Текст книги "Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны"

Глава 1. Организации процветают с сильными лидерами

Измеримое влияние выдающихся лидеров

Вы когда-нибудь работали в организации, в которой все шло достаточно гладко: цели достигались, сотрудники выполняли свои задачи, а компания в целом добивалась неплохих результатов? А затем пришел новый руководитель – и ситуация изменилась к лучшему. Энергия сотрудников существенно возросла; усилилось чувство гордости за организацию; усердие и самоотдача совершили рывок вперед; были поставлены и с энтузиазмом приняты смелые цели, а достигнутые результаты их даже превзошли. Разницу почувствовали все. А бухгалтеры даже смогли измерить улучшение.

Возможно, вам знакома и обратная ситуация. Вы работали в организации, в которой все шло достаточно хорошо, а затем появился новый руководитель и вы увидели, что все быстро разваливается на части. Сначала вы обратили внимание на то, что из компании уходят лучшие специалисты; затем конфликты стали более очевидными, ваша работа как будто утратила важность и вы перестали получать от нее удовольствие. Ваши коллеги затаились каждый в своем углу – лишь бы их не трогали. Снизилась удовлетворенность. Со стороны высшего менеджмента доносятся безудержная критика и ворчание. Создается впечатление, что продвижение по службе обусловлено политикой, а не эффективностью работы. Решения руководства кажутся необоснованными и несправедливыми. Результаты ухудшаются, а причиной этого становятся ваши коллеги вместе с экономической и рыночной ситуацией. Ключевых сотрудников увольняют, увеличивая нагрузку на тех, кто пока остался. Результаты продолжают ухудшаться, работа кажется вам все более тяжелой, и вы начинаете думать о побеге с этой каторги.

Разницу можно измерить

Тот, кто на собственном опыте испытал воздействие хорошего и плохого руководства, наверняка почувствовал разницу. Люди, прошедшие через подобные перемены, знают, что это такое. Но можно ли эти перемены прогнозировать? Существует ли однозначная корреляция между эффективностью лидера и успехом организации? Можно ли развить лидерство до выдающегося уровня? Если да, то существует ли эффективный метод, помогающий лидерам развиваться?

В процессе масштабных исследований мы обнаружили прямую связь между эффективностью лидера и множеством важных организационных результатов. Мы пришли к выводу, что выдающиеся лидеры увеличивают прибыль, повышают удовлетворенность потребителей, сокращают текучесть кадров, усиливают вовлеченность и лучше развивают сотрудников.

Главные вопросы о выдающемся лидерстве

Чтобы понять, что делает лидеров выдающимися, необходимо найти ответы на ряд важных вопросов:

• Откуда именно берутся выдающиеся лидеры?

• Можно ли таких лидеров развить или все сводится к выбору прирожденных лидеров?

• Как организации их определяют?

• Что эти лидеры делают иначе, чем их коллеги?

• Что можно сделать, чтобы развить как можно больше тех, кто обеспечивает огромные положительные изменения, и отсеять тех, кто ведет организацию к провалу?

• Можем ли мы помочь уже работающим в нашей компании руководителям усвоить поведение и развить в себе качества выдающихся лидеров?

• И наконец, почему некоторым организациям удается обеспечить устойчивый приток таких руководителей, а другие постоянно допускают ошибки в процессе их выбора и развития?

Это лишь некоторые вопросы, на которые мы попытаемся ответить в данной книге.

Результаты предыдущего исследования

В нашей более ранней книге (The Extraordinary Leader) мы искали ответ на вопрос: наличие каких характеристик или компетенций позволяет точнее всего отличить лучших лидеров от худших руководителей? Чтобы понять ключевые различия, мы проанализировали данные о 20 тысячах руководителей, оцененных с помощью различных вариантов получения обратной связи по методу «360 градусов». Все вместе эти данные содержали оценку более чем по 1850 поведенческим характеристикам более чем от 200 тысяч оценщиков. Анализ этой информации позволил нам выявить 16 компетенций, которые наилучшим образом отличают лучших лидеров от худших руководителей.

В ходе дальнейшего исследования мы выделили 49 поведенческих индикаторов, позволяющих точно измерить эффективность лидеров по 16 отличительным компетенциям. Эти компетенции давали представление о том, какие действия плохих руководителей ведут к провалу, а также какие действия лучших лидеров гарантируют успех. Оценка компетенций была выполнена ближайшим окружением руководителей: их начальниками, коллегами, прямыми подчиненными, а также другими лицами, такими как подчиненные подчиненных, бывшие коллеги, потребители и поставщики.

Организации нуждаются в сильных лидерах на всех уровнях

За время, прошедшее после этих открытий, мы оценили эффективность еще около 100 тысяч лидеров в организациях всех размеров по всему миру. В ходе этого исследования мы обнаружили, что в некоторых организациях было много выдающихся лидеров, а в некоторых – так мало, что это граничило с их полным отсутствием. Если качества выдающихся лидеров являются врожденными, то можно предположить, что организации с большим количеством таких лидеров должны были использовать некий выдающийся процесс для их отбора. А в организациях с дефицитом выдающихся лидеров процесс их отбора был неэффективным.

Процессы отбора одинаковы

Однако, проанализировав процессы отбора руководителей в разных организациях, мы не обнаружили между ними существенных различий. В действительности лидерский талант чаще всего проявляется с накоплением опыта работы в организации. Поэтому те организации, которые обладают большим количеством лидерских талантов, добиваются этого, стараясь сохранять сотрудников в течение длительного времени и выращивать и продвигать лидеров изнутри.

При наблюдении за организациями с большим количеством выдающихся лидеров мы обнаружили несколько их характерных черт.

1. Выдающиеся лидеры притягивают к себе других талантливых людей. Подобно магнитам, расположенным должным образом, такие лидеры обладают огромной силой притяжения. Другие компетентные руководители стремятся работать с ними.

2. Выдающиеся лидеры раскрывают скрытые способности тех, кто работает рядом с ними. Это приводит к развитию положительных качеств, формированию сильных команд и расширению сотрудничества.

3. Выдающиеся лидеры склонны оставаться в организации и развивать ее. Они приходят не просто потому, что их привлекла организация и другие лидеры, работающие в ней. Они процветают в ней, плодотворно сотрудничают и развивают друг друга и, подобно садовникам, выращивают организацию, как свой сад. Они не хватаются за поступающие из внешнего мира предложения. Их длительное присутствие в организации создает в ней атмосферу стабильности, уверенности и устойчивости.

Плохие руководители – полная противоположность выдающимся лидерам. Их влияние сродни тяжкому бремени. Как и любой другой груз, их действия тянут организацию вниз. Сотрудники становятся инертными. Подобно тому, как в кабинете рентгенодиагностики тело пациента закрывают свинцовым фартуком, такие руководители блокируют энергию своих подчиненных.

При наблюдении за организациями с нехваткой выдающихся лидеров мы обнаружили другие характерные черты.

1. Эти руководители не способны привлекать лучшие таланты. Выдающиеся лидеры еще на раннем этапе подбора чувствуют, что организации, в которых царит нездоровая атмосфера, не лучшее место для дальнейшей карьеры. Да и неуверенные в себе руководители вряд ли станут нанимать более эффективных лидеров, чем они сами.

2. Эти руководители не способны пробуждать лучшие качества в окружающих людях. Чаще всего они подавляют и ограничивают подчиненных. В таких организациях широко распространены рассогласованные, контрпродуктивные действия на уровне отдельных сотрудников и целых команд, а порожденное этим разочарование становится постоянным предметом для разговоров.

3. В таких организациях часто меняется руководство. И хорошие лидеры, которые иногда все-таки расцветают в них, предпочитают уходить и двигаться дальше. Чаще всего их кратковременные приходы выливаются в низкую эффективность работы организации. Это, в свою очередь, влечет за собой ротацию руководства с целью улучшения результатов деятельности организации. При таком подходе ни о какой стабильности, уверенности и устойчивости не может быть и речи, что еще больше усугубляет ситуацию в организации.

Иерархическая структура организаций

Обычно эффективность лидерства повышается при подъеме на более высокие уровни организации. Несмотря на имеющиеся исключения, эта тенденция весьма устойчивая и однозначная. Лидеры, находящиеся на высшем уровне иерархии, получают от окружающих более высокую оценку, чем их подчиненные – руководители, находящиеся на уровень ниже. Эти руководители, в свою очередь, тоже получают более высокую оценку, чем их подчиненные, и так далее – до самого нижнего уровня организации.

В ходе исследования, охватившего 5285 руководителей из пяти организаций, мы оценили эффективность управленцев разных уровней. Показатель эффективности лидерства был определен результатами нашего исследования «Выдающийся лидер», использующего обратную связь методом «360 градусов». Проанализировав результаты каждой организации, мы составили график, иллюстрирующий различия между средней эффективностью лидерства на разных иерархических уровнях организаций (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Эффективность лидерства по уровням

Верхний и нижний пределы

Средний разрыв между уровнями менеджмента составляет около 14,5 перцентиля. Таким образом, если организация хочет, чтобы ее менеджеры четвертого уровня попадали (в среднем) в 50-й перцентиль, то руководители высшего уровня должны демонстрировать эффективность, соответствующую (в среднем) 94-му перцентилю.

У нас был опыт работы с организациями, в которых общая эффективность руководителей высшего уровня соответствовала 65-му перцентилю. Это означало, что, с высокой вероятностью, следующий более низкий уровень менеджеров попадет в 50-й перцентиль, а каждый очередной уровень – в еще более низкие перцентили. Так оно и было на самом деле. И такая ситуация приводила к далеко идущим последствиям. Показатель приверженности сотрудников в этих организациях попадал в 32-й перцентиль.

Сокращение разрыва

Не во всех организациях наблюдался такой большой разрыв между уровнями менеджмента. В некоторых он составлял всего 3–5 перцентилей. Такой небольшой разрыв обеспечивал значительное повышение эффективности лидерства на всех уровнях организации и был следствием нескольких ее особенностей.

Во-первых, на роль лидеров были отобраны правильные люди. Некоторые организации отбирают лидеров исключительно на основании финансовых показателей. Однако лучшие компании наладили процессы управления талантами, которые учитывают то, что стоит за этими цифрами: каким образом люди достигли этих показателей.

Во-вторых, в эти процессы управления талантами были встроены ясно определенные наборы желаемых лидерских компетенций, что создавало общую поведенческую цель и общий язык для лучшего определения эффективности лидерства.

В-третьих, высшие руководители этих организаций были убеждены в том, что значительная часть работы лидера должна быть направлена на развитие подчиненных. Они считали, что это прямая обязанность руководителей структурных подразделений, а не отдела персонала. По их мнению, отдел персонала должен оказывать в этом помощь, но именно руководители структурных подразделений обязаны заниматься развитием и нести за это ответственность. Благодаря этому подходу обратная связь была частой, а прогресс подчиненных всячески приветствовался и поощрялся.

В-четвертых, эти организации установили высокую планку эффективности лидерства. Предполагалось, что лидеры должны быть выдающимися, а не просто средними или хорошими руководителями, а также что каждый сотрудник, независимо от его функции и уровня в организации, может совершенствоваться.

Измерение влияния лидерства

Какое влияние оказывают выдающиеся лидеры на эффективность организации? В данном разделе представлены результаты исследований, иллюстрирующие влияние лидерства на бизнес-результаты организаций.

Продажи

Продажи играют в коммерческих организациях такую же жизненно важную роль, как кровь – в живом организме. Руководители отделов продаж в таких компаниях считаются решающим фактором успеха. Результаты исследования, показанные на рис. 1.2, демонстрируют отношение между эффективностью лидерства руководителей отделов продаж и объемами продаж их подразделений. Продажи гораздо легче поддаются точному количественному измерению, чем большинство других функций и результатов деятельности организации. Несмотря на наличие некоторых «серых пятен», данные о продажах обычно доступны и объективны.

Рис. 1.2. Влияние эффективности лидерства на объем продаж подразделения

На рис. 1.2 оценка общей эффективности лидерства (по результатам опросов руководителей отделов продаж по методу «360 градусов») показана на горизонтальной оси. Эти оценки разделены на пять уровней эффективности. На вертикальной оси показан объем продаж в денежном выражении.

По данным этого исследования, команды, работающие под руководством наилучших лидеров, генерируют в шесть раз больший объем продаж, чем команды, возглавляемые наихудшими руководителями. Результаты этого исследования позволяют количественно оценить прямое и значительное влияние лидерства на бизнес-результаты подразделений.

Вовлеченность, удовлетворенность и приверженность сотрудников

Все организации стремятся повысить уровень вовлеченности, удовлетворенности и приверженности сотрудников, применяя при этом самые разные подходы:

• повышенные зарплаты;

• дополнительные льготы;

• дополнительные возможности для обучения и развития;

• улучшенные условия труда;

• новейшее оборудование;

• гибкий график работы;

• уход за детьми;

• дополнительный фокус на поддержании баланса между работой и личной жизнью.

Все эти факторы действительно оказывают некоторое влияние на вовлеченность, удовлетворенность и приверженность сотрудников. Хотя и совсем небольшое. В ходе наших исследований мы старались понять, что может предсказывать удовлетворенность, вовлеченность и приверженность сотрудников, и неизменно приходили к одной переменной, которая может быть лучшим предсказателем. Это непосредственный руководитель. Уровень вовлеченности, удовлетворенности и приверженности сотрудников зависел от руководителя рабочей группы в гораздо большей мере, чем от всех остальных проанализированных нами факторов.

В процессе исследования, охватившего 2865 руководителей крупной компании по предоставлению финансовых услуг, эффективность лидерства каждого руководителя оценивали его прямые подчиненные. Этих же людей попросили оценить свой уровень вовлеченности, удовлетворенности и приверженности. Поскольку исследование было сфокусировано на одной организации, последовательность полученных данных демонстрирует взаимосвязь между лидерством и вовлеченностью, удовлетворенностью и приверженностью сотрудников.

Как показано на рис. 1.3, у худших руководителей (чья эффективность соответствует 10-му перцентилю и ниже) уровень вовлеченности, удовлетворенности и приверженности сотрудников соответствовал 4-му перцентилю. К этой группе относились сотрудники, которые говорили, что ненавидят свою работу, разочаровались в ней, у которых отсутствовала мотивация и которые часто сообщали об этом окружающим. У лучших лидеров была прямо противоположная ситуация: их сотрудники попали в 92-й перцентиль.

Рис. 1.3. Зависимость между эффективностью лидерства и уровнем вовлеченности, удовлетворенности и приверженности сотрудников

Вовлеченность, удовлетворенность и приверженность сотрудников зависят от многих факторов, но существует один, которому организации должны уделять первостепенное внимание, – это эффективность лидерства. Высокое вознаграждение, карьера и благоприятная рабочая среда не имеют особого значения для сотрудников, работающих под управлением плохого руководителя. Эффективность лидера создает условия для того, чтобы сотрудники ценили и другие факторы.

Мы проводили это исследование сотни раз в разных регионах и в разных организациях и получали один и тот же результат: в США, Великобритании, Нидерландах, Испании, Объединенных Арабских Эмиратах и Индии. Он не зависел и от того, к какой отрасли принадлежала организация: сфере финансовых услуг, промышленного производства, высоких технологий, государственного управления, системы образования или здравоохранения, пищевой или нефтяной промышленности. Не имело значения и то, какой была численность персонала: 225 тысяч сотрудников или 225. Во всех случаях имела место одна и та же тенденция.

Сотрудники с высокой приверженностью

В рамках этого исследования мы решили изучить тех сотрудников, которые заявили о своей высокой приверженности. На вопрос об уровне приверженности компании сотрудники этой группы выбрали 5 баллов по пятибалльной шкале.

Анализ результатов исследований показал, что именно эти сотрудники приходят на работу рано и остаются там допоздна. Им нравятся сложные и интересные задания. Они с энтузиазмом выполняют свою работу, всегда готовы сделать больше и позитивно воспринимают организацию. Откровенно говоря, нас удивил тот факт, что даже у самых худших руководителей в эту категорию попадали 13 процентов сотрудников. Сам собой напрашивался вопрос: «Почему у них вообще есть такие сотрудники?»

Мы предполагаем, что высокий уровень приверженности либо дается некоторым людям от рождения, либо они учатся этому у родителей или у своего окружения. Сотрудники этой категории демонстрируют высокую приверженность независимо от ситуации, в которой они оказываются. Мы пришли к выводу, что, если бы организация нанимала сотрудников, выбирая их случайным образом из общей совокупности работников, 13 процентов из них демонстрировали бы высокий уровень приверженности независимо от эффективности их руководителей.

На рисунке 1.4 можно увидеть, что у средних по эффективности руководителей (примерно 50-й перцентиль) 30 процентов сотрудников имеют высокую приверженность, тогда как у лучших лидеров таких подчиненных более 60 процентов. Если вы спросите у руководителей, к чему приведет увеличение количества приверженных сотрудников с 13 до 30 процентов, а затем и до 60 процентов, они дадут один и тот же ответ. Руководители без всяких колебаний скажут, что вырастет способность их подчиненных выполнять проекты в срок и в рамках бюджета. Значительно повысятся производительность, количество инноваций и инициатив.

Рис. 1.4. Зависимость приверженности сотрудников от эффективности лидерства

Лидерство и результаты деятельности организации

Результаты многих исследований подтверждают наличие взаимосвязи между удовлетворенностью и вовлеченностью сотрудников и уровнем удовлетворенности клиентов. Энтони Руччи, Стивен Керн и Ричард Квинн обнаружили то, что они называют цепочкой «сотрудник – клиент – доход», в компании Sears[4]4
  Rucci A. J., Kirn S. P., Quinn R. T. The Employee-Customer-Profit Chain at Sears // Harvard Business Review. 1998. January – February. Pp. 82–98.


[Закрыть]. По результатам исследований они пришли к выводу о том, что поведение сотрудников влияет на поведение клиентов. Это, в свою очередь, сказывается на финансовых показателях компании. Например, когда удовлетворенность сотрудников выросла на 5 процентов, удовлетворенность клиентов повысилась на 1,3 процента, что привело к увеличению дохода от продаж магазина на 0,5 процента. Посмотрев на эти цифры, кто-то спросит: «Можно ли считать такое повышение существенным?» С учетом того, что годовой доход этой сети розничных магазинов составлял в тот период 50 миллиардов долларов, повышение удовлетворенности сотрудников на каждые 5 процентов могло обеспечить компании Sears 250 миллионов долларов дополнительного дохода.

В сфере розничных продаж связь между удовлетворенностью сотрудников и удовлетворенностью клиентов вполне понятна. Безусловно, все испытывали как удовлетворенность, так и неудовлетворенность в подобных ситуациях, причем наши впечатления в значительной мере зависели от взаимодействия с сотрудниками розничных магазинов.

Всем нам хорошо знакомы ситуации, в которых мы испытывали неудовлетворенность.

• Сначала нам было трудно найти сотрудника, который мог бы нам помочь.

• Когда нам это удавалось, этот человек вел себя так, будто мы помешали ему заниматься более важными делами.

• Когда мы готовы были сделать покупку, этот сотрудник неохотно откладывал в сторону свое занятие, чтобы взять у нас деньги.

Однако есть вероятность, что вы сталкивались и с самым высоким уровнем обслуживания в рознице.

• Приветливое и благожелательное предложение помощи.

• Сфокусированность на удовлетворении наших потребностей, вызывающая ощущение, что человек считает своим долгом оказать нам помощь.

• Спокойное, уважительное и внимательное оформление и оплата покупки.

Не подлежит сомнению тот факт, что наши покупательские поведенческие модели и готовность делать повторные покупки зависят от нашего опыта клиентского взаимодействия с сотрудником розничного магазина.

Когда клиенты приходят в магазин, где работают разочарованные, незаинтересованные сотрудники, это негативно сказывается на их покупательских моделях поведения и желании вернуться туда за новыми товарами. Приятные, внимательные продавцы, которые всегда готовы помочь, оказывают положительное влияние на клиентов. Их поведение стимулирует клиентов приобретать больше товаров и делать повторные покупки. На рис. 1.5 показано влияние удовлетворенности сотрудников на удовлетворенность клиентов и в конечном счете на прибыль магазина.

Рис. 1.5. Удовлетворенность сотрудников влияет на удовлетворенность клиентов, что, в свою очередь, сказывается на прибыли магазина

Это исследование было проведено и в других сетях розничных магазинов, таких как J. C. Penney и Best Buy. Компания Marriott провела такие же исследования в сфере гостиничного бизнеса и получила аналогичные результаты.

Вовлеченность и приверженность сотрудника и потребитель

Но как обстоят дела с влиянием удовлетворенности сотрудников в других организациях, не принадлежащих к сфере розничной торговли? Чтобы найти ответ на этот вопрос, в одной крупной телекоммуникационной компании была собрана информация об удовлетворенности клиентов. В этой отрасли от последней зависит сохранение клиентской базы, а это основной фактор рентабельности. Вопрос, ответ на который пыталась найти эта компания, звучал так: какие факторы влияют на удовлетворенность клиентов?

Для проведения этого исследования мы сформировали группу из 81 руководителя, каждый из которых получил обратную связь по методу «360 градусов» от своих непосредственных руководителей, коллег, прямых подчиненных и т. д. В ходе исследования оценивался уровень вовлеченности и приверженности прямых подчиненных каждого руководителя. Полученные результаты представлены на рис. 1.6.

Рис. 1.6. Вовлеченность и приверженность сотрудников

Как и в более крупном исследовании, о котором шла речь выше, в данной группе из 81 менеджера была обнаружена явная взаимосвязь между эффективностью руководителей и уровнем вовлеченности и приверженности их подчиненных. В этом примере уровень вовлеченности и приверженности подчиненных самых худших руководителей соответствовал 29-му перцентилю, тогда как лучшие лидеры попадали по этому параметру в 81-й перцентиль. Каждый менеджер, получая рейтинг удовлетворенности потребителей, осознавал, что именно его прямые подчиненные в наибольшей степени вовлечены во взаимодействие с клиентами. В процессе более детального анализа информации от прямых подчиненных мы получили сведения об их намерении уйти из организации.

Намерение уйти из организации

Продолжив наши исследования на уровне подчиненных этих руководителей, мы рассчитали процент сотрудников, которые рассматривали возможность увольнения и перехода в другую организацию. (При здоровой ситуации на рынке труда такой показатель, как намерение уйти из компании, является превосходным прогнозирующим фактором текучести кадров. Если существуют вакантные рабочие места, то около 50 процентов сотрудников, думающих об увольнении, действительно покидают организацию в течение 18 месяцев.)

Это, второе, исследование позволило обнаружить сильную связь между эффективностью лидера и процентом его прямых подчиненных, думающих об уходе из организации (рис. 1.7). Потеря талантливых продавцов оказывает существенное влияние на удовлетворенность потребителей. За каждым потребителем в нашем исследовании были закреплены конкретные торговые представители. Текучесть персонала заставляла потребителей строить отношения с новыми торговыми представителями. Новому торговому представителю приходилось воссоздавать отношения с потребителями, для того чтобы понять их специфические нужды.

Рис. 1.7. Намерение уйти из организации

Негативное влияние на сотрудников, которые настолько разочарованы своей работой, что рассматривают возможность увольнения, наносит не меньший ущерб, чем фактический уход талантливых людей. Даже если сотрудники остаются в компании, пропадают их увлеченность работой и готовность прилагать дополнительные усилия. Их мысли об увольнении могут ухудшить отношение к работе, что приведет к снижению эффективности. Как показано на рис. 1.7, об увольнении думали 45 процентов подчиненных плохих руководителей – почти в четыре раза больше, чем тех, кто работал под началом лучших лидеров (12 процентов).

Уровень удовлетворенности потребителей

Последним этапом исследования была оценка связи между уровнем удовлетворенности потребителей и общей эффективностью лидерства. Учитывая связь между эффективностью лидерства, удовлетворенностью сотрудников и удовлетворенностью потребителей, не должно быть неожиданностью, что эти показатели подчиняются одной и той же закономерности: худшие руководители получают существенно более низкие оценки удовлетворенности потребителей, а на долю лучших лидеров приходятся значительно более высокие значения этого показателя (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Уровень удовлетворенности потребителей

Данное исследование корреляции между общей эффективностью лидерства (оценка которой получена в рамках опроса методом «360 градусов») и целым рядом разных операционных показателей подтверждает выводы предыдущего исследования о том, что лидерство воздействует на приверженность и удовлетворенность сотрудников, а также на их намерение оставаться в компании, что, в свою очередь, влияет на удовлетворенность потребителей.

Эта взаимосвязь показана на рис. 1.9. Кроме того, данное исследование позволяет уверенно утверждать, что она имеет место не только в сфере розничной торговли и гостиничного бизнеса, но и в других отраслях.

Рис. 1.9. Эффективность лидерства влияет на удовлетворенность и удержание сотрудников, что, в свою очередь, воздействует на удовлетворенность потребителей

Заключение

Мы убеждены, что успех компании неразрывно связан с навыками и способностями ее руководителей. Существуют убедительные доказательства, подтверждающие наличие взаимосвязи между эффективностью лидерства и важными результатами деятельности организации. Нам кажется забавным, что лидерство часто относят к soft skills – «мягким», «гибким», социальным навыкам. При этом ведение бухгалтерского учета, технические знания, инженерные навыки относят к hard skills – «твердым», технологичным навыкам. В большинстве случаев такое отнесение основано на том, что технологичные навыки напрямую связаны с эффективностью организации. Плохие инженеры создают некачественные продукты; ошибки специалистов по бухгалтерскому учету и финансам негативно сказываются на рыночной стоимости организации. Мы же утверждаем, что существует такая же однозначная и измеряемая взаимосвязь между эффективностью лидерства и основными результатами деятельности компании.