Текст книги "Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства"

Часть II
Принципы коучинга

3 Коучинг – это эмоциональный интеллект в действии

Эмоциональный интеллект (EQ) в два раза важнее для выдающихся результатов, чем коэффициент интеллекта (IQ)

Коучинг – это образ жизни

Коучинг – не готовая техника, которую достают из запасника и применяют в определенных ситуациях. Нет, это метод управления, способ обращаться с людьми, образ мыслей и жизни. Наступит день, когда слово «коучинг» вовсе исчезнет из обихода, поскольку он как таковой превратится в естественный для всех стиль отношений – как на работе, так и вне ее. Почему, спросите вы, я призываю к тому, чтобы коучинг стал основополагающим образом действия? Почему лидерам так важно работать с коучем и внедрять соответствующие навыки для создания собственного коучингового стиля руководства?

Преображающий коучинг – это практическое применение эмоционального интеллекта. Это способность относиться к другим людям, исходя из парадигмы доверия, а не страха, и поэтому коучинг, безусловно, находится во взаимозависимом секторе кривой эффективности, а значит, приносит высокие результаты. Не так уж давно, в 1995 г., книга Дэниела Гоулмана[8]8
  Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.


[Закрыть] возвела эмоциональный интеллект в ранг не только приемлемого, но желательного и даже необходимого для бизнеса навыка. Исследование Гоулмана показало, что эмоциональный интеллект (который он назвал EQ или EI) дает значительные преимущества в построении эффективного руководства. Оказалось, что для успеха на работе эмоциональный интеллект вдвое важнее, чем академические или технические знания, причем для всех, а не только для руководителей. Успех измеряется как уровнем отношений, так и продуктивностью. Для руководителей пропорция еще разительнее – 85:15, когда речь идет о производительности «на пять с плюсом». Всем срочно потребовался эмоциональный интеллект. Без него не обойдется ни профессиональный коуч, ни выдающийся лидер.

Эмоциональный интеллект можно описать как интеллект межличностного общения, или, еще проще, как личностные и социальные навыки. Гоулман и другие выделили множество черт, включая уверенность в себе, эмпатию, адаптивность и желание изменить мир вокруг себя, которые можно с легкостью поместить в четыре группы: самосознание, саморегуляция, социальная осознанность и умение управлять взаимоотношениями. Все это звучит достаточно просто, и все эти качества присутствуют (хотя бы в некоторой степени) у каждого из нас. Люди с высоким эмоциональным интеллектом просто обладают ими в большей степени, нежели остальные.

ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ КАК ЖИЗНЕННЫЙ НАВЫК

Поскольку эмоциональный интеллект столь важен для успеха в работе, а школа должна готовить детей к жизни, отсутствие соответствующих занятий – непростительное упущение в системе образования. Конечно, такие уроки не проводятся лишь потому, что предполагается, будто социальные навыки усваиваются в общении со сверстниками и со старшими, а изучать их бессмысленно или невозможно. Такое мнение ошибочно: школа могла бы создать идеальные условия для развития эмоционального интеллекта юного поколения через игры, структурированные интерактивные упражнения и коучинг.

Когда вы поймете, что у ключевых людей, которые положительно повлияли на вас, высокий уровень эмоционального интеллекта, вы сразу же осознаете, какова его истинная сила. Чтобы лично прочувствовать влияние эмоционального интеллекта, вы можете проделать следующее упражнение, которое наша команда использует на учебных семинарах.

УПРАЖНЕНИЕ: использование эмоционального интеллекта

Вспомните человека, к которому вы были особенно привязаны в детстве, – не родителя, а, может быть, дедушку или бабушку, учителя или того, кому вам хотелось подражать. Когда вы были вместе:

1. Что он делал такого, что вам так нравилось?

2. Что вы чувствовали?

Подумайте об отношении этого человека к вам и о его поведении. Запишите свои ответы.

Мы используем это упражнение по всему миру. Как выяснилось, в целом люди отвечают одинаково. Набор характеристик и качеств, который приходит на ум, не зависит от страны и культуры.

Есть ли в вашем списке эти или похожие ответы?

Этот человек:

• Слушал меня

• Верил в меня

• Бросал мне вызов

• Доверял мне и уважал меня

• Уделял мне много времени и внимания

• Обращался со мной как с равным

Я чувствовал:

• Что я особенный

• Что меня ценят

• Уверенность в своих силах

• Безопасность и заботу

• Поддержку

• Веселье и энтузиазм

• Веру в себя

Были и другие ответы, но перечисленные встречаются чаще всего. Чтобы повысить свой эмоциональный интеллект или выбрать нужное поведение, не нужно сверяться с неким академическим списком правильных видов поведения. Все гораздо проще: вспомните того взрослого, которым восхищались в детстве, и подумайте, как бы он поступил в тех или иных обстоятельствах. Ваш взрослый друг, несомненно, обладал высоким уровнем эмоционального интеллекта, так пусть он же послужит для вас ролевой моделью. И подумайте над следующими вопросами: что бы сказали люди о вас? Какие чувства общение с вами вызывает у окружающих?

Эмоциональный интеллект – способность взаимодействовать с другими людьми, исходя из парадигмы доверия, а не страха, поэтому он четко располагается в независимом секторе кривой эффективности, где рождаются высокие результаты. С 1995 г., когда книга Дэниела Гоулмана сделала эмоциональный интеллект не только приемлемым, но и желательным, если не сказать необходимым, прошло не так уж много времени. Исследование Гоулмана показало, что эмоциональный интеллект (который он назвал EQ или EI) дает значительные преимущества в эффективности руководства. Оказалось, что для успеха на работе эмоциональный интеллект вдвое важнее (66 % по отношению к 34 %), чем академические или технические знания, причем для всех, а не только для руководителей. Успех измеряется как уровнем отношений, так и продуктивностью. Для руководителей пропорция еще разительнее – 85:15, когда речь идет о производительности «на пять с плюсом». Всем срочно потребовался эмоциональный интеллект. Без него не обойдется ни профессиональный коуч, ни выдающийся лидер.

Осознанность

Коучинг один на один или обучение группы лидеров коучинговому стилю, преобразующему людей и организацию, – самый мощный способ развить качества, необходимые для высокого уровня эмоционального интеллекта, а значит, и для высокой эффективности. Все начинается с одного из ключевых столпов коучинга: осознанности (рис. 3). Причина в том, что осознание приводит к исцелению: люди задуманы в качестве самообучающейся системы. Стоит нам осознать что-либо, у нас сразу появляется возможность это изменить.

У осознанности есть несколько аспектов:

• Самосознание – понимание собственных мотивов. Научитесь видеть тенденции в собственном поведении, внутренние помехи и предрассудки – тогда вы сможете сознательно выбирать ответ на ситуацию, а не реагировать автоматически. Это приведет к более высокому результату, поскольку вы будете управлять самим собой и преодолевать внутренние препятствия на пути к полной реализации своего потенциала.

• Осознанность по отношению к другим – умение увидеть человека за его результатами. Научитесь определять сильные стороны, помехи и мотивы других, чтобы управлять взаимоотношениями и успешно вдохновлять людей и команды, сотрудничая с ними. Повысьте свои социальные навыки – проявляйте любознательность, слушайте, становитесь партнерами с теми, с кем вы работаете.

• Осознанность по отношению к организации – позитивное влияние на культуру. Научитесь согласовывать цели конкретных людей и команды с целями организации, развивайте в себе коучинговый стиль, который ведет к высоким результатам, обучению и радости.

Духовный интеллект

Только мы привыкли к EI и EQ – двум аббревиатурам, обозначающим эмоциональный интеллект, – как появились новые книги, превозносящие уже SQ, то есть духовный интеллект. Под «духовностью» подразумевается не религиозность, но то, что Элизабет Дентон определила как «фундаментальное желание найти в жизни главный смысл и цель и жить цельной жизнью». В книге «Духовный интеллект» (Spiritual Intelligence) Дана Зохар приводит слова 36-летнего бизнесмена, переживавшего личностный кризис:

У меня в Швеции большая успешная компания. Я вполне здоров, у меня прекрасная семья, положение в обществе. Наверное, даже власть. Но я так и не понял, что делать со своей жизнью. Не знаю, тем ли путем я иду, этим ли делом мне следует заниматься.

Собеседник Даны пояснил, что его беспокоит ситуация в мире, в особенности глобальные изменения климата и распад общества. Он видел, что люди стараются не замечать этих проблем. И именно такие крупные компании, как его собственная, особо злостно уклоняются от ответственности.

«Я хочу что-то изменить, – говорил он. – Я хотел бы посвятить свою жизнь какой-то миссии, но не знаю как. Знаю только, что хочу внести свой вклад в решение, а не в усугубление проблемы».

Как пишет Джон Макфарлейн в предисловии к этой книге, «наша обязанность как лидеров – создавать для своих людей волнующее и в то же время безопасное приключение, достойное того, чтобы посвятить ему свою жизнь». Люди хотят внести вклад в решение проблемы и посвятить свою жизнь чему-то стоящему. Организации могут использовать это желание, если помогут своим руководителям развить коучинговый стиль. А внешние коучи могут помочь лидеру повысить уровень эмоционального интеллекта с помощью занятий один на один.

Итак, какие навыки понадобятся для этого руководителю или коучу? Разумеется, основополагающим будет умение задавать вопросы с целью повысить осознанность и ответственность, слушать и выполнять все стадии модели РОСТ, которые будут описаны в части III. Но для большей эффективности коучу придется подняться выше. В коучинге заложено еще столько глубин, которые помогут руководителю или коучу выйти на следующий уровень развития самих себя, а также вывести на него свою организацию. Подробное описание продвинутого коучинга выходит за рамки этой книги, но некоторые мысли и концепции, лежащие в основе наших семинаров по коучингу высшего уровня, представлены в части V.

Мы обнаружили, что упражнения на основе визуализации помогают людям почувствовать, каким типом лидера им хотелось бы стать. Тип руководителя, который они себе представляют в качестве будущего «Я», обычно заключает в себе высокий эмоциональный интеллект. Какие черты, свойственные людям с высоким уровнем EQ, которые мы описали выше, были больше всего представлены у вашего будущего «Я»? А насколько они свойственны вам сегодня? Выберите одно качество и постарайтесь более полно использовать его на работе. Если для дальнейшего развития вам нужен коучинг, выполните упражнение по самокоучингу из «Инструментов коучинга» («Чемодан вопросов 1»).

УПРАЖНЕНИЕ: визуализация лидера

Займите удобное положение, сядьте и поставьте обе ноги на пол. Обратите внимание на ощущение пола под ногами. Подвигайте плечевыми суставами, чтобы расслабиться. Обратите внимание на свое дыхание – вдох и выдох. Вдыхая, представляйте себе, что вбираете в себя ясность и свежий воздух. Выдыхая, представляйте, что избавляетесь от беспокойства и всех забот. Повторите три раза.

Теперь представьте себе, что идете по улице в солнечный день. Посмотрите по сторонам и обратите внимание на то, как выглядит улица и что вы чувствуете, гуляя по ней. Скоро вы увидите человека, идущего вам навстречу. Этот человек – вы в будущем, ваше будущее «Я», о котором вы мечтаете как лидер. Вы идете и видите этого человека, ваше будущее «Я», он приближается к вам с некоторого расстояния. Поравнявшись с ним, поприветствуйте его. Обратите внимание на то, как он поздоровался с вами. Взгляните на него по-настоящему. Что вы замечаете? Как он держится? Что вы чувствуете в его присутствии? Хотите ли вы что-то у него спросить? Если да, задайте вопрос и выслушайте ответ.

Теперь попрощайтесь с этим человеком и поблагодарите его за то, что он пришел повидаться с вами сегодня.

Не спеша вернитесь в настоящее, начав с осознания своего положения на стуле. Пошевелите пальцами рук и ног. И, наконец, почувствуйте, как вы посвежели, обновились и полностью присутствуете в настоящем моменте. Подводя итог, запишите то, что бы вы хотели запомнить из этой визуализации.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ

Каковы основные принципы, способные помочь руководителям с высоким уровнем эмоционального интеллекта проложить осознанный и полный смысла путь для своих людей?

• Успешные лидеры будущего руководят в коучинговом стиле, а не командно-административным способом. Удержание талантов – жизненно важная задача, а ожидания по поводу отношения к людям на работе постоянно растут. Предписания, инструкции, автократическое поведение и иерархичность теряют популярность, становятся неприемлемыми. Хорошие сотрудники требуют больше выбора, больше ответственности и больше интересного в жизни, включая и профессиональную.

• Стиль управления и руководства определяет эффективность, а коучинговый стиль приносит наилучшие результаты. Связь между результатами и стилем руководства прекрасно доказана – подробное обсуждение этой темы вы найдете в предыдущей главе. Есть ли на свете бизнес, которому не нужны еще более высокие результаты? Рациональное понимание этой связи имеется во многих организациях (как государственных, так и частных), но большинству из них все еще не удалось внедрить подобное поведение. Во многих случаях руководители и подчиненные едины в своем сопротивлении переменам, хотя ни тем, ни другим это на самом деле не приносит никакой пользы.

• Когда мы помогаем окружающим повысить осознанность и ответственность (и в результате веру в себя), мы закладываем основу их будущих лидерских качеств. Руководителю по определению необходимо каждый день совершать выбор и принимать решения. Чтобы делать это эффективно, ему необходимы такие основополагающие личные качества. Коучинг взращивает лидеров, и это в то время, когда мы наблюдаем огромный дефицит лидерства в каждой отрасли, в каждой компании, в каждой стране.

• Внешняя среда, в которой действуют организации, стремительно меняется, и многие обстоятельства совершенно неподконтрольны ни компаниям, ни даже правительству. Глобализация, средства мгновенной связи, экономические кризисы, социальная ответственность корпораций и огромные экологические проблемы – вот лишь несколько очевидных примеров, а вообще-то им несть числа. Чтобы справиться с этими задачами, да и просто со скоростью изменений, нам нужен новый уровень лидерских качеств.

В следующей главе рассматривается роль руководителя как коуча и то, как она помогает прийти к культуре высокой эффективности.

4 Руководитель в роли коуча

От начальника должна исходить поддержка, а не угроза

Ситуация парадоксальная: в руках начальника – зарплата, возможности повышения, а также средства наказания. Если кнут и пряник – единственные способы мотивации, тогда начальник и есть коуч, но на самом деле коучинг на рабочем месте осуществляется как партнерство наставника и подопечного, как взаимоотношения, основанные на доверии и чувстве безопасности. Чем меньше в этих отношениях давления, тем больше они похожи на коучинг. В них нет места ни платежной ведомости, ни надежде на поощрение, ни страху.

Годится ли босс в коучи?

А если так, то может ли руководитель взять на себя роль коуча? Да, может, но для этого понадобятся все его лучшие качества: способность к сопереживанию, честность, беспристрастность, а также готовность фундаментально пересмотреть свое поведение по отношению к персоналу. Ему придется нащупывать собственный путь, потому что готовых ролевых моделей очень мало и кое-кто из подчиненных может поначалу даже оказать сопротивление, поскольку любой отход от традиционного стиля руководства внушает подозрение. Люди боятся, как бы коучинг не возложил на них дополнительную ответственность. Эти проблемы нужно предвидеть, и как раз коучинг позволяет устранить их без особого напряжения.

Традиционный менеджмент

Крайние проявления привычного стиля руководства и общения представляют собой на одном конце спектра автократию, а на другом – отказ от выполнения своих обязанностей и бесплодные упования на изменения к лучшему. Традиционный менеджмент относится к зависимому и независимому отрезку кривой эффективности и может быть описан с помощью рис. 4.

ДИКТАТ

В детстве родители указывали мне, как поступать, и ругали за непослушание. В школе учителя предъявляли свои требования и пороли за огрехи. В армии сержант отдавал приказы, и сам Господь не спас бы меня, если бы я провинился, так что я из кожи вон лез. После армии я нашел работу, и теперь уже мной командовал начальник. В итоге как я повел себя, когда сам сделался в некотором смысле начальником? Я стал распоряжаться подчиненными, ибо подобным образом вели себя те, с кого я брал пример. Так складывается жизнь у большинства людей: нас воспитывают в директивном стиле, и мы превосходно его усваиваем.

Директивный стиль весьма привлекателен: действуешь быстро, особо не затрудняясь, и притом кажется, будто все нити находятся у тебя в руках. Вот только это ощущение контроля всего лишь иллюзия. Диктатор обижает подчиненных и лишает их мотивации, а те не смеют показать обиду и высказать свое мнение, которое в любом случае не будет услышано. В результате подчиненные заискивают перед начальником, а за его спиной ведут себя совершенно иначе: полные возмущения, они плохо работают, а то и портят инструмент и саботируют дело. Так что пусть диктатор не льстит себе мыслью, будто все у него под контролем, – это лишь иллюзия контроля.

Еще одна проблема, вызванная диктаторским стилем руководства, связана с плохим запоминанием. Попросту говоря, никто не может толком припомнить, что ему было велено. Таблица на рис. 5 изображает хорошо известные тренерам и наставникам факты, однако эти факты столь важны, что имеет смысл повторять их снова и снова. Речь идет о результатах исследований, проведенных сначала компанией IBM, а затем повторенных несколько раз с такими же результатами самыми разными организациями. Эксперименты проводились следующим образом: группу испытуемых произвольно делили на три подгруппы, каждую из которых обучали одним и тем же достаточно простым навыкам, однако разными методами. Результаты говорят сами за себя, а одна из выявленных проблем напрямую касается нас: способность к запоминанию резко снижается, если человек воспринимает информацию только в виде устного предписания.

Как-то раз я продемонстрировал этот эффект двум тренерам по парашютному спорту, и они поняли, насколько опасно ограничиваться простым изложением правил при обучении новичков мерам безопасности. Они поспешили изменить всю систему подготовки, не дожидаясь смертельного случая!

УБЕЖДЕНИЕ

Итак, продолжим рассматривать спектр традиционных методов руководства. Следующая позиция при движении слева направо – убеждение, или завоевание популярности. Босс выкладывает новые идеи и старается убедить всех в их гениальности. Все понимают, что спорить с шефом чревато неприятностями, а потому покорно улыбаются и столь же покорно отправляются претворять его идеи в жизнь. Пусть такой подход и отдает притворством, он все-таки симпатичнее и внешне демократичен. Демократичен ли он на самом деле, это уже другой вопрос. Подчиненные остаются подчиненными, в точности выполняют решения босса и почти никогда не участвуют в принятии этих решений. А значит, ничего не изменилось.

ДИСКУССИЯ

Двинемся дальше вдоль той же линии спектра – к такому методу руководства, как дискуссия. К обсуждению привлекаются все человеческие ресурсы, и хороший босс готов выбрать решение, кардинально отличающееся от его собственного, лишь бы оно вело к цели. Сэр Джон Харви-Джоунс[9]9
  Джон Харви-Джоунс (1924–2008) – известный английский бизнесмен, возглавлял совет директоров компании ICI. Был ведущим телевизионного шоу Troubleshooter, посвященного вопросам бизнеса. – Прим. пер.


[Закрыть] в интервью для книги Дэвида Химери «Совершенство в спорте» (Sporting Excellence) отметил, говоря о руководстве с опорой на команду:

Если все предпочитают идти не тем путем, какой предлагал я, я соглашусь… Когда дело тронется с мертвой точки, можно будет и поменять направление: либо я пойму, что другие правы, либо они осознают свою ошибку и вернутся на тот курс, который советовал я, либо мы вместе выберем какую-то незамеченную прежде альтернативу. Любое дело можно осуществить лишь в согласии сердец и умов.

Но как ни привлекательна демократическая процедура общего обсуждения, она отнимает много времени и не всегда приводит к результатам.

ОТКАЗ ОТ РУКОВОДСТВА

И, наконец, мы дошли до другой крайности: предоставить сотруднику поступать как знает, освободить начальнику время для выполнения иных обязанностей, а подчиненному дать свободу выбора. Но и это рискованно для обеих сторон. Босс снимает с себя ответственность, хотя в итоге все равно спросят с него, а сотрудник может и не справиться с заданием, поскольку не знаком со всеми его аспектами. Иногда менеджеры отказываются от власти из лучших побуждений, желая таким образом подтолкнуть подчиненного к личному росту, помочь ему подняться на новый уровень ответственности. Однако эта стратегия редко приводит к успеху, потому что ответственность навязывается, и сотрудник не воспринимает эту свободу как личный выбор и вообще как свободу, тем самым отсутствует и мотивация, которую начальник надеялся таким образом пробудить, и заметного улучшения в результатах работы не обнаруживается.

КОУЧИНГ

Большинство начальников ищет нишу между полюсами всевластия и отказа от начальствования, но коучинг лежит в совершенно иной плоскости. Он сочетает в себе все преимущества описанных методов, но при этом избегает сопряженных с ними рисков.

Отвечая на вопросы проводящего коучинг начальника, подчиненный осмысливает все аспекты задания и понимает, какие действия нужно совершить для его надлежащего выполнения. Ясное понимание обеспечивает уверенность в успехе, и тогда человек охотно принимает ответственность на себя. Со своей стороны начальник выслушивает ответы сотрудника, выясняет, как тот собирается решать поставленную задачу, и не только обсуждает этот план действий, но и узнает, почему выбран именно такой путь. Теперь начальник понимает, что будет с его заданием, гораздо лучше, чем если бы он просто дал подчиненному инструкции, и поэтому ему будет легче контролировать весь процесс работы. А поскольку диалог и в целом отношения внутри коучинга основаны не на угрозах, а, напротив, предполагают поддержку, исполнитель ведет себя одинаково и в присутствии босса, и без него. Коучинг обеспечивает начальнику подлинный контроль, а не его иллюзию, и наделяет подчиненного настоящей, а не мнимой ответственностью.

Роль руководителя

Эта дискуссия подводит нас к вопросу о роли лидера. Слишком часто руководитель превращается в пожарного, мечущегося от одного горящего объекта к другому и готового на все, лишь бы дело было сделано. По признанию многих управленцев, им не хватает времени на долгосрочное планирование, отслеживание ситуации, поиск альтернативных путей, разработку новых продуктов, изучение конкурентов, не говоря уже о полном анализе рынка. Хуже всего: нет времени для того, чтобы помочь людям расти, обучать и развивать персонал. Отправят сотрудников на краткосрочные курсы, на какой-нибудь тренинг – и тешат себя мыслью, что этого достаточно. Деньги, потраченные на такого рода обучение, обычно не окупаются.

Функции начальника просты: обеспечить выполнение рабочих задач и профессиональное развитие сотрудников. На второе не хватает времени и денег. Коучинг позволяет делать и то и другое.

Откуда начальнику взять время на коучинг? Куда быстрее действовать по принципу «сказано – сделано». Парадокс заключается в том, что благодаря коучингу персонал начинает профессионально развиваться и становится способен принять на себя гораздо большую ответственность, освобождая тем самым босса от обязанностей «пожарного». В результате начальник сможет уделить больше времени не только коучингу, но и тем сложным проблемам, решение которых по плечу только ему. Помогать персоналу развиваться начальника побуждает не бескорыстный идеализм, а вполне разумный просвещенный эгоизм. Конечно, складываются порой ситуации, когда звучит общая пожарная тревога, и тут уж не до деликатности, но такая ситуация приемлема и принимается сотрудниками в условиях, когда они чувствуют постоянную заботу о себе.

Руководители часто задают мне вопрос: когда именно следует заниматься коучингом? Или, по крайней мере, как решить, к чему следует прибегнуть в конкретной ситуации – к коучингу или к диктату? Ответ прост:

• если основным критерием является время (скажем, при наступлении кризиса), то быстрее всего сделать дело самому или дать подчиненным точные инструкции;

• если важнее всего качество (представим себе, что художник хочет создать шедевр), то наилучшего результата можно добиться с помощью коучинга, обеспечивающего максимальную осознанность и ответственность;

• если ставится задача обучения (предположим, ребенок делает домашнее задание), то коучинг, несомненно, оптимизирует учебный процесс и поможет закрепить усвоенное;

• если важна полная поддержка и преданность делу (например, при внедрении мер по повышению качества сервиса), то коучинг создает такую возможность гораздо лучше, чем директивные указания (которые, скорее всего, вызовут вынужденное подчинение, внутреннее сопротивление и ощущение задачи как внешней по отношению к сотруднику);

• если важно удержание сотрудника, его долговременная связь с организацией (например, люди с высоким потенциалом, миллениалы), тогда самым эффективным подходом будет коучинг, поскольку он позволяет соединить желания, потребности и ожидания индивидуума с миссией организации, создавая для работника смысл и цель.

В большинстве случаев важно все: и время, и качество, и обучение. Беда в том, что чаще всего в бизнесе первостепенным считается время, качество отодвигается на второй план, а обучение плетется в хвосте. Чего же удивляться, что менеджеры то и дело переходят на командный тон, а результаты оказываются куда ниже тех, на которые мы могли бы рассчитывать.

Когда начальник применяет в управлении принципы коучинга, он одновременно добивается и более высоких результатов, и профессионального развития своих подчиненных. Кажется почти невероятным, чтобы можно было получать хорошие результаты все 250 рабочих дней в году и все 250 дней в году способствовать личному росту персонала, но именно таковы достижения руководителя-коуча.

Профессиональное развитие персонала

Возможности для развития людей прямо на рабочем месте есть всегда. Давайте обратимся к примеру Сью. Эта сотрудница пытается выполнить задание, которое они с руководителем обсудили и согласовали на прошлой неделе. В процессе работы у нее возникли трудности, и она обращается к начальнику, Мо.

Сью: Я делаю все так, как мы договорились, но ничего не выходит.

Мо: Значит, вы что-то делаете неправильно! Тогда делайте так…

Тут коучингом и не пахнет. Сью полностью зависима от Мо, ждет от него ответа, а тот, в свою очередь, создает культуру зависимости. Но есть и другой путь, основанный на принципах коучинга – принципах взаимозависимости:

Сью: Я делаю все так, как мы договорились, но ничего не выходит.

Мо: Как жаль. Я знаю, что вы много думали о том, как сделать, чтобы все сработало. Как вам кажется, что разумнее всего сделать сейчас?

Сью: Я могла бы «отмотать пленку назад», чтобы понять, где препятствие – на случай, если вдруг смогу узнать что-нибудь новое.

Мо: Хорошо, это разумно, а еще?

Сью: Сейчас больше ничего, но если это не сработает, то, видимо, придется вернуться к первоначальным вычислениям.

Мо: Мне кажется, это хороший план. Вы приближаетесь к цели, хотя, возможно, вам сейчас кажется иначе. Я знаю, что вы справитесь. Дайте знать, как идут дела.

На следующее утро Мо проверяет, как идут дела у Сью:

Мо: Как там наш проект?

Сью: На самом деле неплохо. Я поняла, что проблема со временем, и теперь я точно знаю, что нужно изменить, чтобы все заработало.

Мо: Это прекрасно! Ваше упорство и невероятное внимание к деталям принесли свои плоды! Какой же будет следующий шаг?

Сью: Осталось уговорить Санджива как можно быстрее изменить программу, но я знаю, что у него сейчас очень много работы.

Мо: Как вы думаете, что убедит Санджива сделать это побыстрее?

Сью: Ваша личная просьба.

Мо: Почему бы для начала вам не попробовать самой поговорить с ним? У меня есть такое ощущение, что у вас гораздо больше влияния, чем вам кажется. Давайте снова обсудим ситуацию перед обедом.

Сью: Ладно, я попробую.

Перед обедом Сью рассказывает Мо о том, как прошла беседа с Сандживом.

Сью: Мне удалось договориться с Сандживом, чтобы он внес изменения прямо при мне, и теперь все работает.

Мо: Замечательные новости, Сью. Как вы убедили Санджива?

Сью: Я попросила помочь и объяснила, как важно, чтобы уже сегодня все заработало.

Мо: Чем же это отличалось от прошлых попыток, когда вы старались, чтобы Санджив сделал что-нибудь срочное?

Сью: Я попросила его, а не сказала, что он должен это сделать. Оказалось, что это так просто.

Мо: Да, просто, но эффективно. Что вы узнали благодаря всему этому процессу?

Сью: Стоит быть проще и не делать поспешных выводов о людях.

В этом альтернативном примере Мо применяет два ключевых принципа коучинга, осознанность и ответственность, которые мы рассмотрим в главе 6. В этом кратком общении Мо не обвинял и не раздражался, а помог Сью решить проблему самостоятельно, поверить в себя и сделать выводы на будущее. Также Мо положил еще один кирпичик в высокоэффективную культуру взаимозависимости, когда вдохновил Сью укреплять рабочие отношения с коллегами.

Применение

Когда, где и с какой целью применяется коучинг? Как мы уже обсудили, коучинг – это развитие персонала прямо на рабочем месте; коучинговое мышление – это образ жизни, и поэтому он применим к любой сфере. Как мы увидим в следующей главе, имея коучинговое мышление, вы воспринимаете подопечного как равного себе, видите в нем способность преодолевать барьеры и реализовывать потенциал. Такой образ мыслей помогает общаться с человеком честно, независимо от обсуждаемого предмета.

Вот несколько наиболее очевидных поводов для применения коучинга на работе:

• Постановка задач

• Стратегическое планирование

• Повышение вовлеченности

• Мотивация сотрудников

• Делегирование полномочий

• Командная работа

• Решение проблем

• Планирование и проверка

• Развитие команды и отдельных сотрудников

• Повышение квалификации

• Обеспечение высоких результатов

• Оценка рабочих результатов

• Обратная связь и аттестация персонала

• Проблемы во взаимоотношениях

Этот список бесконечен, и ко всем процессам можно подойти как структурированно, так и усвоив коучинговый подход в работе. Во втором случае важно помнить, что общение будет выглядеть как обычный разговор и слово «коучинг» даже не прозвучит. Это будет гораздо эффективнее, да и важнее, потому что речь идет о постоянном осознании и применении фундаментальных принципов коучинга в кратковременных, но частых ситуациях ежедневного общения руководителя с подчиненным, что приводит к профессиональному росту людей. О коучинговом стиле мы поговорим в следующей главе.