Текст книги "Думай как Amazon. 50 и 1/2 идей для бизнеса"

Идея 12. Придите к соглашению

Если бы у меня был час на решение проблемы, я бы потратил 55 минут на обдумывание проблемы и 5 минут на обдумывание решений.

Альберт Эйнштейн

Финансовые, налоговые, юридические и кадровые команды, имеющие значение

В большинстве традиционных организаций тема, проект или функция «принадлежат» основной бизнес-команде. В подобной модели основная команда получает поддержку со стороны таких функциональных отделов, как финансовый, юридический и кадровый.

Такие отделы, будучи обособленными, с узкой специализацией, часто считаются экспертами только в своей области. Закономерно, что специалисты начинают видеть себя такими, какими их видят другие, и отказываются прилагать больше усилий, чем того требуют рамки их должностных обязанностей.

Зачастую именно эти люди объясняют основной бизнес-команде причины, по которым цель не может быть достигнута, или выдвигают конкретные требования для ее достижения. Другими словами, они, как правило, отвечают за контроль и представляют собой просто еще одно препятствие для основной бизнес-команды.

Как часто переговоры внутри компании казались самой сложной частью проекта? Там, где я прежде работал, многие коллеги относились к нашему юридическому отделу как к тем, кто «избегает сделок». Хотя управление юридическими рисками – это часть работы, самый безопасный способ действовать – это бездействовать. В результате, если условия не являются оптимальными или стандартными, юристы по умолчанию отвечают «нет» на любой вопрос. Точно так же, сталкиваясь с проблемой, я слышал, как многие технические или IT-директоры говорят: «Это решение компании», как если бы компания была чем-то обособленным. «Знаешь что, Спарки, – хочется сказать в ответ на это, – ты такая же часть этой компании, как и все остальные».

Идея 12. Каждый должен стараться прийти к соглашению. Традиционные возможности поддержки должны способствовать тому, чтобы сотрудники внутри фирмы могли прийти к общему знаменателю. Уделите больше времени осмыслению конкретных целей, и появится больше возможностей.

Нет никаких «нет»

Когда Кимберли Рейтер пришла в Amazon, она была экспертом в области международной логистики и контроля соблюдения законодательных требований; стаж ее работы в ведущих транспортных компаниях составлял более 15 лет. Благодаря этому опыту Amazon совместно с Рейтер значительно расширили международный бизнес для клиентов и сторонних продавцов. В то время Рейтер рассматривала таможенный контроль и соблюдение законодательных требований как систему предписанных процедур и правил сопровождения сделок. Однако в новой роли директора Amazon по международной цепи поставок и правовым вопросам эти процессы ожидаемо должны были многократно увеличиться. Значительно увеличиться. Модель, с которой она пришла в Amazon, вдруг стала неэффективной и неудобной.

Это действительно сбивало с толку. Первые несколько месяцев я часто повторяла: «Нет, это невозможно». И очень расстроилась, когда пришла первый раз, и никто меня не слушал, – говорила Рейтер. – Наставник сказал мне, что в Amazon нет никакого «нет». Если я хочу добиться успеха, мне нужно найти решение, каким бы сложным оно ни было, и сделать это быстро.

Наставник сказал Рейтер, что, если она собирается внедрять инновации, необходимо предлагать варианты, компромиссы и возможности. Суть в том, что в Amazon никто не снимает с себя ответственность. Все работают, чтобы прийти к общему знаменателю. Amazon настраивает своих сотрудников, что «мы» должны прийти к соглашению. Каждый из нас. Это – задача каждого. И Рейтер должна была прийти к общему знаменателю с другими сотрудниками, в том числе из отдела кадров, юридического и финансового отделов. Каждый сотрудник в равной степени ответствен за свои действия и подотчетен руководству на пути к соглашению в составе основной бизнес-команды.

Переформулируйте проблему

Как заставить сотрудников прийти к общему знаменателю? Поиск решений – не всегда препятствие. Чаще всего это действительно помогает лучше понять ситуацию, проблему или требования. Возникает вопрос: «Почему это не удалось?» или «Что приводит к неудаче?» Но правильнее будет задать его так: «Как нам избежать риска?» или «Как принять и минимизировать риск?» Эти незначительные изменения в постановке задачи существенно влияют на поиск правильного решения. Какие шаги предпринять, чтобы быстрее прийти к соглашению в команде? Вот несколько советов:

1. Переформулируйте проблему и задавайте больше вопросов о текущей ситуации и поставленных целях.

2. Исследуйте первопричины, а не симптомы проблемы. Спросите пять «почему» (см. Идею 5).

3. Изложите свои предположения, проанализируйте и обдумайте их. 4. Сформулируйте и посчитайте реальные риски. Зачастую препятствия, создаваемые выявленными рисками, можно минимизировать.

5. Привлеките внешних, беспристрастных, многопрофильных экспертов, чтобы дополнить мнение ваших специалистов.

6. Проведите мозговой штурм, чтобы найти альтернативные решения.

Существует много препятствий для создания культуры принятия и согласия. Прежде всего требуется прямое и честное общение внутри организации и отношение к себе как к совладельцу результата. Вы должны прийти к общему знаменателю. Что является смертельным врагом прямого общения? Бюрократия.

Вопросы для обсуждения

1. Действительно ли кадровый, юридический и финансовый отделы поддерживают ваш бизнес?

2. участвуют ли эти службы в процессе реализации инициативы постоянно или только на определенных этапах?

3. Проводите ли вы мозговые штурмы, где главной установкой является принцип «Нет никаких “нет”»?

Идея 13. Ломайте структуру организации

Идеальный бюрократ – это человек, который не принимает никаких решений и избегает любой ответственности.

Брукс Аткинсон

Не позволяйте организационной структуре и подчиненным мешать развитию

Что в бизнесе представляет для высшего руководства Amazon особый интерес? Конкуренты? Кибербезопасность? Государственное регулирование или вмешательство? Конечно, все это принимается во внимание, когда, казалось бы, неудержимое развитие компании вот-вот изменит каждую отрасль бизнеса в мире. Между тем я считаю, что угроза бюрократического болота, в котором увязнет инновационная машина, управляющая Amazon, есть самый насущный повод для беспокойства.

Бюрократия коварна. Она может расти и процветать, как раковая опухоль; она распространяется по структуре организации с беспощадной решимостью, пока не задушит эффективность и инновации вашей компании.

Идея 13. Структура организации, должности и должностные инструкции служат важным целям. Используйте их, чтобы поступать правильно. Не позволяйте им мешать. Выработайте стратегии для уравновешивания структуры организации.

Независимо от того, насколько тщательно вы разрабатываете структуру, как часто проводите реорганизацию (надеюсь, не ежегодно), как много опыта и знаний вы применяете, вы в лучшем случае готовы разве что к предсказуемым ситуациям в текущих условиях. Когда все идет наперекосяк или инициатива по внесению изменений находится на стадии разработки, вы подвергаетесь высокому риску бюрократического удушья.

В своем письме акционерам в 2016 году Безос предупредил, что самый быстрый способ стать ужасной компанией типа «День 2» – это полагаться на процесс как на что-то вспомогательное. По словам Безоса, хороший процесс служит бизнесу, чтобы бизнес мог служить клиентам, но, если не соблюдать осторожность, процесс поглотит результат. «Это очень легко может произойти в больших организациях. Вы полностью полагаетесь на процесс, чтобы достичь желаемого результата. Вы перестаете думать о последствиях и просто следите за тем, чтобы процесс шел правильно. Стоп. Довольно часто можно слышать, как руководитель низшего звена защищает плохой результат, говоря что-то вроде: «Ну, мы работали в рамках процесса». Более опытный руководитель использует эту ситуацию, чтобы изучить и улучшить процесс. Дело не в процессе как таковом. Спросите себя: мы владеем процессом или процесс владеет нами? В компании типа “День 2” вполне возможен второй вариант», – написал Безос.

Закон Конвея и консалтинговая организация

Закон Конвея гласит, что «организации, проектирующие системы, ограничены дизайном, который копирует структуру коммуникации в этой организации». Несмотря на его схожесть с коаном дзен-буддизма, это высказывание 1967 года о программировании в полной мере применимо к бизнесу. Вкратце оно о том, что несколько разработчиков должны часто общаться друг с другом, чтобы программный модуль функционировал должным образом. Поскольку первый дизайн почти никогда не бывает наилучшим, возможно, преобладающую концепцию системы нужно изменить. Поэтому гибкость организации так важна для эффективного планирования.

По словам Найджела Бевана, эксперта по эргономике, закон Конвея проявляется в дизайне многих корпоративных сайтов. «Организации часто создают веб-сайты с содержанием и структурой, которые отражают внутренние отношения в организации, а не потребности пользователей сайта», – говорит Беван.

В организации консультирования есть немало полезных правил. Консультирование часто ориентировано на одно направление, такое как географическое положение или отрасль, и только потом на решение. Долговременные организационные связи используются для управления развитием сотрудников, найма, обучения и разработки объектов интеллектуальной собственности (ИС). Зачастую консультант назначается менеджером по производительности в рамках одного управленческого уровня. Бизнес-консалтинг основан на клиентах и проектах или миссии. Часто выполнение проекта предусматривает необходимость противоречия первичной структуре организации. У проекта есть начало, конец и один руководитель. Таким образом, официальная структура организации позволяет направлять правильный посыл; определять потребность в персонале и нанимать специалистов для развития перспективных отраслей и принятия верных решений; пополнять знания и опыт и привлекать других специалистов; эта структура помогает людям расти. Но проекты с клиентами на самом деле реализуются иначе. В реальном мире проектная группа отчитывается перед руководителем по работе с клиентами. Когда все сделано правильно, каждый вносит свой вклад в достижение нужных клиенту результатов. Обслуживание клиентов, выполнение миссии проекта – вот основной ориентир, а не структура организации бизнеса.

Компаниям, которые не занимаются консультированием, следует взять на вооружение идеи из этой книги. Сохраняйте стандартную модель организации и ее иерархию. Но когда нужно выполнить проект или миссию или решить проблему, отчитывайтесь перед инициатором. Проект успешен, если успешно реализована инициатива, и клиенты, возможно, будут довольны. Такой подход – «раз, два, взяли» – ясен и прост. Он сокращает бесчисленные встречи и лишнее общение, а в команде используются навыки самых опытных профессионалов. Все это способствует формированию культуры принятия и согласия.

Даже обладая структурой организации, в основе которой небольшие команды сотрудников, руководство Amazon иногда сталкивается с тем, что эта структура и должностные инструкции не соответствуют текущей ситуации. Когда это происходит, мгновенно формируются проектные команды, в состав которых входят сотрудники из самых разных отделов компании. Согласно второму принципу лидерства – «Несите ответственность за свои действия», – лидер никогда не скажет: «Это не моя работа». Максимальная клиенто-ориентированность и оценочная система показателей не позволяют должностным инструкциям и структуре организации препятствовать компании делать то, для чего она предназначена.

Создайте ожидание

Так как же создать культуру антибюрократии? В Amazon эти культурные нормы и ожидания не воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Они укрепляются и передаются в динамично развивающейся организации посредством коммуникаций, передачи знаний и примеров лидерства. Не думайте, что, единожды озвучив эту идею, вы внушите ее раз и навсегда. Повторяйте, повторяйте, повторяйте, – как и в случае с брендом, вы всегда должны внушать эту мысль.

Думаю, вы наверняка слышали старую поговорку: «Если ты любишь свою работу, это не работа». Большая часть этой книги посвящена тому, как вдохновить вашу команду на то, чтобы она любила решать проблемы, принимать вызов за вызовом, подобно кубику Рубика, изучая все возможные варианты, пока не найдется идеальное решение. Такой подход к решению проблем фокусирует энергию на правильных типах результатов и совместной работе и подрывает бюрократическое мышление, которое может создать структура организации. Так происходит инновационный процесс. Так достигают принятия и согласия. Ставки высоки, но игра стоит свеч. Пусть ваши сотрудники полюбят игру. Они не всегда должны побеждать. Они просто должны много выигрывать. Какие игры могут помочь в создании инноваций?

Вопросы для обсуждения

1. Снижают ли должностные инструкции и структура вашей компании эффективность решения проблем, обслуживания клиентов или производительность?

2. Какие стратегии сокращения ограничений, обусловленных структурой компании, можно использовать для достижения быстрых результатов?

3. Мешала ли когда-либо структура организации вашей компании внедрению инноваций? если да, как с этим бороться?

Идея 14. Игры ради инноваций

Настоящее принадлежит другим; будущее, ради которого я действительно работал, принадлежит мне.

Никола Тесла

Поощряйте изобретательство забавными способами

Одна из самых ценных наград, которую может заслужить сотрудник Amazon, – это кусочек пазла из прозрачной или синей акриловой смолы. За пределами Amazon эта штука в принципе ничего не стоит. Внутри компании – это почетная медаль, так называемая патентная награда. Изобретатели Amazon получают деталь головоломки, когда одно из их изобретений реализовано. Если выдается патент, они получают синюю деталь головоломки с именем, номером патента и датой выдачи.

У самых успешных изобретателей Amazon есть большие головоломки с десятками деталей на столах. При этом никто не строит из себя важную личность. Зайдите в конференц-зал Джеффа, и вы найдете слово «патент», составленное из синих деталей головоломки, обрамленных светлыми кусочками. Цифровые версии этих патентных наград также отображаются во внутренней сети компании. Они выделяют сотрудника так же, как опыт или собранные предметы выделяют профиль игрока в видеоигре. И это не случайно.

Идея 14. Патент – просто слово, которое обозначает «отличную идею, добавляющую ценность». Для большинства организаций и сотрудников развитие патентной деятельности не является ключевым элементом стратегии или вообще реалистичным сценарием, но создает стимулы для выдвижения «отличных идей, добавляющих ценность». Находите забавные, но последовательные способы стимулировать и поощрять инновации.

Разработчики видеоигр давно поняли, что если в игре предусмотрено взаимодействие, игрок будет взаимодействовать с ней. Всякий раз, когда игра обращается к игрокам, они будут играть дальше. Дайте им дверь, и они войдут в нее. Дайте им оружие, и они им воспользуются. Дайте им стимул изобретать, и они будут изобретать. Такова человеческая природа. Проще говоря, именно так Amazon генерирует огромное количество изобретений и патентов. Они превратили процесс в игру (рис. 14.1).

Рис. 14.1. Поздравляем! Вы стали изобретателем Amazon! Источник: Адаптировано из статьи Тодда Бишопа «юридическая головоломка: Amazon и бывший сотрудник обратились в суд по необычному патентному спору». «GeekWire», 8 июля 2013 года

Будущая игра

В своем письме акционерам в 2013 году Безос описал Amazon как «большую, инициативную команду» с «неутомимой, новаторской, клиентоориентированной культурой». Он описал великие инновации, большие и малые, происходящие каждый день в интересах клиентов на всех организационных уровнях. «Децентрализованное распределение изобретательства по всей компании – и речь идет не только о высшем руководстве – является единственным способом получить надежные, высокопроизводительные инновации. Сейчас мы ставим амбициозные задачи и получаем удовольствие, а поработаем мы в будущем», – писал Безос.

Конечно, в каждой игре есть победители и проигравшие. Безоса это не беспокоит. Наоборот, он принимает тот факт, что неудача является элементом изобретения, и понимает, что неудачный исход бывает неизбежен. «Мы понимаем и верим, что, если нам не везет вначале, мы будем прикладывать усилия, пока у нас не получится. В процессе это означает, что провалы относительно небольшие (большинство экспериментов начинаются с малого), и, когда обнаруживается нечто, что действительно работает в интересах клиентов, мы удваиваем усилия в надежде добиться еще большего успеха. Однако не всегда все так очевидно. Изобретать непросто, и со временем мы наверняка потерпим неудачу и в крупных затеях».

Что я выиграю?

Когда вы являетесь сотрудником компании, интеллектуальная собственность, которую вы создали, обычно принадлежит компании. Так какая в этом выгода для сотрудника? Иногда признания достаточно, особенно если сотрудник разделяет вашу культуру и работает на будущее (и будущие опционы на акции). Есть бесчисленное множество способов мотивации сотрудников и превращения инноваций в игру.

Помимо поиска способов, как вознаградить новаторство сотрудника, например с помощью кусочка акриловой смолы, существует много подходов, чтобы побудить людей сотрудничать и болеть душой за процесс. Игры и конкурсы позволяют изменить мышление и вырваться из рабочей рутины, поэтому они такие захватывающие.

Хакатон, во время которого вы откладываете «работу» на два-три дня, чтобы сосредоточиться на конкретной задаче, является одним из таких подходов. Организуйте конкурс таким образом, чтобы он соответствовал вашим целям – новой бизнес-модели, способу улучшения качества обслуживания клиентов или устранению проблемы качества работы или риска. Ограничения заключаются в том, что задача должна быть решена в определенные сроки. Это заставляет людей разрушать границы, искать оптимальные решения и новые идеи.

Кайдзен-программа Amazon, чье название происходит от японского термина «кайдзен» – «перемены к лучшему», позволяет сотрудникам объединяться в небольшие команды для выявления лишних затрат ресурсов и оптимизации процессов. На сайте Amazon сообщается, что в 2014 году более 2300 сотрудников приняли участие в 725 мероприятиях кайдзен. «Сотрудники центра выполнения заказов Amazon в Лас-Вегасе, штат Невада, оптимизировали процесс возврата товара, улучшив производительность на 34 %, повысив шаговую доступность на 128 000 футов в день и сократив трудозатраты на 46 %».

В подробном опросе работников исследовательской лаборатории IBM, опубликованном Journal of Socio-Economics, представители поведенческой экономики Сюзанна Некерманн и Бруно Фрей обнаружили, что публичное оглашение лауреатов премии и проведение церемонии влияло на мотивацию людей так же, как и увеличение денежного вознаграждения до 1000 долларов.

Amazon раздает самые разные награды и отмечает сотрудников. Многие из них вручает Джефф Безос или другой высокопоставленный руководитель на ежеквартальных всеобщих собраниях. У каждой награды свой подтекст. Например, премия «Просто сделай это» присуждается сотруднику, который продемонстрировал лидерский принцип ответственности. Подтекст этого приза заключается в том, что сделать что-то правильно – часть вашей работы. Премия «Бар-рейзер» присуждается тем сотрудникам, которые находят и нанимают профессионалов своего дела, способных значительно повысить общий уровень IQ, компетенций и возможностей компании. Подтекст этой награды в том, что движущая сила Amazon – это постоянное самосовершенствование. Джефф лихо сформулировал философию премии «Бар-рейзер» – через пять лет после того, как сотрудника наняли, он должен подумать: «Я рад, что тогда меня взяли на эту работу, потому что в противном случае меня бы здесь не было».

Признание в компании – не всегда фактическая награда. Каждый отпускной сезон, когда логисты готовятся к очередному пику накопления товарных запасов и оформления заказов, Джефф Уилки, директор по работе с клиентами в разных странах, носит фланелевые рубашки, отдавая тем самым дань уважения тяжелому труду работников и жертвам, на которые идут сотни тысяч сотрудников в центрах выполнения заказов Amazon. Тем самым Джефф Уилки также напоминает сотрудникам – безопасность труда прежде всего.

А еще есть «пустой стул». Как известно, Безос оставляет одно место за столом во время конференций свободным, сообщая всем присутствующим, что они должны относится к этому месту так, будто на нем сидит клиент, «самый важный человек в помещении».

Самое главное, эти символические жесты тщательно рассчитаны и часто повторяются, укрепляя принципы лидерства Amazon. Эту тактику Безос применял с самого начала. Он снова и снова доказывал, что если вы откроете любому сотруднику дверь, он войдет в нее. И в некоторых случаях именно такие стимулы окажут значительное влияние на конечный результат. Что приводит нас к теме стола, сделанного из дверей.

Вопросы для обсуждения

1. Выражаете ли вы признание командам и сотрудникам, действия которых превосходят ожидания?

2. Может ли соревнование в стиле хакатон стимулировать инновационные идеи?

3. Может ли дополнительное время, посвященное решению проблем и разработке инноваций, привести вашу команду к новым результатам?