни одна компания никогда не создавала трансформационный перспективный продукт, задавая вопросы типа: “Как можно делать то, что мы уже делаем, чуть лучше и чуть дешевле?”»

Другими словами, вам не удастся просить одних и тех же людей быть одновременно и исполнителями, и новаторами. Две вещи, которые лидер компании (будь то генеральный директор или менеджер среднего звена) лучше всего может сделать, – это поделиться взглядами и распределить ресурсы. Для того чтобы предприятия могли сочетать производственную эффективность и регулярно внедрять инновации, быстро адаптироваться и учиться на своих ошибках, лидеры должны создавать благоприятную среду для выращивания крошечных семян.

«Оба сервиса [Amazon Retail и AWS], – объясняет Безос, – были посажены в виде крошечных семян, и оба росли органически, сами собой. Один славится коричневыми коробками, а другой – интерфейсом программирования приложений. На первый взгляд они не так уж сильно отличаются друг от друга. У этих проектов уникальная организационная культура, в основе которой – твердая приверженность небольшому количеству принципов». Эти принципы были разработаны руководством компании и создали основу для формирования культуры под знаком «учиться на своих ошибках», успешной во многих сферах бизнеса Amazon.

Путь к инновациям, как в Amazon, так и в вашей компании, заключается в создании индивидуальных систем проб и ошибок. По словам Безоса, «следует выбирать людей, которые, как правило, недовольны текущим положением дел. Занимаясь своими повседневными делами, они замечают, что в мире нарушаются разные мелочи, и хотят их исправить. Изобретателям свойственно чудодейственное недовольство. <…> Вы хотите охотно принять неудачу – попробовать стоит, но сработает вряд ли, так что давайте попробуем что-нибудь другое. Все самые важные успехи в Amazon прошли через такого рода провалы: проиграйте, попробуйте еще раз и повторите этот цикл».

Рискую показаться излишне упрощенным, но цифровые технологии лучше всего характеризует скорость, а цифровые преобразования лучше всего охарактеризовать как быстрое развитие организации и вас самих.

Вопросы для обсуждения

1. Как в вашей организации определяется понятие «цифровой»?

2. Можете ли вы измерить и отследить прогресс в процессе цифровизации вашей компании?

3. Какой сложный процесс следовало бы упростить?

Идея 17. Эксперимент, неудача, улучшение, повторение

Я не терпел поражений.

Я просто нашел десять тысяч способов, которые не работают.

Томас Эдисон

Планируйте и экспериментируйте для достижения цифрового успеха

Я люблю рассказы о товарах, которым из хитрости дали славные названия. Например, жилой комплекс «Озера», расположенный на бесплодном участке земли у теплого искусственного пруда. Продукты, перед которыми стояли высокие цели, терпели крах в самом начале: карманные персональные компьютеры Apple Newton, гарнитура для смартфонов Google Glass, графический интерфейс Microsoft Bob, обновленный рецепт Coca-Cola New Coke и смартфон Amazon Fire Phone.

Сейчас мое любимое модное выражение – «гибкая методология» – подход к разработке и реализации решений, которые направлены на постепенный рост, и их можно применять неоднократно. Я работал с несколькими технологическими программами и управлял ими, используя эту методологию. Ключевые участники инициативы, вероятно, определяют «гибкость» как «методологию отсутствия ответственности». Объем, время, стоимость? Вы не можете привлечь нас к ответственности, потому что мы «гибкие» (*вам подмигивают*). Эти люди уклончивы, когда речь заходит о том, чтобы делать то, что, вообще-то, они и собирались делать. Однако занятное семантическое искажение возникает тогда, когда «гибкий» используется в качестве оправдания для отсутствия реальных результатов – действительно важных для клиентов и бизнеса.

«Двигайся быстро и разрушай препятствия». Корпоративная мантра Facebook поощряет быстродействие, когда речь заходит о новых идеях. Переосмысление таких вещей может принести в жертву конкурентное преимущество в отрасли, движущейся со скоростью света.

Идея 17. Цифровой успех зависит от скорости действий; с помощью тестов нужно измерить, как влияют изменения. Требуется определить, когда неудача может иметь положительный эффект, а когда – отрицательный, и решить, какую проверку и оценку провести. Руководители высшего звена должны быть заинтересованы в проведении тестирования и в анализе результатов и последствий.

Мыслите глобально, не делайте крупных ставок

Я возглавил запуск стороннего бизнеса в Amazon в 2002 году. Платформа позволяла розничным торговцам продавать продукцию через сайт Amazon. Сегодня она обслуживает 3 миллиона продавцов и отвечает за 50 % всех товарных единиц, поставляемых и продаваемых на Amazon. Ясное понимание необходимости построить хорошие отношения с клиентами и продавцами имело решающее значение в закладке фундамента будущего успеха.

Создавая сторонний бизнес, мы сосредоточились на трех основных принципах для его развития. Во-первых, клиентский опыт взаимодействия со сторонними продавцами должен быть точно таким же, как опыт покупки непосредственно у Amazon. Во-вторых, продажи на платформе Amazon для сторонних компаний должны были быть интуитивно понятными и простыми, хотя сам процесс был относительно сложным. В-третьих, необходимо было разработать платформу для поддержки сотен тысяч – а не просто десятков или сотен – продавцов и выработать соответствующую стратегию. Управление бизнесом в Amazon должно было стать сродни самообслуживанию.

Из-за нашей стратегии процесс обмена данными и осуществления транзакций между продавцами и Amazon должен был быть сложнее. Мы разработали инструменты, наглядные примеры, площадку для тестирования и множество вспомогательных средств, чтобы сделать процесс продажи максимально понятным и эффективным для продавцов. Также нам следовало оценить масштабы проекта. Amazon заключил паритетные соглашения со сторонними продавцами, требуя, чтобы их товары на Amazon продавались по той же цене и были доступны так же, как и в случае с любым другим используемым ими каналом продаж. Как можно было контролировать, выполняют ли продавцы эти обязательства?

Наиболее очевидным, но наименее релевантным и эффективным вариантом было бы положиться на проверку вручную или обзоры. Подобный дорогостоящий процесс позволил бы рассмотреть только некоторое количество интересующих нас пунктов. Вместо этого мы создали автоматизированную систему для проверки выполнения продавцами своих паритетных обязательств. Используя информацию о товарах, предоставленную Amazon, мы могли просматривать веб-сайты и другие каналы продаж, чтобы проверить согласованность цен и наличие товаров.

Мы мыслили глобально. Но не путали понятие «мыслить глобально» и выражение «делать глобальные ставки». И вам тоже не стоит их путать. Хотя мой небольшой рассказ о том, как мы построили платформу Amazon для сторонних компаний, звучит так, будто во время нашего плавания, описанного в обманчиво коротких абзацах, не было ни бури, ни шторма, факт остается фактом – в нашем путешествии было полно неудач. Однако ни один из этих острых рифов не смог потопить наш корабль. Бизнес и искусство инноваций кроются в многочисленных неудачах – обучении, адаптации и движении вперед, – которые всегда возникают на пути. Принцип, который вы найдете ниже ватерлинии, заключается в том, как свести неудачу к определенному масштабу.

Начните с малого

Чем лучше вы умеете находить способы постоянно проверять что-то на небольшом примере, тем выше вероятность того, что вы добьетесь большого успеха. Другими словами, мыслите глобально, действуйте локально.

Прошло немало лет, прежде чем сторонний бизнес стал той силой, которой он является сегодня. Еще до моего прихода в команду Marketplace Amazon пытался и не сумел построить две другие платформы для сторонних продаж. До команды Amazon Marketplace существовали Amazon Auctions, а затем zSHOP. Первые две платформы были неудачными, третья сегодня имеет огромный успех.

И хотя Amazon, безусловно, инвестировал в развитие платформы электронной торговли Marketplace, степень инвестиционного риска была невысокой. Вместо этого руководство инвестировало средства в относительно небольшие единичные эксперименты, которые помогли бы понять формулу победы Amazon.

Что это были за эксперименты? В процессе разработки Marketplace мы заранее продумали, что клиенты наверняка захотят делать покупки через специальные онлайн-магазины, поэтому создали инфраструктуру, позволяющую продавцам разрабатывать свои фирменные электронные магазины. Стоило нам запустить этот проект, как обнаружилось, что покупатели чаще совершали покупки по категориям на сайте Amazon. В результате мы переключились с разработки онлайн-магазинов отдельных продавцов на улучшение возможностей Amazon по просмотру и поиску товаров.

Только когда нашлась правильная долгосрочная формула успеха – благодаря этому и многим другим экспериментам – компания поняла необходимость роста.

Успешные новаторы проводят множество небольших экспериментов, их подход к достижению успеха в бизнесе заключается в терпении и настойчивости. Редко, но бывает так, что инновации и краткосрочная прибыль сочетаются. Если небольшие эксперименты проведены качественно, то они помогают понять потребности клиентов и выяснить, соответствует ли продукт спросу на рынке. Если эксперименты проведены плохо, то, возможно, это даже хуже, чем отсутствие каких-либо экспериментов.

Тактика локальных действий

Неудавшийся эксперимент может быть результатом как его неудовлетворительного выполнения, так и стать надежным способом проверки гипотезы относительно продукта. К счастью, Amazon и другие компании разработали тактику локальных действий и поступательного движения, чтобы избежать этой ловушки.

Разработка примерного опытного образца

Если вы когда-либо создавали нечто приблизительное с ограниченным набором функций просто чтобы протестировать несколько наиболее важных компонентов, скорее всего, это был примерный прототип. Проект Cardboard от Google – это примерный опытный образец виртуальной реальности: поместив телефон в картонное устройство, пользователи могут проводить эксперименты с виртуальной реальностью.

Первая версия проекта, вероятно, была наспех сделана из нескольких деталей, которые были под рукой, и картонной коробки. Сегодня Google использует проект Cardboard, чтобы создать сообщество разработчиков и протестировать, насколько популярна виртуальная реальность, не тратя при этом драгоценное время и деньги на создание более сложного продукта виртуальной реальности. Изучите способы, как можно проверить эффективность или жизнеспособность продукта в ходе эксперимента, фактически не создавая полноценный прототип. Разработка примерного опытного образца может быть полезна для визуальной демонстрации работы продукта и поможет получить поддержку для разработки качественного прототипа.

Минимально жизнеспособный продукт

Идея минимально жизнеспособного продукта (MVP) стала популярна благодаря книге Эрика Риса «Бизнес с нуля», вышедшей в 2011 году. В ней автор поощрял владельцев бизнеса выявлять и проверять критические предположения, лежащие в основе бизнеса и принятия решений.

Вдохновленный работой своего наставника Стива Бланка, Рис пропагандировал идею использования минимально жизнеспособной версии продукта, чтобы доказать или опровергнуть предположения о бизнесе и клиентах с помощью тщательно разработанных опытов.

Ключ к разработке MVP – вкратце сформулировать, какую особенность конечного продукта нужно протестировать в первую очередь (или в следующую) и максимально ограничить область исследования этой особенностью. В процессе выдвигается гипотеза, ее проверяют, затем от клиентов получают быструю обратную связь об итогах эксперимента. После этого как можно скорее переходят к следующему тесту.

На уровне концепции все звучит просто. Но на практике много факторов мешают реализации идеи минимально жизнеспособного продукта. Среди этих факторов можно назвать: точное понимание и определение правильных гипотез и порядка их формулирования; поиск способов, как создать образец продукта только с самыми важными свойствами, а не со всеми характеристиками, необходимыми для конечного продукта; возможность позволить реальным клиентам использовать образец продукта с минимальным набором свойств, чтобы они при этом не ругали бренд; и наконец, предотвращение вероятного воздействия на другие корпоративные приложения и процессы (возможно, придется отказаться от того, чтобы только одна техническая группа обладала всей информацией) до нужного момента.

Главная рекомендация – по возможности избегайте группового принятия решений. Доверие одному сильному голосу помогает преодолеть все преграды, сократить время выпуска товара на рынок и свести объем к минимуму. Но этот единственный голос должен быть абсолютно прав.

Быстро признавайте ошибки, учитесь на них

Создайте команду, которая сможет извлечь максимальную пользу из неудач, способную получать новые знания. Все сводится к одному: поощрять толковые быстрые неудачи.

Задача состоит в том, чтобы убедиться, что ваша команда понимает разницу между неудачей, которая приводит к получению нового знания, и неудачей вследствие исполнения. Первое – ценные данные. Второе – пустая трата времени.

Смартфон Fire Phone и умная колонка Echo

«Одна область, в которой, я думаю, мы особенно отличаемся, – писал Безос в письме Amazon к акционерам в 2015 году, – это неудачи. Я считаю, что мы – лучшие в мире неудачники (у нас богатый опыт!), а неудача и изобретательство неотделимы друг от друга. Чтобы что-то изобрести, вы должны экспериментировать, а если заранее известно, что это сработает, это не эксперимент. Большинство крупных организаций принимают необходимость изобретательства, но не желают терпеть череду неудачных экспериментов, необходимых для достижения цели».

Самой результативной неудачей Amazon был смартфон Fire Phone, запущенный в июле 2014 года. Это был рыночный промах, который быстро привел к списанию материальных ценностей на 170 миллионов долларов.

– Что, черт возьми, случилось с Fire Phone? – спросил биржевой аналитик Генри Блоджет в беседе Business Insider с Безосом.

– Fire Phone, как и все проекты Amazon, был экспериментом, – невозмутимо ответил Безос. По его мнению, неудача была полезным опытом – еще одним шансом возобновить проект или изменить направление. Телефон, объяснил Безос, был всего лишь очередным пунктом в «портфолио устройств Amazon». Главным словом в этой фразе было «портфолио».

– Еще рано, – сказал он Блоджету. – В Amazon было много дел, ими нужно было заниматься. Одна из моих обязанностей как лидера компании – поощрять инициативу <…> защищать сотрудников, внедряющих инновации, чтобы они могли сосредоточиться на важных задачах, которые они выполняют, и свести к нулю разговоры и опасения недоброжелателей внутри компании».

Amazon запустил следующую серию умных устройств в соответствии со стандартным планом: быстро запускайте продукт или услугу, не поднимайте шум вокруг новинки и почти ничего не тратьте на маркетинг. Вместо этого получите обратную связь от клиентов и оперативно внесите коррективы. Запускайте новые эксперименты. В конце концов, Безос рассматривает каждый проект как инвестицию в портфель Amazon.

Умная колонка Amazon Echo была продуктом исключительно для клиентов программы Amazon Prime. Ее рекламировали как пробный товар и продавали в ограниченном количестве. Таким образом, потребители не ждали многого от этого устройства, зато компания быстро училась на этом примере. Amazon последовал тому же сценарию с небольшим электронным устройством в виде кнопки Dash Button. Только когда появилось огромное количество отзывов и обзоров колонки Echo и кнопки Dash Button, Amazon сделал их доступными для всех. Эту же стратегию используют театральные продюсеры. Демонстрируйте результаты своей работы в разных частях страны избранной аудитории, чтобы показать, на что вы способны. Если отзывы хорошие – вперед, на Бродвей. Если зрителям не понравилось, сделайте вид, что ничего не было, и переходите к следующему проекту.

Вы должны быть правы в большинстве случаев

Четвертый принцип лидерства Amazon гласит: «Добивайтесь правоты во всем». В нем подразумевается следующее: «Лидеры во многом правы. Они руководствуются здравым смыслом и имеют предпринимательские задатки. Они смотрят на ситуацию с разных точек зрения и работают над тем, чтобы опровергать свои убеждения».

Создание и принятие установки «тест-проверка-настройка» не обходится без риска. Если использовать эту установку в качестве опоры для отрицательного суждения или некачественного исполнения, это может привести к гибели вашего предприятия. Точно так же как «гибкость» может превратиться в «безответственность» в методологии развития, «быстрое признание своих ошибок» может стать оправданием для слишком большого количества ошибок. Наличие в бизнесе многих возможностей, чтобы стать цифровым, не значит, что вы можете позволить себе повторять то, что должны сделать правильно с первого раза. «Неудача» стала оправданием и почти ожиданием; таков риск нынешних инновационных моделей.

Разница между неудачей при испытаниях, которая служит уроком, и неудачей при выполнении иногда очевидна, а порой едва уловима. Чем больше вы заинтересованы, тем больше шансов узнать, какая именно неудача имеет место. Марк Андриссен отметил: «Мы предпочитаем людей, которые никогда не сдаются. В резюме этого не найти. Мы ищем смелость и гениальность. Все эти разговоры о том, как важны неудачи, я называю фетишем неудачи. “Неудача – это замечательно. Она многому тебя научит. Провалы один за другим – тоже хороший результат», – говорят люди. Но мы думаем, что неудача – отстой. Успех – вот что замечательно”.

Чтобы быть победителем в цифровую эпоху, необходимо четко представлять концепцию продукта или бизнеса, уметь слушать других, а также уметь управлять и просто и понятно формулировать, что необходимо сделать. Так рождается стратегия стимулирования инноваций «мыслите глобально, но делайте ставку на малое».

Вопросы для обсуждения

1. Понимаете ли вы, как выдвинуть и проверить гипотезу в инициативах, связанных с инновациями?

2. Понимают ли сотрудники вашей организации разницу между неудачей при испытаниях и неудачей при выполнении?