Текст книги "Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства"

5 Коучинговый стиль: партнерство и сотрудничество

Партнерство и сотрудничество порождают уверенность в себе и самоуправляющиеся команды

Давайте изучим базовый набор инструментов, необходимых для коучинга. Основные характеристики коучингового стиля – партнерство и сотрудничество вместо диктата и контроля. Коучинг – это беседа на равных. Международная федерация коучинга определяет его как «партнерство в творческом и стимулирующем мышление процессе с целью максимизировать личный и профессиональный потенциал». Таким образом, коучинговое мышление сразу же создает культуру взаимозависимости в противоположность культуре зависимости, вытекающей из диктата и контроля. Современный глобальный контекст, похоже, диктует нам необходимость «делать больше меньшими силами». А это значит, для лидеров будет огромным подспорьем научиться задействовать максимальный потенциал и мудрость своих сотрудников через партнерство и сотрудничество, вместо того чтобы постоянно мучиться, снабжая всех ответами и управляя судном единолично. Лидеры, посетившие наши коучинговые семинары, рассказывают, что чувствуют облегчение и снижение уровня стресса.

Дух коучинга

Коучинг – это образ жизни, рождающийся из коучингового духа – убежденности в том, что и вы сами, и другие люди наделены способностями, находчивостью и потенциалом. Эта вера позволяет сосредоточивать внимание на сильных сторонах, решениях и будущих успехах, а не на слабостях, проблемах и прошлых неудачах. Коучинговый стиль лидерства требует связи на человеческом уровне, за пределами задачи (быть прежде, чем делать), а также отказа от концепции начальника как эксперта, диктующего всем остальным, как лучше поступать. Коучинг основан на доверии и отказе от осуждения; это культура, где «правильно» – необязательно так, как привыкли вы, где радость является неотъемлемой частью обучения, а провалы становятся учебными моментами или возможностями. Это такое место, где все возможно, а лучшим рычагом становится сотрудничество.

Один гендиректор, участвовавший в открытом семинаре по коучингу высокой эффективности, Люк Дефлем из компании Securex, сказал: «Семинар изменил наш метод работы – то, как мы взаимодействуем с людьми. Благодаря этому мы стали очень сильны на уровне личных взаимоотношений и полностью трансформировали взаимодействие в высших эшелонах».

В этой главе мы раскрываем некоторые основы, которые порождают и поддерживают коучинговое мышление партнерства и сотрудничества.

Внутренняя мотивация

Секрет мотивации – это святой Грааль, за которым охотится каждый бизнес-лидер. Кнут и пряник, эти символические внешние стимулы, становятся все менее эффективными. Немного найдется руководителей, которые сомневаются в том, что гораздо лучше иметь дело с внутренней мотивацией. Однако заставлять человека мотивировать самого себя – это оксюморон. Внутренняя мотивация живет в голове у каждого человека, и она недосягаема даже для самого начальственного из всех начальников.

Со времен возникновения работы как таковой люди прибегают к комбинации угроз и наград, чтобы заставить других делать то, что от них требуется. Страх – насильственный стимул, но одновременно и мощный подавляющий фактор творческого начала и ответственности. Рабство – это сплошной кнут и никакого пряника. Пряники помогают повысить результаты – на некоторое время, – но если мы держим людей за ослов и соответственно к ним относимся, результаты тоже будут ослиные. Мы попытались украсить пряник, подсластить его и сделать больше, и кнут стал мягче или даже пропал из виду – мы притворяемся, что его больше нет, пока он нам снова не понадобится. Опять-таки, результаты растут, но ненамного.

После недавнего глобального финансового кризиса у работников стало меньше шансов на рост зарплаты, а также на повышение. Во время всеобщего экономического спада самое лучшее, на что может рассчитывать большинство, это сохранить свое рабочее место. Нам отчаянно необходимо повысить результаты, и в то же время пряников становится все меньше. Поэтому, если система стимулирования больше не срабатывает, мы должны в корне поменять свои идеи по поводу мотивации. По-настоящему эффективными будут лишь люди с внутренней мотивацией. Лидеры, которые возьмут на вооружение коучинговое мышление, смогут этого добиться.

Чтобы в организации господствовала настоящая культура совместного труда, где у людей преобладает внутренняя мотивация, необходимо верить, что каждый человек полон талантов и находчивости. Здесь нет места идее «Я тут босс» или традиционному представлению о том, как «правильно», когда начальник знает, что вы должны делать, основываясь на прошлых успехах других людей. Сотрудничество несовместимо с фразами «Я тут эксперт» или «Так у нас принято поступать». Американский прыгун в высоту Дик Фосбери достиг своего максимума именно потому, что тренер не настаивал, чтобы спортсмен следовал принятым приемам. Еще школьником Фосбери обнаружил, что, преодолевая планку вперед головой и поворачиваясь к ней спиной, он может прыгать выше, чем используя традиционный тогда перекидной стиль. В течение десяти лет после того, как он завоевал золотую медаль на Олимпийских играх 1968 г., прыжок ножницами ушел в прошлое и большинство олимпийских прыгунов в высоту стали использовать «фосбери-флоп».

Вера в потенциал

Эффективность вашей работы как коуча или лидера во многом зависит от ваших убеждений по поводу человеческого потенциала. Выражения «добиться полной отдачи» или «скрытый потенциал» подразумевают, что в человеке дремлют способности, ожидая пробуждения. Если вы не верите, что у окружающих куда больше талантов, чем они проявляют в настоящий момент, вы не сможете помочь им реализовать эти таланты. Лидеры должны рассматривать людей в контексте потенциала, а не достигнутых результатов. Как раз из-за этого большинство современных систем оценки никуда не годятся! Людей засовывают в ячейки таблицы результатов, и им очень трудно оттуда выскочить – как в собственных глазах, так и с точки зрения руководителя.

Множество экспериментов в области педагогики демонстрируют, как вера наставника в успех влияет на способности ученика. Например, преподавателю сообщают, что такая-то группа учеников (на самом деле вполне обычных и средних) – кандидаты на стипендию или же, наоборот, отстающие, и предлагают провести в этой группе занятия по определенной программе. Затем проводятся тесты, результаты которых с неизбежностью отражают представления учителя о своих учениках, хотя эти представления и неверны. Точно так же и успехи подчиненных находятся в прямой зависимости от того, насколько менеджеры верят в их способности. Чтобы достичь подлинного партнерства и сотрудничества, нужно рассматривать людей в контексте потенциала, а не достигнутых результатов.

Культура доверия

Очень важно, чтобы руководители научились различать потенциал в каждом из своих подчиненных и обращались с ними соответствующим образом, но еще важнее, чтобы человек сам увидел собственный потенциал. Все мы догадываемся, что могли бы работать и лучше, но понимаем ли, на что действительно способны? Как часто мы слышим или сами говорим нечто вроде: «Да она же сама не понимает, насколько талантлива!»

Допустим, Фред считает, что его потенциал ограничен, и чувствует себя уверенно только в установленных границах своих возможностей, где успешно справляется с делом. Эти рамки – его панцирь. Руководитель, Рут, доверяет Фреду только те задания, которые вмещаются в эти рамки-панцирь. Она дает ему некое задание А, поскольку уверена, что Фред с ним справится, и тот справляется. Но начальник никогда не даст Фреду задание Б, считая его непосильным для этого сотрудника. Если задание Б она дает более опытной Джейн (что и понятно, и разумно), этим она как бы подтверждает пределы возможностей Фреда, и панцирь становится крепче и толще. Чтобы помочь Фреду из него выбраться, Рут следует поставить перед ним реалистичное, но сложное задание Б, поддержать его и методом коучинга подвести к успеху. Она должна отпустить любые нелестные убеждения по поводу талантов Фреда и проявить доверие к тому, что он способен на большее, чем ему удавалось сделать до сих пор.

Развитие эмоционального интеллекта и способности к доверию имеет прямое отношение к тому, как вы видите свой и чужой потенциал, а также внутренние и внешние препятствия, мешающие полной его реализации.

Я приглашаю вас поразмышлять над тремя вопросами, отражающими вашу реальную позицию, в ходе следующего упражнения. Обязательно запишите свои ответы, прежде чем начнете читать дальше.

Упражнение: что блокирует ваш потенциал?

1. Насколько полно вы реализуете свой потенциал на работе? Интерпретируйте этот вопрос, как вы считаете нужным, и запишите результат в процентах.

2. Что мешает вам реализовать свой потенциал на 100 %?

3. Каково главное внутреннее препятствие, которое мешает вашему потенциалу проявиться?

СКОЛЬКО ПРОЦЕНТОВ СВОЕГО ПОТЕНЦИАЛА ЛЮДИ ОБЫЧНО ИСПОЛЬЗУЮТ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ?

Ответы участников программ по коучингу варьировались от нескольких процентов до 80 с лишним, но чаще всего во всех группах говорили о 40 %.

Мы также просим людей объяснить, чем они руководствовались, когда называли эти цифры. Три самых распространенных ответа:

• Просто я знаю, что мог бы работать гораздо продуктивнее.

• Поразительные способности проявляются в кризисной ситуации.

• Мы же видим, сколько всего умеют люди вне работы.

КАКИЕ ВНЕШНИЕ ИЛИ ВНУТРЕННИЕ ПРЕПЯТСТВИЯ МЕШАЮТ ПОЛНОСТЬЮ РАСКРЫТЬ ЭТОТ ПОТЕНЦИАЛ?

Из внешних помех чаще всего называют:

• Стиль руководства, присущий компании в целом или непосредственному начальнику.

• Недостаток поддержки и отсутствие возможностей.

• Слишком жесткую структуру и правила компании.

А вот внутреннее препятствие все видят одинаково, хотя и описывают его разными словами: страх провала, недостаток уверенности, сомнения на свой счет.

Есть все основания предположить, что это внутреннее препятствие действительно существует. Оно, без сомнения, есть и в моей жизни. Находясь в благожелательной обстановке, люди обычно говорят о себе правду. Если человек воспринимает недостаток уверенности и тому подобное как реальность, значит, проблема существует. Казалось бы, логично направить все силы на укрепление уверенности в себе каждого из сотрудников (а для этой цели коучинг как по мерке сшит), но, увы, деловые люди не так уж логичны, особенно когда им предлагают изменить свой подход. Они предпочтут уповать на технические или структурные решения, проводить соответствующие исследования, платить за консультации, ждать у моря погоды, лишь бы не заниматься вопросами человеческого или психологического усовершенствования, насколько бы естественным это ни казалось. Но есть и другая причина.

Коучинговое мышление

Для успешного применения коучинга требуется гораздо более оптимистичный взгляд на скрытые в каждом человеке способности. Притворяться оптимистом недостаточно, потому что наши подлинные мысли незаметно передаются множеством способов, о которых мы и не подозреваем. Чтобы укрепить чью-то уверенность в себе, надо в первую очередь отказаться от притязаний контролировать этого человека и от желания поддерживать в нем веру в нашу непогрешимость. Лучшее, что вы можете сделать, – это помочь ему перестать от вас зависеть. Ведь дети на всю жизнь как самые существенные и счастливые запоминают те моменты, когда им впервые удалось обыграть кого-то из родителей или превзойти их в каком-то умении. Вот почему заботливые родители порой позволяют малышам взять верх. Мы хотим, чтобы дети победили нас, мы гордимся ими, когда они берут верх, – как бы научиться так же относиться и к подчиненным! Такой подход будет на пользу и нам самим: он увеличивает продуктивность команды, дарит нам удовольствие наблюдать за успехами товарищей, приносит радость сопричастности их росту. Но мы слишком часто боимся потерять работу и свой авторитет, чужое доверие и веру в себя.

КОУЧИНГОВОЕ МЫШЛЕНИЕ ПОМОГАЕТ ЛЮДЯМ ПОВЕРИТЬ В СЕБЯ

Уверенность в себе растет не благодаря успехам как таковым, но оттого, что человек связывает успехи с собственными, а не чужими усилиями. Кроме того, человеку важно знать, что окружающие верят в него, поощряют, поддерживают и не останавливают, когда он принимает собственные решения и делает свой выбор. Это значит, что независимо от его должности к нему относятся как к равному. Это значит, что никто ни словом, ни делом не проявляет по отношению к нему снисходительности или высокомерия, не дает указаний, не винит, не угрожает, не игнорирует и не унижает. Однако, к сожалению, именно такое поведение со стороны начальников ожидается и даже пользуется одобрением, и оно действительно нередко характерно для руководства, что больно ударяет по уверенности подчиненных в себе.

Ваше мнение о человеке обязательно проявится в вашем отношении и окажет влияние на него, даже если вы не произнесете ни слова. В этом плане наиболее известны исследования Альберта Меграбяна. Его работы легли в основу несколько упрощенной трактовки статистических данных об относительной эффективности устной коммуникации по сравнению с подсознательными сообщениями, посылаемыми посредством языка тела, тона голоса, выражения лица и жестов. Он обнаружил, что когда речь идет о чувствах и отношении,

• 7 % послания передается через произнесенные слова;

• 38 % послания передается через способ произнесения слов, например через тон и ритм;

• 55 % послания передается через выражение лица.

УПРАЖНЕНИЕ: опыт разных типов мышления

Найдите место, где вас в течение трех минут никто не потревожит.

Выберите человека, с которым вы регулярно работаете, а затем по очереди «примерьте» к нему каждый из нижеописанных образов мыслей. Оставайтесь в каждом «образе» так долго, насколько возможно, а затем переходите к следующему, отмечая, какие реакции каждый из них у вас вызывает:

1. «Я думаю, что этот человек – наша проблема».

2. «Я думаю, что у этого человека есть проблема».

3. «Я думаю, что этот человек находится на пути роста и обучения, и перед ним стоят препятствия и вызовы, которые нужно преодолеть».

Что вы заметили по поводу этих точек зрения? Насколько разными были эмоции и чувства, которые они в вас пробудили? Как вы оценивали потенциал этого человека в каждом случае? Что менялось в вашем отношении?

С каким мышлением вы склонны подходить к людям в повседневной практике?

Почти всякое личное взаимодействие включает в себя какое-либо отношение и чувства, а сообщения руководителя особенно тщательно оценивают на предмет эмоций и смысла, стоящих за произносимыми словами. Поэтому так важно осознать свои истинные чувства. А затем нужно не полениться проделать работу, чтобы перейти от своего (возможно, естественного) скептического или пессимистического взгляда на жизнь к позитивному.

Для начала вы можете думать о выборе менталитета как об очках со стеклами разных цветов. Если предположить, что вы смотрите на других, себя самого и весь мир через собственные тонированные очки, то цвет стекол может быть самый разный. Есть цвета, которые приходят и уходят, а есть такие, которые как будто бы с вами навсегда. Как только вы осознаете этот факт, вы будете иметь над ним власть, сумеете взять ситуацию под контроль и принять сознательное решение использовать коучинговое мышление.

Я приглашаю вас примкнуть к вере в то, что человек наделен прекрасными способностями, внутренним ресурсом и потенциалом. В этом вся суть коучингового мышления. Это пробудит в ваших людях веру в себя и внутреннюю мотивацию, позволит им расцвести. И с этим мышлением вы сможете с помощью коучинга привести их к собственным правильным решениям, а также к радости от высоких результатов и успехов.

Постоянная и основная цель коучинга – укреплять в людях уверенность, независимо от того, какое задание они выполняют. Если начальник усвоит этот принцип и будет систематически и честно применять его к своим подчиненным, он сам удивится тому, насколько улучшатся и взаимоотношения с сотрудниками, и результаты их труда. Подумайте о том, как вам удается пробуждать веру в себя в членах своей команды.

Намерения

А еще вы можете сознательно повлиять на успех своих рабочих взаимоотношений, деловой встречи или проекта через намерения. Идет ли речь о короткой беседе с коллегой или всей командой, формальной встрече для коучинга или аттестации, внятно определите свое намерение. Четкая постановка цели и формулирование ожидаемого результата встречи серьезно повлияют на ее успех. Намерение можно определить как мечту о том, что могло бы произойти, если бы на вашем пути не встретилось никаких помех. Очень важно иметь ясные и конкретные намерения, поскольку они станут и точкой отсчета, и проводником.

УПРАЖНЕНИЕ: определите свои намерения

Перед встречей уединитесь на пару минут для постановки целей. Ответьте на следующий вопрос:

• «Если бы эта встреча значительно превзошла мои ожидания, какой она была бы?»

Не ограничивайте свою фантазию по поводу встречи, ваших людей или вас самих. Позвольте себе помечтать о самом лучшем исходе, какой вы только можете представить. Сосредоточив свое внимание на положительном результате и сформулировав его, вы определяете свои намерения для этой встречи. Вернитесь к ним после встречи и обратите внимание на то, как они проявились в ее ходе. Практикуйтесь в этом деле, пока оно не станет естественной частью вашего рабочего арсенала.

Сознательное рабочее соглашение

Когда вы сознательно создаете рабочую атмосферу, вы более продуктивны, полны творчества и командного духа. Партнерство и сотрудничество на работе требуют надежного основания в виде четких ожиданий и осознанного, а не подразумеваемого соглашения между сторонами. Часто бывает, что люди погружаются в некий проект или новые рабочие отношения, предварительно не остановившись для того, чтобы прояснить роли, обязанности, общие цели и оптимальные договоренности. Все это можно сделать, по-партнерски создав план совместной работы с четким намерением добиться успеха. Осознанное и намеренное формирование хороших рабочих взаимоотношений создает надежное основание в виде уважения, доверия и согласия, жизненно необходимых для сотрудничества и высоких результатов.

У каждого имеются свои предположения о том, как должно выглядеть сотрудничество. Если их не обсуждать и просто работать в команде, результат будет не ахти. Попробуйте выполнить такое упражнение с новым членом команды или с тем, кто уже работает с вами: перестройте и освежите свои взаимоотношения. Подобные шаги можно предпринять и в группе, чтобы укрепить командный дух.

Когда над нами довлеют сроки, велико искушение не тратить время на весь этот процесс. Поскольку всем людям свойственно сразу рваться в бой, в момент, когда вы пытаетесь сознательно и преднамеренно выстроить взаимоотношения, нетерпение будет вполне естественным. Однако стоит сделать это несколько раз подряд, и вы уже будете не в своей тарелке без этого процесса.

У каждого есть собственные предположения о том, как должно выглядеть сотрудничество. Если их не обсуждать и просто работать в команде, они будут влиять на вас отрицательно. Попробуйте выполнить такое упражнение с новым членом команды или с кем-либо, кто уже работает с вами: перестройте и освежите взаимоотношения. Подобные шаги можно предпринять и в группе, чтобы укрепить командный дух. Для удобства эти же вопросы приведены в «Инструментах коучинга» в конце книги («Чемодан вопросов 2»).

УПРАЖНЕНИЕ: сознательно сформулируйте рабочие договоренности

Подумайте над следующими вопросами:

• Как будет выглядеть желаемый (успешный) результат вашей совместной деятельности?

• Что будет кошмарным провалом (худшим сценарием)?

• Каков оптимальный способ совместной работы для достижения желаемого результата?

• О чем необходимо помнить, чтобы избежать провала?

• Какое разрешение мы хотим получить от остальных? (Разрешение совершать ошибки, говорить откровенно, какие темы можно или нельзя обсуждать.)

• Что мы будем делать, когда встретимся с трудностями?

• Какие договоренности у нас будут по поводу обратной связи? (Подробнее об обратной связи см. главу 14.)

Этот договор носит гибкий характер, поэтому очень важно возвращаться к нему время от времени, переделывая его в следующих аспектах:

• Что работает, а что нет?

• Что нам нужно изменить, чтобы взаимоотношения стали более эффективными, продуктивными или позитивными?

Разрешение

Еще один ключевой элемент для поддержания партнерства и сотрудничества – это получение разрешения. Благодаря этому возрастает доверие, проявляется уважение к личным особенностям каждого, а недоразумения предотвращаются.

Когда вы общаетесь с тем, кого любите и кому доверяете, вы используете подобное разрешение естественным образом, как вербально, так и посредством языка тела, например, спрашивая: «Что, если мы сделаем вот так?» А когда вы разговариваете с человеком, который вам противостоит или представляет для вас угрозу, никаких разрешений обычно не бывает, и вы говорите так: «Я думаю, что нужно делать так».

Просьба о позволении включается в сознательную рабочую договоренность. Она жизненна важна на протяжении всего процесса коучинга. Часто вам кажется, что у вас есть хорошее предложение или некий интересный опыт. В таком случае обычная человеческая манера – влезть со своим «Знаете, что вам нужно сделать…» или «У меня уже была подобная проблема, и я решил ее так…». Попридержите язык и для начала спросите разрешения поделиться своим знанием: «Вам поможет, если я расскажу, что работает в моем случае?»

Спрашивать разрешения полезно еще и потому, что это заставляет людей остановиться и задуматься о том, что вы хотите сказать (особенно это верно для деловых встреч). Простой вопрос «Можно мне кое-что добавить?» может принести вам долгожданное внимание и тишину в кабинете, и вот почему:

• спрашивая разрешения, вы передаете контроль над ситуацией другому человеку;

• вы сигнализируете, что услышали слова другого, и предлагаете добавить свою точку зрения к чужому мнению.

Когда вы просите разрешения вставить свое высказывание во время деловой встречи, это сосредотачивает внимание на вас и подчеркивает тот факт, что вы услышали слова других.

А если ваши подчиненные не знакомы с коучинговым стилем, прежде чем переключаться на него, спросите их разрешения, чтобы они тоже почувствовали себя в игре: «Я собираюсь протестировать новый подход. Одним из новшеств станет то, что я буду больше спрашивать вас о ваших мыслях. Вы готовы попробовать?»

В «Чемодане вопросов 3» в «Инструментах коучинга» вы найдете несколько способов того, как попросить разрешения, и сможете использовать их в своих партнерских отношениях. Получение разрешения перед любым шагом, затрагивающим интересы другого человека, а также перед предложением собственного опыта и мнения – это хороший способ поддержания в отношениях доверия и тепла, а также столь необходимого равновесия.

Интересуйтесь, а не критикуйте

В некоторых организациях о сотрудничестве говорится просто для красного словца. Когда наступают трудные времена, люди тут же начинают критиковать и обвинять друг друга. В главе 2 мы уже обсуждали, насколько это разрушительно для любых отношений.

Противоположность критике – любопытство. Проявляя любознательность, а не критикуя направо и налево, вы сохраните дух партнерства и сотрудничества даже тогда, когда что-то пойдет не так. Мало того, когда вы начнете по-настоящему интересоваться произошедшим, вы сможете взглянуть на все с совершенно иной точки зрения – с точки зрения того, с кем вы работаете. Вы вместе учитесь и вместе открываете новое, а затем приходите к общему мнению. Мы вернемся к этому в последующих главах – особенно в главе 14, где мы узнаем, что обмен мнениями по поводу результатов работы очень важен для обратной связи и постоянного обучения. И проблема не только в том, чтобы судить о результатах другого человека. Приходилось ли вам слышать (а может быть, и говорить) фразу «Мой самый строгий критик – я сам»? Люди могут очень строго судить других, но часто они в десять раз пристрастнее к самим себе. Осознавать своего внутреннего критика (Голви называет его «противником в собственной голове») и управлять его голосом – фундаментальный момент для коучинга. В неосуждающей, необвиняющей среде человек способен учиться на ошибках и браться за сложные задачи. Дух коучинга – положительный и вдохновляющий: он проливает яркий свет на то, что уже работает, на то, чему можно научиться у прошлого, а также на дорогу, ведущую к самому лучшему результату.

Осуждение, критика и исправления заставляют людей обороняться. А этому чаще всего сопутствует чувство вины. Страх осуждения и вина – одни из основных препятствий к сотрудничеству и высоким результатам. В главах 11 и 14 мы подробнее поговорим о необходимости отойти от осуждения и обвинения в сторону описательного подхода и объективности.

До сих пор мы обсуждали связь между коучингом и эмоциональным интеллектом и определяли, почему коучинговый стиль настолько эффективен для укрепления веры в себя и мотивации, которые нужны для раскрытия потенциала. В следующей главе мы будем изучать основополагающий принцип коучинга: высокий результат рождается из осознанности и ответственности.