Текст книги "Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства"

2 Культура высоких результатов

Создание коучинговой культуры с ее отношениями взаимозависимости приводит к повышению результатов

Что же происходит в тех организациях, где лидеры перенимают коучинговый стиль руководства или работают с коучем один на один? Вне всякого сомнения, эти лидеры создают условия для культуры высоких результатов. Эволюция нашего вида достигла той стадии, когда иерархические структуры прошлого пора заменить новой формой делегируемых полномочий и коллективной ответственности. Профессия коуча, родившаяся всего четверть века тому назад, пользуется ныне огромным спросом. Не потому ли, что она удовлетворяет всеобщую потребность в ответственности за самих себя? Может быть, коучи появились затем, чтобы сыграть роль повивальных бабок новой эры (или это я уж хватил лишку)? А вдруг нам мешает лишь ограниченность нашего зрения, стесняющие нас предубеждения?

Не просто коучинг

Опрос The Conference Board CEO Challenge[5]5
  Ежегодный опрос гендиректоров крупных международных компаний об основных проблемах бизнеса. – Прим. пер.


[Закрыть] за 2016 г. показал, что одной из самых насущных забот генеральные директора считают привлечение и удержание лучших людей, а также воспитание нового поколения лидеров. Это сулит нам большие перемены, ведь человеческие ресурсы теперь рассматриваются как одна из важнейших составных частей устойчивого развития и роста компании. В более широком контексте богатство и влияние корпораций настолько велики, что подобные организации, когда речь идет о крупных социальных или экологических проблемах нашего времени, обладают бóльшим могуществом, чем правительства стран. Мэнни Амади, генеральный директор Cause & Effect Advisory (Великобритания), несколько иначе формулирует ту же мысль: «Бремя необходимых расходов настолько возросло, что правительство в одиночку не сможет исполнить все социальные обязательства. С другой стороны, чрезвычайно увеличились власть и влияние бизнеса в экономике». Становится вполне логичным, что на лидерах лежит огромная ответственность за жизнь на нашей планете: по моему мнению, это прямо-таки приглашение продвинуться по эволюционной шкале от эгоистичного подростка к серьезному взрослому человеку. Приглашение сыграть положительную, ключевую роль в жизни тех людей, с которыми они соприкасаются, а также в отношениях с самой планетой. Приглашение вести людей к преобразующим переменам.

От чего к чему?

Нам требуется целостный подход, который станет результатом личностного развития, движения от старой парадигмы к новой – от страха к доверию и пониманию, что человечество меняется (как социально, так и духовно). Коучинг дает нам эту силу, и его культура создает условия для высоких результатов. Это я объясню подробнее, когда в конце этой главы представлю кривую эффективности. Всей бизнес-культуре придется меняться – но от чего уходить и к чему стремиться?

Ныне культура бизнеса должна стремиться к более высокой эффективности и вместе с тем к гораздо большей, чем когда-либо прежде, социальной ответственности. Ни одна компания не пойдет на риск и не согласится на затраты, которыми чревата радикальная реорганизация, лишь ради того, чтобы осуществить реформу, или даже ради блага своих сотрудников (хотя, возможно, и следовало бы!). Перемены в бизнесе всегда ориентированы на результат, но само представление о результате стало значительно шире. Конкурентоспособность и рост теряют свое значение, а стабильность, сотрудничество, надежность набирают вес. Компании и индивидуумы, которые не пожелают сменить приемлемые вчера средства на методы, отвечающие требованиям завтрашнего дня, попросту не выживут на перенасыщенном, раздробленном, нестабильном рынке. Чем бизнесу поощрить и заинтересовать работников в ситуации, когда в большинстве секторов сокращаются возможности карьерного роста и увеличения зарплаты?

За последние годы такие выражения, как «наш основной ресурс – люди», «наделим полномочиями всех членов команды», «выявим скрытый потенциал», «разделим и перераспределим ответственность» и «получим максимальную отдачу от сотрудников», превратились в клише. В наши дни эти высказывания не менее актуальны, чем тогда, когда они впервые прозвучали, но, увы, слишком часто они остаются всего лишь словами. Разговоров сколько угодно, а вот действий маловато. Коучинг высокой эффективности потому так и называется, что нацелен на максимальный результат, но для этого требуются фундаментальные изменения в подходах, поведении руководства, организационной структуре.

Существуют и вполне прагматические резоны для перемен, в том числе возрастающая межнациональная конкуренция. Она принуждает создавать не столь крупные, зато более эффективные, подвижные и быстро реагирующие подразделения. Стремительность технологической революции зачастую приводит к тому, что менеджеры не владеют навыками своей команды. Глобализация, демографические сдвиги, продолжающаяся интеграция или дезинтеграция Европы, иммиграция, многостороннее влияние интернета и других видов мгновенной коммуникации вынуждают бизнес к переменам.

Но главной проблемой для бизнеса стали ширящиеся требования юридической и социальной ответственности, поскольку все уже поняли реальность климатических изменений и признали, что повинен в этом человек. Ведение бизнеса и его успех напрямую зависят от глобальных социальных, психологических, экологических и экономических факторов. Эта связь сегодня гораздо прочнее, чем прежде. Кроме того, коммерческие и финансовые достижения бизнеса, его власть оказывают существенное влияние на культурную среду, и члены каждой культуры все отчетливее осознают свои возможности в качестве потребителей и наносят ответный удар.

НОВЫЙ СТИЛЬ

Большинство компаний обращаются к нам потому, что в них затеяли процесс фундаментального обновления или хотя бы осознали его необходимость. Бизнесмены поняли: чтобы по-настоящему повысить отдачу и добиться высокой эффективности, руководство должно усвоить стиль управления, основанный на коучинге. В этих компаниях уже осознали, что коучинг – стиль управления, подходящий для изменившейся культурной среды, а когда директивное управление меняется на коучинг, происходят изменения и в культуре компании. Вместо иерархии – взаимная поддержка, вместо обвинений – справедливая оценка, внешняя мотивация вытесняется внутренней, рушатся защитные барьеры, и формируются команды. Изменения уже не пугают, а радуют, и персонал думает не о том, чем угодить боссу, а о том, как удовлетворить клиента. Секретность и цензура уступают место честности и открытости, работа уже не давит, а воспринимается как интересный вызов, вместо суеты «пожаротушения» появляется возможность долгосрочного стратегического планирования. Таковы основные характеристики нарождающейся ныне деловой культуры, но каждая компания составит из них смесь по своему вкусу, в соответствии с собственными приоритетами.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ

Нужно принять во внимание и еще один фактор. Возможно, он менее очевиден, но настолько всеобъемлющ, что для некоторых становится трудным его как-то поместить на карту – теперь о нем говорят как о популизме. Растет сознательность обычных людей, они требуют более полноценного участия в процессе принятия решений, от которых зависит их жизнь, – на работе и вне ее, на местном, государственном и даже глобальном уровнях. Решения традиционных органов власти – правительств и других институтов, которые прежде не подвергались сомнению, – сейчас вызывают пристальный интерес, а зачастую и критику со стороны средств массовой информации, оппозиции и просто неравнодушных граждан. Разве не это произошло в Советском Союзе и странах Восточного блока и привело к коллапсу коммунизма в период с 1989 по 1991 г.? Революционная волна Арабской весны (или Демократической весны) началась в Тунисе в 2010 г. с желания людей покончить с прежним режимом. В современном обществе отдельный голос звучит громче, чем когда-либо раньше, и некоторые неприступные твердыни с сомнительной репутацией дают трещины. Те, у кого есть что скрывать, могут выть и рычать сколько угодно, но большинство разумных людей охотно принимают такие перемены, даже если они приносят ощущение некоторой нестабильности. Разумеется, настойчивое желание быть услышанным может привести к неожиданным результатам, как в 2016 г., когда маргиналы на одной стороне Атлантики проголосовали за выход Великобритании из Евросоюза (так называемый Brexit), а на другой – избрали Дональда Трампа президентом Соединенных Штатов.

ПОКОНЧИТЬ С КУЛЬТУРОЙ ВИНЫ

Компании часто говорят о необходимости избавиться от «культуры вины», но, как правило, дальше разговоров дело не идет. Склонность искать виноватого присуща бизнесу, как любой диктатуре, и, что греха таить, это вообще естественная человеческая склонность. Но вина касается истории, страха, прошлого. А нам следует сосредоточиться на будущем, на своих надеждах и устремлениях. Страх оказаться виноватым не позволит пойти даже на самый разумный и просчитанный риск. Более того, этот страх не позволяет признать, выявить и устранить недостатки системы. Чтобы скорректировать курс, необходима обратная связь. Нельзя осуществить фундаментальные преобразования, не избавившись от привычки искать виноватого. Другое дело, что и компаниям, и любому человеку обычно очень трудно отказаться от вопроса «Кто виноват?».

УМЕНЬШИТЬ СТРЕСС

Есть и еще одна причина повышать ответственность рядовых сотрудников. Стресс, связанный с работой, достигает ныне масштабов эпидемии. Согласно совместному отчету Европейского фонда улучшения условий жизни и труда и Европейского агентства по безопасности и гигиене труда, работники в странах с большей автономией на работе испытывают меньше стресса, нежели люди на позициях равной сложности, но с меньшей автономией на рабочем месте. Уже одно это говорит о том, что назрела срочная необходимость в практиках, способствующих̆ проявлению личной ответственности.

Почему стресс напрямую связан с недостатком личного контроля? Дело в том, что личностью движет самоуважение, и, когда оно подавляется или снижается, то же самое испытывает и человек. Стресс возникает в результате длительного подавления. Предоставляя работнику возможности выбора и контроля (там, где только возможно), мы подтверждаем и признаем его способности, и в итоге его самоуважение возрастает, а стресс отступает. Стиль руководства, игнорирующий потребность в самоуважении, увеличивает стресс: к примеру, «недостаток коучинга» и «низкая самооценка» были названы одними из основных источников стресса на работе Канадским профсоюзом бюджетных работников.

ЛИЧНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – КЛЮЧ К ВЫЖИВАНИЮ

И все равно многим людям одна лишь мысль о переменах внушает страх. Это неудивительно, если вспомнить, как мало мы можем сделать для подготовки наших детей к жизни в мире, который ожидает их в будущем. Совершенно точно, что он не будет нынешним, но мы не знаем, каким он станет. И речь идет не просто о внешних изменениях; не они, а именно умение меняться изнутри дает нам необходимую гибкость и адаптивность, чтобы справиться с будущим, каким бы оно ни было. Когда многое из того, что мы знаем и любим, находится в подвешенном состоянии, полное принятие личной ответственности становится физически и психологически необходимым для выживания.

Кривая эффективности

Я уже настаивал на том, что оценка психологического развития отдельных сотрудников может быть полезной для выяснения направления, в котором двигаются компании, сообщества и культуры, а также тех стадий, которые они пройдут на своем пути. Это развитие доходчиво показано на модели, которую создали мои коллеги из Performance Consultants. Она называется «кривая эффективности». С радостью представляю ее вам в этом, уже пятом издании книги.

Питеру Друкеру приписывают фразу о том, что «культура съедает стратегию на завтрак». Здесь я согласен на все сто: культура – это краеугольный камень, и в то же время лишь ничтожное количество организаций занимают активную позицию по отношению к ее созданию и измерению. The Conference Board CEO Challenge также подтверждает, что «во всех сферах деятельности культурная ДНК организации – один из определяющих факторов успеха, от операционной эффективности и качественного обслуживания клиента до успешного привлечения и удержания лучших сотрудников, достижения более высоких корпоративных результатов и инновационных прорывов».

Кривая эффективности сосредоточена на преобладающем мышлении в корпоративной культуре, а также на его связи с эффективностью. Самое большое влияние на культурный фон организации оказывают ее лидеры, поэтому неудивительно, что исследования Hay Group и другие показывают: доля влияния поведения руководства на уровень результатов достигает 30 %. Именно от лидеров зависит эффективность работы, поэтому на их поведении мы и концентрируемся в этой книге.

На кривой эффективности каждый из четырех этапов отображает общий культурный фон и мышление. При изучении этой модели развития эффективности полезно вспомнить иерархию потребностей Маслоу из главы 1, а также уравнение внутренней игры Голви; то, что выше линии, показывает уменьшение вмешательства, а то, что ниже, – рост потенциала по мере роста эффективности. Каждый образ мыслей создает присущие ему организационные характеристики и соотносится с конкретным уровнем эффективности. Изучая эту модель, задумайтесь над тем, какое мировоззрение вам свойственно в повседневной жизни.

Разумеется, кривая эффективности рассматривает зрелость поведения организации, а не ее управленческих систем. Однако можно представить себе, как устроена жизнь на каждом этапе, что мы и попытались сделать в табл. 2.

Следующий вопрос, который следует задать, разумеется, таков: какова культура вашей команды или организации? При размышлении об этом важно не забывать, что вы смотрите на то, каков преобладающий образ мыслей в вашей организации или команде, когда, что часто бывает, разные части вашей структуры находятся на разных участках кривой. Кривая эффективности – полезный инструмент, с помощью которого коучи могут выяснить преобладающий культурный этос и умонастроение подопечных. Стоит только людям осознать свой образ мыслей и прямую связь между ним и результатами, и они начнут исправляться. Осознание само по себе уже исцеляет, как мы увидим в части II этой книги.

КОУЧИНГОВОЕ МЫШЛЕНИЕ ОБЕСПЕЧИВАЕТ ВЫСОКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Итак, каким образом коучинг влечет за собой высокую эффективность? Откуда нам известно, что высокие результаты связаны с культурой интеграции и взаимозависимости? Как это доказать?

Ответы на эти вопросы рождаются из нашей работы с международными корпорациями, самым свежим примером которой я хотел бы поделиться на этих страницах. Руководство Linde AG, одной из ведущих газовых и инженерных компаний мира, обратилось к нам с просьбой внедрить культуру безопасности в работу всех своих заводов. Изучая то, что уже делается в компании, наши сотрудники были потрясены тем, насколько подробно Linde исследует собственную культуру. Это то, к чему мы в Performance Consultants давно призываем все без исключения компании, но, как я уже говорил, лишь очень немногие по-настоящему уделяют этому внимание. Когда наша команда исследовала причины, по которым Linde так тщательно оценивает свою культуру, ответом было следующее: на кону было не что-нибудь, а человеческая жизнь.

Компании, подобные Linde, называются «организациями высокой надежности»[6]6
  Англ. HRO, high reliability organizations. – Прим. пер.


[Закрыть]. Они стараются, чтобы их деятельность была безошибочна, несмотря на сложнейшие и опаснейшие условия, где любая ошибка может привести к катастрофе – речь в буквальном смысле идет о жизни и смерти. Другие подобные организации – это нефтедобывающие компании, авиаперевозчики, авиадиспетчерские компании, атомные электростанции и нефтеперерабатывающие заводы.

Наша команда исследовала деятельность организаций высокой надежности и других компаний в области безопасности и обнаружила, что ими действительно уже проделана огромная работа. Модели развития безопасности исследуют зрелость организации в вопросах безопасного поведения, оценивая ее культуру в этой области. Подобных моделей много, и они по-разному фиксируют результаты в сфере охраны труда на шкале, в которой может быть от трех до восьми стадий зрелости поведения, согласно нефтегазовому еженедельнику Foster and Hoult. Если смотреть на ту же ситуацию через призму коучинга, каждая из этих стадий соответствует некоторому уровню человеческого развития и пирамиды потребностей Маслоу (см. главу 1), а также теории интерперсонального поведения в команде Уильяма Шутца (см. главу 17). Также они коррелируют с уровнем эмоционального интеллекта руководителя. Подобно отдельным людям, развитие культур также происходит в соответствии с несколькими этапами.

Модели развития безопасности сфокусированы на охране труда, но наша команда заметила в них и принципы внутренней игры Голви, а также выяснила, что результаты работы в этой области могут быть включены в общую эффективность организации. Согласно формуле Голви, эффективность можно повысить, снижая помехи, то есть внутренние препятствия (например, страх, сомнения, излишне критическое отношение к себе и другие сковывающие волю убеждения и представления о жизни). Командно-административная структура традиционного управления создает помехи, поскольку люди по определению должны следовать правилам и делать то, что им говорят. Остается крайне мало простора для реализации человеческого потенциала, а в итоге результаты и удовлетворение от работы будут низкими. Поэтому по мере того, как командно-административный подход, когда все спускается сверху, меняется на коучинговый стиль руководства, помехи снижаются, потенциал растет – и результаты вместе с ним.

И вот здесь кривая эффективности отличается от моделей развития безопасности. Мы перенесли акцент с охраны труда на один общий показатель – эффективность. Рассматривая кривую эффективности, организации и отдельные люди могут легко понять, на каком этапе они находятся – с точки зрения «вот какова культура моей организации» или «вот какую культуру я создаю вокруг себя». Осознав это, они получат представление о том, что нужно изменить, чтобы повысить результаты.

Наверное, самая известная модель развития безопасности – это кривая Брэдли компании DuPont. История ее возникновения прекрасно иллюстрирует то, как зрелость культуры организации непосредственно влияет на ее общую эффективность. В 1990-е гг. химический гигант DuPont решил понять, почему у одних заводов показатели в сфере охраны труда выше, чем у других. Специальная команда поговорила с 500–1000 работниками на каждом заводе по всему миру. Этот опрос показал прямую зависимость между культурой подразделения и его уровнем безопасности, продуктивности и приносимой прибыли. Другими словами, выяснилось, что по мере развития корпоративной культуры возрастают результаты во всех сферах. Вдохновленный книгой Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей»[7]7
  Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. – М.: Альпина Паблишер, 2018.


[Закрыть], Вернон Брэдли, директор завода в Бомонте, установил, что тип поведения людей на конкретном заводе можно соотнести с этапами континуума зрелости Кови (зависимость, независимость и взаимозависимость), а затем с разными стадиями развития безопасности. Разумеется, Кови изучал процесс индивидуального развития, и его гений заключался в том, что он так красноречиво и с практической пользой перевел его в плоскость эффективности лидера. Позднее, в 2009 г., DuPont провел исследование, основанное на данных за последние 10 лет в 64 отраслях из 41 страны мира. Оно показало прямую связь между развитостью культуры безопасности организации и частотой травм на производстве, а также устойчивыми результатами в области охраны труда, в точности как это предсказывала кривая Брэдли. Исследование охраны труда в 2009 г. подтверждает результаты предыдущей работы, которая показала: зрелость культуры коррелирует с высокой эффективностью организации.

Компания Linde провела опрос 65 000 сотрудников в масштабах всей компании с использованием кривой Брэдли и обнаружила, что находится в «зависимом» секторе модели. Один из членов руководящей команды Linde, Джеймс Тим, глобальный управляющий по охране труда и окружающей среды, посетил открытый семинар по коучингу высоких результатов и осознал, что коучинговый подход в руководстве по существу отражает те же типы поведения, которые характеризуют культуру взаимозависимости. Затем он нашел Каи Грэнси, ответственного за безопасность при строительстве и введении в эксплуатацию, который также увидел эту связь и согласился быть внутренним координатором новой программы. Затем Тим обратился к нам с просьбой совместно с командой Linde внедрить новый тип руководства в его организации. Для высшего руководства мы устроили очные семинары, а менеджеры среднего звена и супервайзеры обучались в своем темпе посредством электронных материалов, и таким образом был достигнут коучинговый стиль в области охраны труда. Позвольте мне более подробно объяснить, как это работает на практике.

ПЕРЕХОД ОТ ГЛАВЕНСТВА ИЕРАРХИИ К КОУЧИНГУ СПОСОБСТВУЕТ ОБУЧЕНИЮ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В зависимой культуре, подобной той, которую мы обнаружили в Linde, люди исполняют правила. Преобладающее настроение руководства – «если бы только они меня слушались», из-за чего пышным цветом цветут осуждение и поиск виноватых. В конце концов, когда мы думаем, что кто-то поступил неправильно или ошибся, какова наша первая реакция? Раскритиковать и обвинить, и это вполне естественная человеческая склонность. Однако исследования психолога Джона Готтмана и его коллег показывают, что, когда критика становится преобладающим методом общения, она приводит к распаду отношений. Более того, постоянная критика – столь вредоносный стиль коммуникации, что эти исследователи сравнили ее с первым из четырех всадников апокалипсиса – аллегорической фигурой из библейской книги Откровения, чье появление сигнализирует о скором конце света. И вот почему: исследования Готтмана в области супружеских отношений показывают, что, если обвинения и критика являются преобладающим стилем коммуникации и это не меняется, разрыв отношений можно предсказать с точностью более 90 %.

В организациях эти сбои выражаются не только в нарушении отношений, но и в невозможности обучения. Подобная ситуация описывается Эндрю Хопкинсом в книге «Неспособность к обучению» (Failure to Learn) о взрыве на нефтеперерабатывающем заводе BP в Техас-Сити в 2005 г., в результате которого погибло 15 работников и более 170 получило ранения. Хопкинс пишет: «У человека есть одна интересная черта: как только он нашел виноватого, он перестает искать разумное объяснение происходящему». Далее автор пишет, что подобный вывод – ложен, поскольку никто не выясняет, почему эти люди так поступают, то есть обучение оказывается заблокированным. Получается, что мы можем четко видеть, как преобладающее настроение лидеров создает условия для низких результатов.

В качестве альтернативы руководители могут пользоваться коучинговым навыком любознательности – противоядием от поиска виноватых. Когда обвинения прекращаются, помехи вроде страха, сомнений в своих силах уменьшаются. Обучая людей принципам и практике коучинга, в Linde мы сосредоточились на типах поведения, подобных осуждению и поиску виноватых, которые создают помехи обучению, и показали им альтернативные варианты, стимулирующие взаимозависимость – любознательность и партнерство, благодаря которым повышается потенциал. Результат был потрясающим: количество несчастных случаев снизилось на 74 %. Если отобразить его на кривой эффективности, это 74 %-ный рост результатов. Этот пример позволяет нам увидеть формулу внутренней игры Голви в действии. Каждый следующий шажок в сторону взаимозависимого мышления ведет к повышению эффективности.

Еще один пример организации, сознательно желающей избавиться от зависимой культуры, – производитель шин Michelin. Они внедрили у себя успешный проект по замене иерархической структуры на культуру доверия на заводах в шести странах. Эндрю Хилл из газеты Financial Times пишет, что члены команды в Ле-Пюи-ан-Веле говорят о своих руководителях как о коучах. Ответственный за продуктовую линейку Оливье Дюплен признается, что отказ от распоряжений ощущается как потеря власти, «но члены команды выкладываются в 10 раз больше». Неудивительно, что гендиректор Жан-Доминик Сенар анонсировал план повышения гибкости и ориентации на клиента, основанный на наделении полномочиями и ответственностью, для всей группы компаний (более 105 000 сотрудников на заводах в 17 странах мира).

Мышление в категориях взаимозависимости – это мышление лидера

Кривая эффективности наглядно отражает то, что многие специалисты по работе с персоналом уже давно знают: коучинговый стиль лидерства позволяет создать культуру высоких результатов, поскольку организационное мышление меняется в сторону взаимозависимости. Маслоу своей пирамидой описал условия для самореализации, которые соответствуют взаимозависимости. А Стивен Кови в «Семи навыках высокоэффективных людей» пишет: «Глядя вперед, мы понимаем, что вступаем в область иного измерения. Независимо от того, какова ваша должность – президент компании или дворник, – при переходе от независимости к взаимозависимости вы вступаете в роль лидера».

У лидеров есть реальная возможность развиваться, чтобы вести за собой взаимозависимые организации, в которых люди могут расти и реализовывать свой потенциал. Создавая культуру взаимозависимости, организации получают доступ к потенциалу каждого сотрудника и перестраивают сам тип отношений между персоналом и организацией. Это – новое слово в организационном развитии.

Меня по-прежнему беспокоит один важный вопрос: почему же не все компании активно изучают собственную внутреннюю культуру? Да, организации высокой надежности вынуждены делать это, ведь для них это воистину вопрос жизни и смерти. Но я убежден, что в будущем все компании захотят изучать и активно менять свою культуру. В конце концов, нет диагноза – нет лечения.

Теперь, когда вы понимаете, насколько важен коучинг для вашей эффективности, давайте обратимся к его принципам – убеждениям и привычкам, которые лежат в основе высокоэффективного лидерства.