Текст книги "Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны"

Глава 2. Зачем фокусироваться на сильных сторонах?

Комплексная взаимозависимость между сильными сторонами и эффективностью лидерства

У большинства из нас есть опыт оценки нашей работы руководителями. Когда мы обращаемся к людям с просьбой вспомнить об этом, они рассказывают примерно одну и ту же историю.

Босс назначает встречу, говоря следующее: «Подошло время обсудить эффективность работы за год».

Обсуждение начинается с того, что босс описывает достижения и положительные качества сотрудника. Когда он говорит о позитивных аспектах работы, выполненной за прошедший год, сотрудник думает: «Вы правы, я действительно в этом хорош. Я рад, что вы обратили внимание на то, что я делаю хорошо». А еще он размышляет: «Мне нравится такое обсуждение моей эффективности».

Затем босс говорит: «Но…» – и разговор переходит в другое русло. Босс начинает перечислять недостатки в работе сотрудника и его слабые стороны. Разговор становится менее приятным. По завершении обсуждения сотрудник уходит из кабинета босса с очень ясной мыслью: «Если хочешь получить более высокую оценку эффективности, более весомую прибавку к зарплате или повышение по службе в будущем, исправь свои недостатки!»

Мы получаем подтверждение истинности сказанного практически от всех людей, работающих в организациях по всему миру. Они говорят: «Именно так здесь все и происходит». Далее станет понятно, что комбинация семейного и школьного воспитания, а также опыта работы в разных организациях прочно закрепляют в сознании людей мысль о том, что «развитие – это устранение недостатков».

Всеобщая склонность фокусироваться на недостатках

Последние несколько десятилетий мы работали в компаниях, которые большое внимание уделяли помощи менеджерам и ключевым специалистам в определении и устранении их недостатков. (Когда мы занимались не этим, мы обучали новых менеджеров базовым принципам выживания в их новой роли.) Мы разработали систему оценки, которая позволяла с равным успехом определить как сильные стороны, так и недостатки. Но все дело в том, что эта система использовалась прежде всего для выявления недостатков. Люди хотели знать именно это. Они предполагали, что сильные стороны у человека уже есть (благодаря его личным усилиям или по милости судьбы) и о них не надо заботиться. Гораздо важнее обнаружить свои недостатки и избавиться от них.

Для участников программы, недавно назначенных на руководящие должности, мы также разработали курс обучения, в ходе которого побуждали их усваивать правильные модели поведения и избегать неправильных или корректировать их. Мы сосредоточивались на том, чтобы помочь этим руководителям создать для себя прочный фундамент, который позволит им избежать проблем. Оглядываясь назад, мы понимаем, что все это было направлено не на то, чтобы они вошли в 10 процентов лучших руководителей, а на то, чтобы они не оказались в 10 процентах худших.

Большая часть традиционного опыта в сфере образования основана именно на такой модели, хотя есть и такие области, которые ориентированы на стремление к совершенству. Этот же подход свойственен множеству родителей во всем мире. Представьте себе, что ребенок приносит дневник с итоговыми оценками успеваемости за некий период времени. Если в нем много пятерок и четверок и одна тройка, как вы думаете, о чем будет говорить с ребенком большинство родителей? Хвалить за пятерки? Или рассуждать о том, как можно повысить оценки «хорошо» до уровня «отлично»? Или они все же сфокусируются на единственной тройке? Мы спрашивали родителей из разных стран и культур об их опыте в такой ситуации, и практически все они (порой широко улыбаясь) подтверждали, что, скорее всего, сфокусируются на оценке «удовлетворительно».

Иногда работа над недостатками – правильный подход

Одна из причин распространенности фокуса на недостатках заключается в том, что порой это действительно правильный подход. Мы поговорим об этом более подробно в следующей главе. Но вот в чем суть: если у руководителя есть черта или компетенция, которая представляет собой серьезный недостаток, притом что она важна для работы и заметна другим, то ее можно считать фатальным недостатком. Если один или несколько таких недостатков не будут исправлены, они могут погубить карьеру этого руководителя.

Кевин – продавец, который очень хорошо умеет разговаривать один на один и строить индивидуальные отношения с людьми. Однако проведенная в компании реорганизация отдела и процесса продаж требует от него регулярных выступлений с презентациями перед большими группами. К сожалению, у Кевина есть большие проблемы в части эффективной коммуникации с группами любого размера. Когда ему приходится говорить «со сцены», он сильно волнуется, часто теряет нить рассуждений и с трудом отвечает на вопросы аудитории. Поскольку групповые презентации теперь являются важной частью должностных обязанностей Кевина, а отсутствие навыков эффективного выполнения такой работы видят все, обнаружился серьезный недостаток, который для этого человека может стать фатальным. Если Кевин не сможет быстро развить компетенцию в этой области, то в лучшем случае у него возникнут трудности с выполнением целевых показателей по продажам, а в худшем – он потеряет работу.

Джейн, которая работает в другом подразделении компании Кевина, испытывает те же трудности, когда ей приходится выступать перед группами. Но, поскольку она разработчик программного обеспечения, ей не так уж часто предлагают делать групповые презентации. В отличие от работы Кевина, для работы Джейн навыки выступления не очень важны. Кроме того, она знает, что презентации проводятся, как правило, вместе с коллегами, которые всегда готовы ее поддержать. Таким образом, хотя уровень навыков Джейн в проведении групповых презентаций можно отнести к числу серьезных недостатков, они не играют существенной роли в ее работе и не могут считаться фатальными.

Когда целесообразно работать над недостатками

Если у руководителей есть слабые стороны, которые можно отнести к категории фатальных недостатков, то их исправление может оказать существенное влияние на общую эффективность руководителей. Устранение фатальных недостатков позволит им не выделяться на общем фоне в худшую сторону. Новому руководителю работа над своими слабыми сторонами позволяет избежать связанных с ними дальнейших серьезных ошибок. Устранив такие недостатки, менеджер поднимается на нулевой уровень. Однако сфокусированное на слабых сторонах внимание может обернуться серьезной проблемой. Ошибка в выборе объекта приложения усилий и чрезмерный фокус на нем могут стать своего рода ловушкой. Хотя устранение недостатков и позволяет руководителю выйти на такой уровень, когда его поведение перестает оказывать негативное влияние на его общую эффективность, работа с недостатками не позволяет ему добиться большего. Именно для этого и нужна работа над сильными сторонами. (Далее в этой книге мы более подробно рассмотрим вопрос о том, когда и как необходимо исправлять недостатки.)

Сильные стороны создают выдающихся лидеров

Первый наглядный пример отхода от практики работы над недостатками можно найти в книге Томаса Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства»[5]5
  Издана на русском языке: Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний. М.: Альпина Паблишер, 2014.


[Закрыть]. В ней содержится описание нового подхода к этой практике, который позволил ряду организаций стать лидерами в своих отраслях. Позднее исследования авторов книги были признаны несколько поверхностными, но их идеи оказали огромное воздействие на мышление руководителей компаний в 1980-х годах. Книга положила начало новой философии стремления к совершенству.

Несколько лет назад мы начали изучать выдающихся лидеров и опубликовали полученные результаты в своей книге The Extraordinary Leader. В ней шла речь о лидерах, которых их непосредственные руководители, коллеги, прямые подчиненные и другие люди отнесли к 10 процентам лучших лидеров, которых они когда-либо знали. Проанализировав полученные данные, мы пришли к поразительному, но, как нам казалось, закономерному выводу: лидера делает великим наличие сильных сторон, а не отсутствие недостатков. Чтобы стать выдающимся лидером, достаточно делать несколько вещей исключительно хорошо.

Не нужно быть совершенным, чтобы стать выдающимся лидером

Обсуждая тему эффективного лидерства с другими людьми, мы часто слышим одну интересную мысль, которая нас уже даже не удивляет. Когда мы предлагаем собеседникам назвать лучших лидеров, которых они знают или с которыми когда-либо работали, мы спрашиваем у них, есть ли у этих лидеров какие-либо недостатки. Ответ всегда один и тот же: «Да, есть, они не совершенны». Далее мы задаем такой вопрос: «Но если у них есть недостатки, что же делает их выдающимися?» Нам отвечают: «Сильные стороны». Именно то, что такие лидеры умеют делать очень хорошо, отличает их от всех остальных и сводит на нет их недостатки. Еще тогда мы поняли то, в чем теперь совершенно уверены: если люди расходуют все свое время на исправление недостатков, их потенциальные сильные стороны так и не станут ярко выраженными. Именно это смещение фокуса (от попыток ни в чем не опускаться ниже среднего уровня к достижению исключительных результатов всего лишь в нескольких поведенческих областях) оказывает огромное влияние на окружающих и приводит к тому, что таких лидеров считают выдающимися.

Упражнение для читателей

Предлагаем вам на несколько минут прервать чтение и выполнить следующее упражнение.

Вспомните о лучшем руководителе, с которым вы когда-либо работали. Определите те компетенции, в которых этот руководитель был особенно силен. Сколько сильных сторон вы сможете назвать?

Сильные стороны:

_____

Сколько недостатков вы можете назвать?

Недостатки:

_____

Если вы похожи на большинство людей, с которыми мы выполняли это упражнение, вы заметите, что у лидера, вызывающего у вас восхищение, помимо сильных сторон, есть и не совсем идеальные качества. Вероятно, они не относятся к числу фатальных недостатков; кроме того, свойственные этому лидеру ярко выраженные сильные качества полностью затмевают эти слабые моменты.

Мы знаем много подобных примеров, относящихся к рабочей среде. Покойный Стив Джобс – олицетворение этого принципа. По самым разным оценкам, ему были свойственны такие качества, которые далеко не идеальны для высшего руководителя компании. Иногда он был резким, грубым, вздорным и деспотичным. При этом он обладал потрясающим видением и страстью к созданию чрезвычайно удобных для клиента и простых в освоении продуктов. Джобс уделял очень большое внимание самым мелким деталям и устанавливал в компании самые высокие стандарты в отношении качества и дизайна каждого продукта. В общем, сильные стороны Стива Джобса перевешивали его слабости. Если бы он был лишен всех этих недостатков, но при этом у него не было бы и таких исключительных сильных сторон, он вряд ли смог бы оказать такое сильное влияние на множество людей.

Единственный путь к выдающемуся лидерству

В основе этой книги лежит предположение о том, что выдающимся лидером может стать только тот, кто обладает и регулярно пользуется не менее чем пятью сильными сторонами, имеющими ценность для организации. Мы считаем, что другого пути нет. Нам не удалось найти ни одного примера того, чтобы выдающимся лидером считали человека, не имеющего нескольких выраженных сильных сторон, важных для его работы.

Какие подходы не работают

В качестве примера далее приведено описание двух подходов, которые на первый взгляд выглядят вполне логичными, но оказываются неработоспособными.

Устранение всех серьезных и фатальных недостатков

Поговорим о человеке, который исправил свои фатальные недостатки. Ни одна из его оценок больше не попадает в диапазон с 1-го по 10-й перцентиль. Устранить фатальные недостатки действительно важно, поскольку нельзя быть выдающимся лидером при крайне низком уровне владения одной из важных для работы лидерских компетенций. Но одно только устранение нескольких явных недостатков не поможет вам стать выдающимся лидером.

Все мы знаем ужасные истории о плохих руководителях. Они бывают самыми разными – от таких, которые кричат на подчиненных и бросаются вещами через весь кабинет, до таких, которые не способны принимать решения и брать на себя ответственность за свои же действия. Популярный телесериал «Офис»[6]6
  «Офис» (The Office) – американский сатирический телесериал по мотивам одноименного британского многосерийного фильма, рассказывающий о буднях сотрудников офиса в стиле реалити-шоу. Транслировался на телеканале NBC с 2005 по 2013 год. Прим. ред.


[Закрыть] – пародия на жизнь современного офиса, в том числе на плохого руководителя, который совершенно не умеет поддерживать отношения с людьми, поэтому постоянно попадает в нелепые ситуации при взаимодействии с подчиненными.

Но представим себе, что можно было бы устранить действительно негативные аспекты поведения руководителя. Станет ли он вдохновляющим, поистине эффективным лидером? Конечно же нет. Устранение недостатков позволяет только выйти на нулевой уровень, но не стать лидером, который вдохновляет окружающих. Оно действительно создает условия для того, чтобы проявились сильные стороны. Но для того, чтобы стать выдающимся лидером, одного отсутствия слабых сторон недостаточно.

Рассмотрим такой пример. Предположим, эффективность лидера зависит от пяти компетенций: A, B, C, D и E. Если бы отсутствие недостатков действительно позволяло стать выдающимся лидером, было бы логично предположить, что руководители со средней оценкой по всем компетенциям (не имеющие недостатков) должны становиться выдающимися лидерами. Очевидно, что это неверно! Однако многие лидеры и их компании продолжают направлять свои усилия в области развития на достижение среднего уровня и устранение недостатков.

Достижение высокой оценки по всем лидерским компетенциям

Предположим, лидер не получает оценок ниже 40-го перцентиля, но нет у него и оценок, попадающих в 70-й перцентиль и выше. Безусловно, это лучше, чем вообще не обладать лидерскими компетенциями. О таком лидере можно было бы сказать «за все берется, но ни в чем не достигает мастерства». Этот вариант лишь немногим лучше, чем отсутствие недостатков.

В большинстве крупных организаций, действующих на протяжении десяти лет и более, обязательно есть всеми любимый руководитель, которого часто называют «старый добрый___» (подставьте имя сами). Он не инициирует новые проекты. Его подчиненные работают хорошо, но не блестяще. В нем нет ничего такого, что выделяло бы его на фоне других – ни в положительном, ни в отрицательном смысле. Коллектив, которым он руководит, тоже не отличается особенно высокой эффективностью.

Хотим еще раз подчеркнуть: выдающимся лидером может стать только тот, у кого есть минимум несколько выраженных сильных сторон, выделяющих его на общем фоне. Это единственный известный нам способ выйти на уровень выдающегося лидерства.

Определение сильных сторон

Существует множество эпитетов и фраз для описания различных аспектов поведения лидера: смелость, осмотрительность, мужество, любознательность, лояльность, инициативность, энтузиазм, трудовая этика, великодушие, заботливость, новаторство, честность, здравый смысл (список можно продолжить). Но какими качествами должен обладать поистине сильный лидер?

Разные ученые, изучавшие этот вопрос, выделили ряд элементов, определяющих сильную сторону[7]7
  См. Селигман М. В поисках счастья. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010; Seligman M. Flourish. New York: Free Press, 2002.


[Закрыть].

1. Способность лидера делать что-то исключительно хорошо – на уровне 10–20 процентов лучших лидеров из данной выборки.

2. Качество, которое лидер успешно использует в разных ситуациях или при разных обстоятельствах.

3. Качество, которое сохраняется долгое время.

4. Качество, которое постоянно обеспечивает положительные результаты и не проявляется случайно.

5. Качество, использование которого доставляет лидеру удовольствие.

6. Качество, которое ценят за его внутреннюю ценность, а не только за приносимые результаты.

7. Качество, которое выходит за рамки конкретной культуры.

8. Качество, которое не вступает в конкуренцию с другими качествами и не затмевает их.

9. Качество, которое формируется, как правило, благодаря сфокусированным усилиям и осознанной практике.

Сравнение сильных сторон и талантов

Важность определения сильных сторон состоит в том, что здесь мы выходим далеко за рамки качеств, которые обычно называют талантами. Таланты – это способности, данные человеку от рождения. Например, скорость реакции в значительной мере зависит от того, что заложено в человеке на генетическом уровне. Попробуйте направить легкую струю воздуха на лицо младенца и измерить, через какое время он моргнет. У разных детей может быть разная скорость реакции, но она останется неизменной на протяжении всей жизни. В некоторых видах спорта необходим такой талант. Многие дети рождаются с хорошим слухом, но есть и такие, которые рождаются с абсолютным слухом, то есть со способностью услышать ноту и правильно назвать ее или, наоборот, идеально спеть названную ноту. Попытки обучить этому людей старше восьми лет неизменно заканчиваются неудачей. Интеллект тоже в определенной мере является врожденным качеством. IQ можно повысить, упорно работая над развитием интеллекта, но это развитие ограничено. Видимо, такие качества детерминированы генетически и им нельзя обучить.

Такие таланты невозможно развить. (Мы считаем, что термин «талант» имеет чрезвычайно размытое значение: в массовой культуре его часто используют для обозначения таких способностей, которые можно развить, – например, «музыкальный талант» или «спортивный талант». Оба эти «таланта» содержат в себе важные/значимые составляющие, которые безусловно могут быть развиты с помощью настойчивой длительной практики.)

Эмпирическое выявление лидерских компетенций

В ходе изучения лидерских компетенций мы пытались определить поведение и качества, которые действительно отличают наиболее эффективных лидеров от всех остальных. В главе 6 представлено подробное описание шестнадцати отличительных компетенций, свойственных выдающимся лидерам. Эти компетенции отвечают тем критериям, которые перечислены в предыдущем разделе. Мы не будем подробно останавливаться на всех критериях каждой из шестнадцати компетенций, но некоторые из них заслуживают особого внимания.

• Лидерские компетенции, о которых мы будем говорить, сохраняют силу в любой культуре. Этот вывод подтверждают как наши статистические исследования, так и наша работа с лидерами в роли коучей. Мы проводили эти исследования и сеансы коучинга с лидерами не только из Северной Америки, но и с Ближнего Востока, из Латинской Америки, Азии, Африки, Австралии и Европы.

• Эти отличительные компетенции имеют внутреннюю ценность. Например, честность ценится (даже если не всегда практикуется) практически во всех культурах. То же касается таких качеств, как стремление обеспечивать хорошие результаты, техническая экспертиза, способность решать проблемы, стремление к инновациям и навыки эффективного общения.

• Эти аспекты поведения неизменно обеспечивают положительные результаты. Они не носят случайный или ситуационный характер. При надлежащем использовании каждая из таких компетенций дает положительный результат. Например, инновации всегда приносят пользу. То же можно сказать об умении решать проблемы и готовности проявлять инициативу.

• Ни одна из выделенных нами отличительных компетенций не противоречит другим сильным сторонам. Если лидеру свойственно исключительное стратегическое мышление, это не мешает ему вдохновлять подчиненных и мотивировать их получать более высокие результаты. А исключительная техническая экспертиза отлично согласуется с заботой и честностью.

• Наличие отличительной компетенции у одного лидера не препятствует ее появлению у другого лидера. Если CEO компании считают вдохновляющим лидером, это не мешает его подчиненным тоже быть вдохновляющими. На самом деле, как мы уже говорили ранее, наличие у лидера выраженных сильных сторон часто притягивает к нему других людей с такими же сильными сторонами. Если определенное качество или совокупность качеств получает широкое распространение и особенно ценится в компании, оно может стать элементом культуры и дифференцирующим фактором. Например, нечто подобное происходит с инновациями в 3M и Apple. General Electric и Southwest Airlines считаются компаниями, которым свойственна чрезвычайно сильная нацеленность на результат.

• Выделенные нами отличительные компетенции не относятся к числу врожденных качеств. Они не проявляются в раннем возрасте. Напротив, отличительные компетенции развиваются с помощью целенаправленных усилий – таких как длительная сфокусированная практика.

Таким образом, сильные стороны лидеров можно определить как качества, которые высоко ценятся в разных культурах, имеют внутреннюю ценность, могут быть сформированы с помощью целенаправленных усилий, свойственны многим лидерам организации и позволяют отличить в высшей степени эффективных лидеров от посредственных руководителей с плохими результатами.

Известный психолог Мартин Селигман сказал: «Я убежден в том, что самый большой успех в жизни и самая глубокая эмоциональная удовлетворенность проистекают из формирования и использования ваших отличительных сильных сторон». Этот принцип применим и к лидерам. Самые энергичные и самые продуктивные из них в точности соответствуют этому описанию. Они целенаправленно развивали свои отличительные сильные стороны и готовы использовать их.

Взаимодействие между сильными сторонами и недостатками

Очевидно, что между сильными сторонами и недостатками происходит важное взаимодействие. Вряд ли читателей удивит утверждение, что при прочих равных условиях руководитель, у которого есть несколько недостатков, работает менее эффективно по сравнению с лидером, у которого таких недостатков нет. А лидер, обладающий несколькими сильными качествами, работает значительно эффективнее, чем руководитель, не имеющий таких качеств.

Эта мысль проиллюстрирована на рис. 2.1–2.3. На рис. 2.1 отображена оценка влияния выраженных сильных сторон и недостатков на уровень удовлетворенности, вовлеченности и приверженности сотрудников. Она получена из анализа данных нашего глобального исследования. В его рамках 19 905 руководителей были оценены методом «360 градусов», а полученные данные сопоставлены с независимыми показателями уровня удовлетворенности, вовлеченности и приверженности сотрудников этих руководителей.

Примечание. Выраженные недостатки – это компетенции, оценки по которым попадают в 10-й перцентиль или ниже. Выраженные сильные стороны – это компетенции, оценки по которым попадают в 90-й перцентиль или выше.

Рис. 2.1. Влияние выраженных сильных сторон и недостатков на удовлетворенность, вовлеченность и приверженность сотрудников

В нашей «Анкете обратной связи по методу “360 градусов”» есть раздел, посвященный оценке приверженности сотрудников. Включенные в него вопросы рассчитаны только на прямых подчиненных оцениваемого руководителя. Это вопросы о том, как сотрудники относятся к компании; о том, порекомендуют ли они ее своим друзьям и знакомым; верят ли они в способность организации достигать своих стратегических целей; а также считают ли они свою организацию хорошим местом для работы. Поскольку все эти вопросы сфокусированы на организации, а не на руководителе, они отличаются от остальных вопросов анкеты.

Влияние слабых и сильных сторон руководителя становится очевидным при их сопоставлении с уровнем приверженности и удовлетворенности его прямых подчиненных.

В настоящее время во всем мире организации уделяют огромное внимание вовлеченности и приверженности сотрудников. Оба эти фактора оказывают существенное влияние на эффективность работы компании. Как было отмечено в главе 1, результаты многочисленных исследований показывают, что удовлетворенность сотрудников влечет за собой повышение общей удовлетворенности клиентов, что, в свою очередь, приводит к увеличению доходов и росту прибыли.

Рейтинг по итогам оценки эффективности деятельности

Рис. 2.2 иллюстрирует аналогичный вывод о взаимосвязи между выраженными недостатками и сильными сторонами руководителя, с одной стороны, и получением этим руководителем от его босса высшего рейтинга по итогам оценки эффективности деятельности: «Значительно превосходит поставленные цели». В ходе этого исследования, которое проводилось в крупной телекоммуникационной компании, были проанализированы данные о 2179 лидерах, полученные как методом «360 градусов», так и в рамках традиционной процедуры оценки эффективности деятельности всех руководителей компании. Только 14 процентов менеджеров получили от своих руководителей высший рейтинг эффективности деятельности. Из всех менеджеров, имеющих более двух недостатков, оценка «значительно превосходит поставленные цели» была выставлена непосредственными руководителями только 8 процентам. На противоположной стороне спектра – в группе руководителей с тремя или более сильными сторонами – оценку «значительно превосходит поставленные цели» получили более 30 процентов руководителей.

Примечание. Выраженные недостатки – это компетенции, оценки по которым попадают в 10-й перцентиль или ниже. Выраженные сильные стороны – это компетенции, оценки по которым попадают в 90-й перцентиль или выше.

Рис. 2.2. Влияние на рейтинг при оценке эффективности деятельности

И последнее, что мы обнаружили в результате исследования, – это наличие достаточно высокой корреляции между общей эффективностью лидеров и количеством выраженных сильных сторон, которыми они обладают. В ходе этого исследования мы проанализировали данные о 24 657 лидерах со всего мира. Полученная зависимость показана на рис. 2.3.

Примечание. Выраженные сильные стороны – это компетенции, оценки по которым попадают в 90-й перцентиль или выше.

Рис. 2.3. Влияние выраженных сильных сторон на общую эффективность лидерства

Очевидно, что когда количество сильных сторон превышает пять, это уже практически не сказывается на общей эффективности лидерства. Радует то, что относительно небольшое количество выраженных сильных сторон – это все, что необходимо лидеру, чтобы его отнесли к 10 процентам лучших в любой организации.

Все эти исследования подтверждают, что именно выраженные недостатки и сильные стороны влияют на эффективность лидерства. В ходе исследований мы пришли к выводу, что не имеет значения, какая именно из 16 отличительных компетенций лидера относится к числу выраженных сильных сторон или недостатков. Весь вопрос в том, насколько хорошо или плохо применяется любое из этих ценных качеств.

Почему мы делаем акцент на сильных сторонах

Наше решение уделить особое внимание развитию сильных сторон обусловлено рядом факторов. Во-первых, приведенные выше данные показывают: сколько бы сил ни тратили руководители на исправление недостатков, это позволит им выйти не более чем на средний уровень по такому показателю, как общая эффективность лидерства.

Вторую причину фокуса на сильных сторонах иллюстрирует опыт работы одного из авторов книги с группой банкиров. Совещание 65 ключевых сотрудников банка проходило в приятной обстановке на берегу озера Тахо. Членов группы попросили написать, какая компетенция может оказать большое влияние на их способность добиться успеха в текущей должности. Другими словами, им задали вопрос: «Что вам необходимо, чтобы добиться успеха?» Участники совещания размышляли над этим вопросом несколько минут. К счастью, все они смогли быстро выбрать и записать эту компетенцию.

За предыдущий месяц все участники совещания прошли процедуру оценки эффективности работы их непосредственными руководителями, поэтому следующий вопрос, который им задали, звучал так: «Кто из вас обсуждал эту компетенцию с непосредственными руководителями в процессе оценки деятельности?» В ответ подняли руки только пять из 65 участников совещания. О чем же говорили остальные 60 сотрудников банка со своими руководителями? Возможно, они обсуждали другие компетенции. Или все обсуждение было сфокусировано на недостатках. Суть в том, что обсуждалось не то, что представляется важным фактором достижения успеха. Склонность к борьбе с недостатками вынуждает руководителей фокусироваться на том, чтобы их подчиненные развивали свои возможности с целью преодоления слабых сторон, а не ради достижения ими успеха. Очень часто способности, позволяющие нам добиться успеха, связаны с вещами, которые мы уже делаем хорошо, а развитие этих способностей позволило бы нам стать еще более успешными.

Распределение сильных и слабых сторон среди лидеров

Эта книга посвящена главным образом важности сильных сторон и их эффективному развитию. Но это не означает, что в нашем понимании роль недостатков не является важной. В главе 12 эта тема рассматривается глубже, но не будет лишним сказать об этом сейчас: если вы знаете человека (в том числе и себя), у которого есть фатальный недостаток, и хотите помочь ему повысить свою эффективность, посоветуйте ему начать с исправления этого недостатка.

Мы также не утверждаем, что наличие фатальных недостатков – редкое явление среди лидеров. Напротив, количество руководителей, имеющих фатальные недостатки (компетенции, оценки по которым попадают в 10-й перцентиль или ниже), примерно равно количеству лидеров, обладающих выраженными сильными сторонами (компетенциями, оценка которых попадает в 90-й перцентиль или выше). На рис. 2.4 на основании данных о 24 тысячах руководителей со всего мира показано, что общая совокупность руководителей может быть разделена на три сегмента. К самому маленькому (28 процентов общей совокупности) относятся руководители, у которых есть один выраженный недостаток или более. Второй сегмент (35 процентов) включает в себя лидеров с одной и более выраженной сильной стороной. А в самый большой сегмент (37 процентов) входят руководители, у которых нет ни выраженных недостатков, ни сильных сторон.

Примечание. Выраженные недостатки – это компетенции, оценки по которым попадают в 10-й перцентиль или ниже. Выраженные сильные стороны – это компетенции, оценки по которым попадают в 90-й перцентиль или выше.

Рис. 2.4. Процент руководителей с выраженными сильными сторонами и недостатками

Мы считаем, что руководители, у которых нет выраженных недостатков, должны сосредоточиться на развитии сильных сторон. На устранении недостатков должны фокусироваться только 28 процентов руководителей, а возможно, и значительно меньше. Почему? Потому что попадание некоторых компетенций в категорию выраженных недостатков (10 процентов худших оценок) еще не говорит о том, что это фатальные недостатки руководителя. Эти компетенции могут быть не очень важными для его работы.

Чем слабые стороны отличаются от фатальных недостатков? Чтобы ответить на этот вопрос, возьмем в качестве примера операционного директора, которого окружающие не считают человеком, обладающим эффективным стратегическим мышлением. Отсутствие у него навыков стратегического мышления может не иметь большого значения для успешного выполнения его работы. Можно ли назвать это слабой стороной? Да. А фатальным недостатком? Нет. Руководитель бухгалтерии, чья команда несет ответственность за эффективное составление стандартных отчетов для внутреннего пользования, может не иметь развитых навыков коммуникации. Низкая оценка, выставленная ему по данной компетенции, не окажет заметного влияния на воспринимаемую эффективность его работы на текущей должности. По всей видимости, эту слабую сторону не следует считать фатальным недостатком. С другой стороны, это же качество может иметь решающее значение для его руководителя – финансового директора компании. Отсутствие навыков коммуникации способно стать для него фатальным недостатком. Почему? Потому что финансовый директор регулярно выступает перед советом директоров и внешними инвесторами, рассказывая им об эффективности работы компании.