Текст книги "Думай как Amazon. 50 и 1/2 идей для бизнеса"

Идея 9. Заставьте слона танцевать

Вопрос не в том, могут ли слоны превзойти муравьев.

Вопрос в том, может ли конкретный слон танцевать.

Если это возможно, муравьи должны покинуть танцпол.

Луис В. Герстнер-младший

Стратегия управления портфелем активов и управление инновациями

Каким образом компания размером с Amazon постоянно внедряет инновации? Как заставить слона танцевать? Если вы изучите Amazon, как я, то поймете, что есть несколько приемов, которые могут помочь слону – или любой другой компании – применять инновации.

Наиболее важные решения, принимаемые исполнительным руководством, касаются использования ресурсов. Суть стратегии состоит в том, чтобы решить, когда соглашаться, а когда нет. Как и в любом портфеле ценных бумаг, инвестиции делятся на два вида – с низким уровнем риска и дохода и с высоким уровнем риска и дохода соответственно. Вот несколько советов.

Идея 9. Внедрение инноваций требует иного подхода к инвестициям и управлению, чем у большинства компаний. Если вы решаете, что такое инвестиции в инновации, управляете ими, обслуживаете и оцениваете их так же, как менее рискованные инвестиции, система не приведет к желаемым результатам. Вам нужна другая структура управления.

Инвестируйте как венчурная компания, создайте инновационный портфель

Многие компании подавляют инновации и изобретения, потому что им нужны предсказуемые результаты: предсказуемые сроки, предсказуемые инвестиции, предсказуемые доходы при невысоком риске. Именно так действуют частные инвестиционные компании. Бывает, подобный образ мышления действительно работает.

Например, вы должны оценить возможную прибыль и риски, когда совершенствуете и автоматизируете какой-то внутренний процесс, строите новый распределительный центр или внедряете систему маркетинга. Необходимы четкое экономическое обоснование и понимание того, что требуется для достижения успеха. Но когда вы создаете новые, инновационные функции для клиентов или разрабатываете новые направления бизнеса, то инвестиции, риски и доходность будет сложнее предсказать. В этом случае задача успешного новатора – действовать как венчурная компания.

Ключевой момент – это поддержание сбалансированного инвестиционного портфеля и понимание различий между его сегментами (рис. 9.1). Инвестиции с высоким риском необходимо проверять понемногу, экспериментируя с ними, прежде чем внедрять повсеместно. Как говорится: «Мысли глобально, действуй локально».

Рис. 9.1. Портфолио цифровых проектов

Учитывайте право на самостоятельность и обособление

Чтобы в значительной степени отойти от текущей деловой практики, команды внутри компании, создающие инновации, нужно обособить от сотрудников, работающих, как это принято сегодня, в обстановке статус-кво. В Amazon есть группа специалистов под названием Lab126, которая занимается только планами инноваций. Показательно, что эта команда базируется в Калифорнии, далеко от офиса компании в Сиэтле.

Физическое нахождение сотрудников в другом месте может иметь значение, но больше понятие «обособление» связано с независимостью от бизнеса старого образца и с открытым общением и сотрудничеством с генеральным директором компании или руководителем высшего звена. Джеффа Безоса часто называют «главным директором по продукту» для проектов. Его работа заключается в том, чтобы изолировать такую команду, сохраняя при этом всестороннее сотрудничество и возможность контроля высшим руководством. Обособление может быть физическим или просто организационным. Но помните, что попросить команду одновременно вести бизнес и изобретать способы делать это совершенно по-другому – нелегко.

Передайте инициативу старшему, опытному лидеру

Во многих компаниях лидера можно определить по характерным чертам: количеству управляемых им сотрудников и бюджетным расходам. Дело обстоит иначе в Amazon, где руководящий состав часто трудится над решением новых серьезных задач. Возьмем, к примеру, Стива Кесселя, опытного руководителя, который представил первые устройства для чтения электронных книг под маркой Kindle. Последний проект Кесселя – создание розничного магазина Amazon в Сиэтле.Стив начинал работать с очень маленькой командой, у которой была очень важная миссия. Теперь, несколько лет спустя, Кессель снова руководит крупной компанией.

Джефф и Amazon считают, что, когда раскрываются способности сотрудников и руководителей в процессе работы над чем-то новым, в этом есть какая-то сила. Незаменимое понятие, используемое в Amazon, – «навязчивая идея» – позвольте топ-менеджерам быть одержимыми своими целями. Если инициатива – это всего лишь одна из команд и целей, которыми руководит лидер, вряд ли она получит преимущество от уровня одержимости, который приносит полная самоотдача.

Разработайте правильную методику расчета и ставьте правильные цели

Подсказка: как правило, речь идет не о прибыли. Задолго до запуска нового проекта в Amazon ответственная за него команда определяет его цели – будь то рост, операционная деятельность, степень удовлетворенности клиентов качеством обслуживания или затраты, и создает набор показателей, чтобы проверить, достигнуты ли цели с течением времени.

Идея заключается в том, что, если цели и показатели верны, команда может добиться успеха, будучи более независимой и менее контролируемой. Эта независимость также создает простор для творчества, поскольку сотрудники находят новые способы достижения поставленных целей.

Создавайте небольшие интегрированные многопрофильные группы

У Amazon есть два проверенных на практике правила для создания команд, которые мыслят и действуют новаторски. Первое правило – создать команду из специалистов разных профилей и с разным опытом работы. Уникальные идеи и возможности их воплощения обычно исходят от сотрудников, способных мыслить глобально.

Второе правило – уделять основное внимание небольшим командам. Amazon часто определяет их как команды «двух пицц». Другими словами, вы должны суметь накормить всю свою команду двумя пиццами, то есть в такой группе должно быть не более 8–10 человек.

Команда «двух пицц» компетентна и несет ответственность практически за все – от определения рынка и плана развития продукта до строительства и эксплуатации. (См. Идею 20: «Пиццу всем!»)

Создайте превосходный товар или услугу

В конце концов вышеперечисленные элементы помогут создать не просто хорошие товары или услуги, а превосходные, от которых отвисает челюсть. Это не просто незначительное улучшение. Это не «совершенно новый, но все же среднего качества» продукт. Эффективные инновации приводят к потрясающему опыту – по приемлемой цене. Они удивляют пользователей и очень быстро становятся для ваших клиентов незаменимыми.

Мы рассмотрели несколько идей, которые приведут в движение крупного зверя. Стратегический успех зависит от сильного лидера – правильная политика, проводимая слабым руководством, потерпит неудачу. Лидеры должны быть максимально погружены в суть дела, иметь хорошие задатки и не сдаваться, стойко преодолевая трудности на пути к достижению цели.

Вопросы для обсуждения

1. Формализован ли в вашей компании инновационный процесс, включая портфель инвестиций, который лучше всего охарактеризовать как «ставки»?

2. управляют ли портфелем инвестиций иначе, чем обычными проектами, и таким ли образом, чтобы способствовать проверке гипотез и гибкости процессов?

3. Сосредоточены ли усилия команд на «ставках», состоящих в основном из штатных сотрудников, одержимых успехом инициатив?

Идея 10. Вы – директор по продукту

Создание продукта необязательно подразумевает управление большой группой специалистов. Речь идет о небольшой команде нужных людей.

Фред Уилсон

Новая управленческая наука созидания

Один мой друг рассказал историю, как, получив степень бакалавра в 1994 году, он устроился на работу в маленькую техническую компанию, которая разрабатывала суперконденсаторы в городе Лос-Гатосе, штат Калифорния. Когда начальник показал ему рабочее помещение, друг обнаружил, что оно завалено картами залива Сан-Франциско. – Извините за беспорядок, – сказал ему менеджер, сгребая карты в мусорную корзину.

– А для чего эти карты?

– Нам пришлось уволить сотрудника, работавшего до вас, потому что он постоянно занимался личными проектами прямо на работе, – сказал менеджер. – Это его вещи.

Когда мой друг обустроился на новом месте, он снял табличку с именем уволенного сотрудника и повесил свою. Пройдут годы, и, конечно, MapQuest, Tesla и SpaceX сделают то имя на снятой табличке широко известным. Тогда оно просто было запоминающимся.

– Илон Маск, – сказал мой друг. – Странное имя. Странный парень.

Даже сегодня, спустя десятилетия, говорят, что Маск тратит 80 % своего времени на проектирование и дизайн. Только вдумайтесь, один из самых влиятельных лидеров мирового бизнеса тратит всего 20 % своего времени на управление людьми. Настолько Маску важен продукт.

Идея 10. Руководители, разрабатывающие продукт, определяющие характеристики его архитектуры, вникающие в суть и четко формулирующие, что именно должно быть достигнуто в результате, являются сильной стороной цифровых компаний. Вот он, переломный момент в традиционной точке зрения, в которой много внимания уделяют контролю и не смотрят на детали. У вас должны быть определенные навыки, заинтересованность и глубокое понимание вопроса, к тому же вы должны быть своего рода разработчиком проекта.

Четвертый принцип лидерства Amazon гласит: «Добивайтесь правоты во всем». Чтобы быть правым в Amazon, лидер должен обладать соответствующим опытом и знаниями и быть крайне внимательным к деталям. Традиционная (читай – «устаревшая») модель руководства – это управление бюджетом, людьми и подразделениями. Чем больше управленческая нагрузка, тем сильнее руководитель. «Полновесной монетой» обычно были люди или бюджет, находящийся в ведении руководителя. Исторически сложилось, что такие управленцы говорили подчиненным: «Просто делайте свою работу». Поначалу кажущийся простым, такой тип управления и контроля требует большого доверия к тем, кому поручено выполнение задачи. Иногда дела идут хорошо, иногда нет. В любом случае такие руководители редко понимают, почему что-то сработало или не сработало.

В Amazon руководители высшего звена часто отвечают за «грандиозный замысел» с самого начала, при этом у них обычно мало сотрудников и небольшой бюджет. Они всесторонне подходят к делу, оценивая и обдумывая проект со всех ракурсов, и являются своеобразными руководителями идеи.

Управление продуктом требует определенных навыков, некоторые из которых, возможно, исчерпались с годами, пока люди продвигались по службе. Если бы мы были молоды, возможно, мы были бы очень талантливыми менеджерами по продуктам. Однако по мере того как мы уходили от реальной работы в туманный мир менеджмента, мы, возможно, теряли свои преимущества. Внезапно от вас как от менеджера по продукту ожидают, что вы изложите идею (см. Идею 44 об эссе), проведете собеседование, изучите клиентский опыт, выясните технические требования и логически обоснуете рыночные требования и целевые затраты на производство. Вы должны быть «созидателем».

В должности директора по продукту много преимуществ. Приходит время, когда «созидатель» должен смахнуть пыль со старого набора строительных инструментов. Во-первых, от вашего многолетнего опыта проект только выиграет. Внимание к мельчайшим деталям задаст работе организации новый тон. Каждый должен тщательно проанализировать детали. Вы можете свободно перемещаться от сотрудников высшего звена к низшему и обратно. Развивайте личные отношения и влияйте на участников команды на всех уровнях, даже на тех сотрудников, с которыми вы обычно почти не соприкасаетесь в работе.

Например, Маск, как говорят, каждую неделю полдня работает непосредственно в студии с ведущим дизайнером Tesla Францем фон Хольцхаузеном. Маска всегда глубоко волнуют проблемы, связанные с продуктом. Илон участвует в творческом процессе. Он всегда на «ты» с командой, создающей продукты; команда его очень уважает. И это не случайно.

Как директор по продукту вы должны подавать пример. Но недостаточно только делиться опытом и быть внимательным к деталям. Вам следует продемонстрировать, что вас оценивают по тем же правилам с помощью системы показателей. Нет ничего хуже руководителя, который оценивает себя по иной шкале, чем других сотрудников. В общем деле все заодно, и как директор по продукту вы должны убедить в этом остальных.

Важно, чтобы команда понимала, что вы с ней в одной лодке, что вы создаете продукт высшего качества. Однако, как мы увидим в следующей главе, если вы намерены внедрить инновации, меняющие правила игры, то будьте готовы к тому, что оппоненты неправильно вас поймут.

Вопросы для обсуждения

1. Изучают ли руководители особенности продукта и клиентского опыта?

2. Понимает ли руководство важность хорошего дизайна и создает ли оно среду, в которой дизайн действительно имеет значение?

3. Достаточно ли уделяется внимания деталям дизайна в процессе создания продукта высшего качества?

Идея 11. Вы готовы к тому, что вас неправильно поймут?

«И ненавистники будут ненавидеть, ненавидеть, ненавидеть, ненавидеть, ненавидеть».[1]1
  Строчка из песни Shake it Off. – Примеч. ред.


[Закрыть]

Тейлор Свифт

Опыт внедрения крупнейших инноваций в Amazon

Какие инновации Amazon самые выдающиеся? Дроны? Облачные вычисления? Умная колонка Echo с ассистентом Alexa? Все они впечатляют; некоторые из них даже революционны.

Однако я считаю, что величайшие инновации Amazon – это те, которые изменили основы конкуренции настолько, что теперь они выглядят обыденными. У меня в списке ключевых нововведений Amazon бесплатная ежедневная доставка, программа лояльности Prime Loyalty и сервис «Авторитет товара». Этот сервис обманчиво прост, в рамках «Авторитета товара» было зарегистрировано несколько продавцов одного вида товара, чтобы расширить выбор, доступность и ценовую конкуренцию. Это было уникальным преимуществом, которое привело к тому, что Amazon обогнал eBay в середине 2000-х годов как сайт для сторонних продавцов.

По мере внедрения этих инноваций Amazon получил отрицательные отзывы от большей части целевой аудитории.

Идея 11. Наиболее сильным и недооцененным аспектом внедрения инноваций является вызов общепринятым, устоявшимся представлениям о том, как все работает. Когда вы создаете альтернативу этим представлениям, вполне ожидаемо, что скептиков будет много.

Что общего было у этих нововведений, кроме того, что их внедряли в Amazon? Начнем с того, что все они опираются на клиентский опыт и инновации бизнес-моделей. На самом деле они не настолько функциональны. Их также объединяет то, что рыночные игроки и отраслевые эксперты сильно недооценивали их влияние на саму отрасль и чистую прибыль. Инновации внедрили, когда Amazon только появился на рынке, не пользовался уважением и не наводил страх на конкурентов, как сейчас. Вот несколько примеров:

«Amazon своей игрой [бесплатной доставкой] всех подведет под монастырь».

Боб Шварц, бывший президент Magento, основатель Nordstrom.com

«Голосовой помощник действительно полезен во множестве случаев, но это не значит, что вам совсем не понадобится экран. Думаю, что отсутствие экрана [в Amazon Echo] будет неудобным в некоторых ситуациях».

Филипп Шиллер, старший вице-президент по международному маркетингу Apple

«Пока недавние истории и сообщения о новой компании, которая конкурирует с тремя основными перевозчиками в США, освещаются на первых полосах газет, дело обстоит следующим образом. Повторение опыта таких сетей, как FedEx, потребовало бы десятков миллиардов долларов и очень много времени, чтобы достичь подобных масштабов и так же обширно присутствовать на рынке. Это крайне непросто сделать».

Майк Гленн, исполнительный вице-президент FedEx

«Мы не считаем, что наши поставщики, продающие свои товары непосредственно через Amazon, представляют собой неизбежную угрозу. Нет никаких предпосылок, чтобы кто-либо из наших партнеров захотел продавать премиальный спортивный продукт, кроссовки за сто долларов и выше, которые мы предлагаем, напрямую через этот канал продаж».

Ричард Джонсон, генеральный директор и председатель Foot Locker

«Пока вы сравниваете опыт покупок онлайн и офлайн, нам не нужен искусственный интеллект в магазинах. У нас есть живой интеллект. В наших магазинах 4500 консультантов».

Марк Метрик, президент Saks Fifth Avenue

«Что, черт возьми, такое “облачные вычисления”? <…> Это же полная бессмыслица».

Ларри Эллисон, исполнительный председатель и главный технический директор Oracle

«Я правда не беспокоюсь на этот счет [AWS]. Нам нужно беспокоиться о себе. Мы находимся в очень выгодном положении».

Марк Херд, генеральный директор Oracle

Все эти публичные заявления закоренелых руководителей отрасли напоминают мне классическую цитату Томаса Уотсона, председателя правления IBM, который в 1943 году сказал: «Я думаю, что мировой рынок существует, возможно, только для пяти компьютеров».

На протяжении многих лет, по мере того как Amazon нарушал заведенный порядок на рынке и менял деловые традиции одна за другой с помощью инноваций, влиятельные рыночные игроки боролись с этим, насмехаясь и увольняя. По мнению Безоса, это и есть быть «неправильно понятым». Если вы собираетесь вводить новшества, то должны быть готовы не только к тому, что вас неправильно поймут, но и быть равнодушным. Многие конкуренты не видят смысла в Amazon. «Это самая запутанная, хаотично разрастающаяся и – для бескрайнего моря конкурентов – самая страшная компания в мире».Если своими действиями вы никого не расстраиваете, вероятно, правила вы тоже не нарушаете.

Вот что я узнал в течение первых двух лет работы в компании: изобретательство и новаторство предполагают готовность быть неправильно понятым в течение длительного времени. Один из ранних тому примеров – отзывы клиентов. Кто-то однажды написал мне: «Вы не разбираетесь в бизнесе. Вы зарабатываете, когда продаете. Почему вы допускаете негативные отзывы клиентов?» Прочитав это письмо, я подумал: «Мы не зарабатываем, когда продаем. Мы зарабатываем, когда помогаем клиентам принимать правильные решения».

Возьмем, например, такую возможность сервиса, как Look Inside the Book (англ. «Загляни в книгу»). В 2001 году Amazon запустил программу, основанную на простой концепции – подражании книжному магазину, когда пользователь Amazon может полистать книгу перед покупкой.

Конечно, для этого Amazon должен был разместить содержание книг на сайте, что вызвало вопросы о нарушении авторских прав. Издатели отнеслись к этому скептически. Предполагалось, что стоимость программы будет очень высокой. Каждую книгу необходимо было отсканировать в цифровом формате и снабдить указателем. Это стало огромной логистической проблемой.

Джефф одобрил крупномасштабный запуск сервиса, признав, что это единственный способ узнать, будет ли программа работать с 43 миллионами активных учетных записей клиентов Amazon.По количеству книг – 120 000 – дебют превзошел все ожидания. База данных занимала 20 терабайтов, что было примерно в 20 раз больше, чем самая крупная база данных из всех существовавших на момент основания Amazon.

Дэвид Ришер был первым вице-президентом Amazon по развитию продуктов и магазинов, ответственным за рост выручки компании с 16 миллионов долларов до более чем 4 миллиардов. Он так описал стратегию запуска сервиса Look Inside the Book: «Если бы мы предварительно опробовали технологию на небольшом количестве книг, скажем тысяче или двух, вряд ли резонанс среди общественности и потребителей был бы таким же. Есть фактор неожиданности: как это будет выглядеть на практике? Это и большие инвестиции, и высокая альтернативная стоимость. Все это действия наудачу. Джефф готов пойти на эту авантюру».В конечном счете издатели по достоинству оценили программу Look Inside the Book – как создающую преимущество в продажах.

Каждый раз, когда вы делаете что-то масштабное, что переворачивает привычный порядок с ног на голову, – наподобие Kindle или AWS, – критики всегда найдутся. Два вида критиков точно будет: доброжелательные, которые искренне не понимают, что вы делаете, или у которых действительно иное мнение. Найдутся также корыстные критики, заинтересованные в том, чтобы не любить то, что вы делаете; у них будет основание, чтобы не понимать вас. Будьте готовы игнорировать оба типа. Вы слушаете их и проверяете: может быть, они правы. Но если вы спокойно скажете: «Нет, мы верим в свою идею», вы сумеете сосредоточиться и следовать миссии.

Свежий пример того, что Amazon добровольно хочет быть «неправильно понятым», – это его общая стратегия в области медицинских услуг. Сотрудничая с Berkshire Hathaway и JP Morgan Chase для создания пока еще безымянной медицинской компании, возглавляемой Атулом Гаванде, каким образом Amazon будет менять систему предоставления медицинских услуг и страхования для своих сотрудников? Может, их стратегия – это продажа медикаментов больницам? Или интеграция сервиса PillPack в программу Prime и снижение стоимости доставки назначенных клиентам лекарств (вместе с новой книгой)? Или же они делают это, чтобы изменить привычки клиентов в сфере медицинского услуг и страхования и поменять структуру затрат, что является сложнейшей задачей как для бизнеса, так и для персонала? Или вообще что-то другое? Сомневаюсь, что Amazon прояснит это в ближайшем будущем, и надеюсь, что они добавят в свой портфель больше инвестиций в сферу здравоохранения.

У положения, в котором вас «неправильно поняли», есть две стороны. Во-первых, ставя целью внедрение крупных инноваций, в результате которого резко изменятся потребительский опыт и бизнес-модель, вы должны обеспокоиться, если разные участники бизнеса не настроены скептически. Во-вторых, важно подготовить заинтересованных лиц, таких как инвесторы и партнеры, к негативным последствиям. Зачастую в ежегодном письме акционерам Amazon напоминает инвесторам, что будет стремиться к долгосрочным результатам, а не жертвовать долгосрочной выгодой ради краткосрочных результатов, и чаще всего такая позиция будет воспринята неправильно. Вы готовы к тому, что вас неправильно поймут?

Вопросы для обсуждения

1. Когда в последний раз вы делали что-то такое, что приносило пользу клиентам, но нарушало традиции бизнеса?

2. Какие аспекты клиентского опыта вы бы изменили, если бы начали все сначала?

3. Какие инновации в бизнес-модели можно применить в вашей отрасли?