Текст книги "Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны"

Глава 3. Как развить сильные стороны

Разные способы развития сильных сторон

Если вы скажете кому-нибудь, что цель вашей работы – развитие эффективных лидеров, собеседник задаст вам вопрос: «Вы действительно считаете, что лидерами становятся, а не рождаются?» Поразительно, но этот вопрос по умолчанию подразумевает однозначный ответ. Создается впечатление, будто большинство людей, задающих его, склонны считать, что лидерами рождаются. Один из самых интригующих аспектов этого вопроса – его универсальность. Его задают во всех странах. Этот вопрос, судя по всему, впервые возник за много столетий до рождения авторов этой книги. Как известно, Аристотель сказал однажды, что некоторым людям предопределено вести за собой, тогда как другие довольствуются ролью ведомых. Интересно, что даже люди с высоким интеллектом и великолепным образованием задают этот вопрос не реже, чем прочие. Причем в большинстве случаев они делают это абсолютно искренне, без малейшей иронии.

А вот противоположное мнение на этот счет особого признания не получило. Но специалисты по развитию лидерских навыков без колебаний отвечают на вопрос так: «Лидерами становятся». Именно такой точки зрения придерживается авторитет в области лидерства, психолог и писатель Уоррен Беннис (1925–2014).

Самый опасный миф о лидерстве состоит в том, что лидерами рождаются, что необходимые для этого качества заложены на генетическом уровне. Этот миф гласит, что человек либо наделен определенными харизматическими чертами, либо нет. Это полная чушь; на самом деле все как раз наоборот. Лидерами становятся, а не рождаются.

Мы полностью разделяем общий вывод Бенниса. Но существуют достоверные факты, свидетельствующие в пользу обеих точек зрения. В приложении А представлен более глубокий анализ этой темы, а на данном этапе мы дадим простой ответ. Эффективными лидерами и рождаются, и становятся. Причем анализ всех имеющихся данных покажет, что второй вариант встречается чаще.

В одной из глав нашей более ранней книги The Extraordinary Leader речь идет о подходах к развитию лидеров, которые успешно используются в Корпусе морской пехоты США на протяжении вот уже 220 лет. Богатый опыт, множество экспериментов и вдумчивый подход позволили Корпусу морской пехоты создать в высшей степени эффективную систему развития лидерских качеств. Новая глава по этой теме написана только с одной целью – привести дополнительные аргументы в пользу точки зрения, утверждающей, что лидером можно стать. Прежде всего следует отметить, что ряд крупных компаний также заработал внушительную репутацию в области развития лидеров. General Electric, например, известна тем, что воспитывает множество лидеров, которых постоянно вербуют в другие компании. Большинство руководителей этой компании построили в высшей степени успешную карьеру, управляя многими другими организациями. То же можно сказать о General Mills, Procter & Gamble и Johnson & Johnson. Все эти примеры подтверждают тот факт, что лидерские качества можно развить.

Способы развития сильных сторон

Развитие сильных сторон – комплексный процесс. В этой главе представлен краткий обзор элементов этого процесса, а в части II эта тема освещена более подробно. Процесс развития сильных сторон включает следующие шесть элементов, или этапов.

1. Освоение базовых навыков.

2. Формальное обучение.

3. Использование обратной связи.

4. Кросс-тренинг.

5. Обучение в процессе работы.

6. Обеспечение устойчивости сильных сторон.

1. Освоение базовых навыков

Если лидерство определяется совокупностью навыков, а не объемом знаний или типом личности, то освоение лидерских навыков имеет много общего с обучением любым другим навыкам. Давайте в качестве примера используем базовые навыки, которые должен освоить каждый ребенок. Как дети учатся одеваться или есть с помощью ложки, вилки и ножа, а не руками? Как можно освоить эти навыки? Психолог из Стэнфордского университета Альберт Бандура написал об этом целую книгу под названием «Теория социального научения»[8]8
  Издана на русском языке: Бандура А. Теория социального научения. СПб.: Евразия, 2000.


[Закрыть]. В ней показано, что освоение таких навыков происходит в ходе наблюдения за действиями других людей. Дети имитируют поведение родителей. Ребенок внимательно наблюдает за тем, как отец или мать завязывает шнурки бантиком, а затем повторяет их движения. Мы освоили большинство навыков, наблюдая за тем, как другие люди выполняют соответствующие действия, а затем выбрали те из них, которые показались нам достаточно удобными для повторения.

Мы убеждены в том, что те же принципы применимы и к освоению навыков лидерства. Молодые сотрудники компании наблюдают за тем, как их руководитель проводит совещания и делегирует рабочие задания. Они слышат, как он отвечает на вопросы о продуктах компании. (Безусловно, такой подход более уместен в случаях, когда речь идет о внешних, поведенческих аспектах лидерства. Наблюдать за процессом стратегического мышления гораздо труднее.)

Такое обучение характеризуется непреднамеренностью и неформальностью. При этом оно никогда не прекращается. По некоторым оценкам, около 70 процентов знаний мы получаем именно в рамках такого неформального процесса.

2. Формальное обучение

Обучение путем наблюдения дополняет формальный процесс развития навыков. Иногда, например в случае освоения навыков работы с компьютерными приложениями, формальное обучение помогает усвоить очень полезную информацию и стимулирует дальнейшее развитие. То же можно сказать и о лидерских навыках. Новым руководителям низшего звена часто предоставляется возможность освоить лидерские навыки, необходимые для эффективного выполнения обязанностей руководителя. Содержание формальных программ может быть самым разным – от обучения конкретным навыкам (например, коучингу, ведению презентаций, делегированию полномочий, решению проблем или проведению собеседований) до более широких тем (таких как понимание сути эмоционального интеллекта или развитие умения вдохновлять и мотивировать подчиненных).

Моделирование поведения – чрезвычайно эффективный формальный процесс обучения, позволяющий освоить множество лидерских навыков. Этот метод включает в себя использование видеозаписей, на которых показано, как руководители находят выход из трудных ситуаций. Участникам курса по моделированию поведения объясняют, какие действия были предприняты для решения проблемы. Суть курса сводится к тому, что обучающиеся отрабатывают соответствующие навыки во взаимодействии друг с другом.

Существуют и другие формальные методы обучения, например имитационное моделирование и обучение действием. Второй метод предполагает, что участники программы анализируют возможности и решают реальные проблемы, с которыми сталкивается их организация.

3. Использование обратной связи

Один из способов повысить ценность формального обучения состоит в том, чтобы включить в этот процесс обратную связь, которая поможет людям составить более четкое представление об их способностях.

Кейс

Пол был грамотным и талантливым инженером. Он быстро продвигался по карьерной лестнице, заняв сначала должность ведущего инженера, затем менеджера проекта и, наконец, руководителя группы инженеров, занимавшейся разработкой самого прибыльного продукта компании. Пола считали самым знающим и самым компетентным человеком в отделе. Ему нравилось заниматься решением проблем и внедрением технических новинок в продукты следующего поколения. Группа Пола работала достаточно эффективно, но часто его подчиненные не совсем четко представляли себе суть рабочих заданий и вообще не знали о том, какие изменения происходят в компании и в каком направлении она движется. Пол руководил группой полтора года, но за весь этот период ни разу не обсуждал со своими прямыми подчиненными эффективность их работы. Совещания носили бессистемный характер и проводились без четкой организации и графика. Время использовалось нерационально, а сотрудники отдела редко понимали суть принятых решений.

Пол принял участие в программе развития лидерских качеств, ключевым элементом которой была оценка по методу «360 градусов». Проанализировав полученный результат, Пол увидел, что его навыки коммуникации получили негативную оценку и, по мнению практически всех оценщиков, требовали существенного улучшения. В письменных комментариях к опросу также указывалось, что навыки коммуникации относятся к числу лидерских компетенций, которые Полу необходимо развить.

План Пола по устранению фатального недостатка

Пол воспринял эту обратную связь позитивно и разработал план действий по совершенствованию навыков коммуникации.

План действий Пола

• Каждую неделю проводить собрание группы. В рамках собрания доводить до участников необходимую информацию, анализировать рабочие задания и определять требуемый результат. Разрабатывать график самых важных собраний.

• Один раз в месяц обсуждать с каждым прямым подчиненным эффективность его работы.

• Один раз в две недели отправлять непосредственному руководителю электронное письмо с отчетом о ходе выполнения его заданий.

• Один раз в месяц назначать встречу или делать звонок каждому внутреннему клиенту, которого обслуживает его рабочая группа.

• Каждый месяц проводить со своей командой «обеденный семинар», то есть обмениваться информацией о методах работы, инновациях и новых разработках.

Весь следующий год Пол строго придерживался этого плана и выполнял все перечисленные в нем пункты. Затем он организовал опрос методом «360 градусов», чтобы оценить свои успехи. Пол остался доволен полученными результатами. Оценка его навыков коммуникации свидетельствовала о том, что они больше не являются фатальным недостатком. Ему удалось развить эту компетенцию до уровня «выше среднего». Интересно, что оценка других его лидерских навыков тоже повысилась, хотя Пол не прилагал целенаправленных усилий для их улучшения.

Когда Пол освоил навыки коммуникации, эффективность работы его группы тоже существенно повысилась. На Пола этот факт произвел большое впечатление. Увидев реальные результаты совершенствования навыков коммуникации, он решил продолжить этот процесс. Если он смог перевести эту компетенцию из категории фатальных недостатков на уровень существенно выше среднего, почему бы ему не превратить это качество из хорошего в исключительное?

План Пола по переходу с уровня «хорошо» на уровень «исключительно»

В процессе разработки нового плана Пол исходил из предположения о том, что, если он увеличит частоту коммуникации на каждом этапе, его эффективность повысится еще заметнее.

Давайте отвлечемся на минуту от описания успехов Пола в деле приобретения исключительных навыков коммуникации и изучим один важный вопрос. Отличается ли процесс устранения недостатков от процесса развития сильных сторон? Чтобы проиллюстрировать свою точку зрения, мы продолжим анализ ситуации Пола.

Новый план действий Пола

• Два раза в неделю проводить собрания группы. В рамках этих мероприятий доводить до ведома участников необходимую информацию, анализировать рабочие задания и определять требуемый результат. Разрабатывать график каждого собрания.

• Один раз в неделю обсуждать эффективность работы с каждым прямым подчиненным.

• Каждую неделю отправлять непосредственному руководителю письмо с отчетом о ходе выполнения его заданий. Кроме того, делать свои отчеты более подробными.

• Один раз в неделю назначать встречу или делать звонок каждому внутреннему клиенту, которого обслуживает его рабочая группа.

• Один раз в две недели проводить со своей командой «обеденный семинар», чтобы обмениваться информацией о методах работы, инновациях и новых разработках.

Пол выполнял новый план действий на протяжении месяца, но затем с удивлением обнаружил, что увеличение частоты коммуникации не оказывает положительного влияния на эффективность работы группы. В действительности создавалось впечатление, что это даже огорчает его прямых подчиненных, руководителя и клиентов. Было очевидно, что метод, благодаря которому Пол смог устранить свой фатальный недостаток, не позволит ему подняться на более высокий уровень. По всей видимости, для этого понадобится совершенно другой подход.

Предел возможностей линейного развития

Линейное развитие рано или поздно достигает уровня, на котором его эффект снижается. Когда лидер развивает свои компетенции до определенного предела, возможности линейного развития исчерпываются.

Например, если бы лидер пожелал развить свою способность решать проблемы, он мог бы пройти хороший учебный курс или прочесть книгу по этой теме. По всей видимости, и курс обучения, и книга содержали бы примерно такие рекомендации:

• разобраться в сути возникшей проблемы;

• четко сформулировать проблему в таком виде, который повысит вероятность ее решения;

• собрать информацию о проблеме;

• найти минимум три приемлемых варианта решения проблемы;

• проанализировать каждый вариант;

• принять решение о том, какой из этих вариантов (или их сочетание) следует выбрать.

Однако в большинстве книг о решении проблем, откровенно говоря, речь идет об одном и том же, а содержание популярных курсов обучения отражает принципы, изложенные в этих книгах. За последние несколько лет почти не проводились исследования и не появилось новых книг по этой теме. Так что же делать? Существует ряд методов решения проблем (например, мозговой штурм или анализ причин и следствий), которые можно освоить. Но вскоре наступает момент, после которого дальнейшее получение информации уже не будет иметь никакого эффекта.

Процесс, который мы используем для исправления недостатков, можно назвать линейным. Первоначальный план Пола сводился к тому, чтобы сразу же взяться за решение проблемы. Она состояла в том, что у него не было навыков коммуникации. Поэтому увеличение частоты взаимодействия с другими людьми позволило ему добиться заметных положительных результатов.

Если человек хочет поучаствовать в марафоне, но сейчас вообще не бегает, лучший совет ему будет таким: «Начните бегать». Когда люди анализируют различные идеи из области личностного развития, они часто используют при этом линейное мышление. К счастью, такой подход позволяет им улучшить свои навыки с уровня «неудовлетворительно» до оценки «приемлемо».

У линейного подхода есть свои преимущества: он весьма эффективен и прекрасно подходит для освоения нового. Он не менее полезен, если человеку удалось исправить недостаток и он хочет двигаться дальше. Кроме того, линейному подходу присуща своя логика, а все соответствующие ему действия кажутся вполне обоснованными.

Например, одна из выделенных нами отличительных компетенций лидера – развивает окружающих. Ниже перечислены линейные действия, которые может предпринять менеджер для развития этой компетенции:

• инициировать организацию формального обучения;

• определить программы обучения, нацеленные на повышение эффективности и совершенствование навыков;

• делегировать задачи, которые потребуют от сотрудников выйти из зоны комфорта, освоить новые навыки и получить новые знания;

• предложить новичкам поработать вместе с более опытными сотрудниками над реализацией различных проектов;

• проанализировать и уточнить планы каждого сотрудника в отношении карьерного роста;

• повысить заметность и доверие к новичкам, рассказывая об их достижениях другим сотрудникам организации;

• проводить регулярные сеансы коучинга с каждым сотрудником.

Совершенно очевидно, что все это следовало бы делать как руководителям из числа новичков, так и тем, у кого уже есть несколько лет опыта, но кто не в полной мере осознал степень своей ответственности за развитие подчиненных.

4. Кросс-тренинг

Кросс-тренинг – это один из методов нелинейного развития, которым часто пользуются спортсмены.

Для чего необходим кросс-тренинг

Когда спортсмены стремятся не просто участвовать в соревнованиях, а достигать высших результатов, они часто прибегают к методу кросс-тренинга. Так, амбициозные бегуны занимаются ездой на велосипеде, плаванием и поднятием тяжестей, а теннисисты – бегом на длинные дистанции и поднятием тяжестей. Мы часто рассказываем о тренере по американскому футболу, который организовал для нескольких неуклюжих нападающих уроки балета, чтобы они научились быстрее двигаться.

Почему возникает необходимость в кросс-тренинге? Прежде всего причина в том, что существует сильная статистическая связь между навыками, присущими опытным велосипедистам и превосходным бегунам. Спортивные тренеры и коучи объяснили бы это тем, что кросс-тренинг позволяет укрепить другие группы мышц, или развивает аэробную способность, или повышает общий уровень выносливости, или предложили бы любую другую логичную версию. Но основная причина заключается в том, что выполнение одних действий позволяет людям более эффективно выполнять другие действия.

Кросс-тренинг лидерских компетенций

Когда наша команда заканчивала исследование, в ходе которого были определены 16 отличительных компетенций, Джо Фолкман зашел в кабинет Джека Зенгера и сказал: «Я обнаружил то, что может вас заинтересовать. Для каждой отличительной компетенции можно найти ряд поведенческих индикаторов, имеющих статистически значимую связь с ней. Лидеры, получившие высокие оценки за отличительные компетенции, имеют высокие оценки по этим индикаторам, а низкие оценки за отличительные компетенции коррелируют с низкими оценками по другим поведенческим индикаторам. Интересный факт, не правда ли?»

Это и стало началом крайне мощного направления исследований. Мы определили по 5–12 компетенций-спутников для каждой из отличительных компетенций. Корреляция между ними статистически значима. Иногда их связь кажется достаточно очевидной и обоснованной. В других случаях она вызывает удивление и вроде бы противоречит здравому смыслу.

Например, спутники отличительной компетенции практикует саморазвитие связаны главным образом со стремлением лидера заниматься развитием окружающих. В частности, к числу этих компетенций-спутников относятся умение слушать других людей, способность воспринимать чужие идеи, уважение к окружающим, проявление цельности личности и честности, а также инициативность, готовность пойти на риск и сломать стереотипы.

На наш взгляд, объяснить ценность компетенций-спутников достаточно просто. Что могут сделать лидеры, которые уже достаточно хорошо овладели некой компетенцией, чтобы превратить ее в выраженную сильную сторону? Как мы уже говорили, методы линейного развития на определенном этапе исчерпывают свои возможности. Лидер прошел курс обучения. Он прослушал семинар. Что дальше?

Компетенции-спутники открывают новый, более широкий путь к развитию сильных сторон. Мы не знаем истинных причин наличия этой корреляции, но – факт остается фактом – если лидер получает более высокую оценку по отличительной компетенции, он получает лучшую оценку и за компетенцию-спутник. Следовательно, повышение оценки компетенций-спутников поможет повысить и оценку за отличительную компетенцию.

Развитие сильных сторон и устранение недостатков требуют разных подходов

Мы уже говорили о том, что развитие сильных сторон неизменно требует от лидера более высокого уровня вовлеченности и приверженности, чем устранение недостатков. Во втором случае для перехода от оценки «плохо» к оценке «хорошо» требуются только практика и упорный труд. Приведенный выше случай с Полом – прекрасный тому пример. Перейти от «хорошего» к «великому» намного сложнее, главным образом потому, что это требует владения соответствующими навыками на гораздо более высоком уровне. Это можно проиллюстрировать на примере показателей физического здоровья. Если человек подхватил воспаление легких, врач назначит ему лечение антибиотиками, которые помогут больному выздороветь. Таблетки позволят вывести мокроту из легких, после чего состояние здоровья человека начнет улучшаться. Однако пробежать дистанцию 10 км, принять участие в полумарафоне или соревновании по триатлону – совсем другое дело. Такая задача подразумевает выполнение совершенно иных действий, требующих гораздо более высокого уровня самоотдачи, вовлеченности и упорного труда.

5. Обучение в процессе работы

Сильные стороны можно развивать с помощью целенаправленного создания возможностей для совершенствования навыков путем их развития в ходе повседневного рабочего процесса. Выбрав сильную сторону, лидер, который серьезно относится к развитию этого качества, обязательно найдет возможности для самосовершенствования.

Одна из выделенных нами 16 отличительных компетенций лидера – разрабатывает стратегическое видение. Каждый лидер должен видеть свою роль в более долгосрочной и широкой перспективе. Для этого ему, возможно, потребуется поговорить с теми представителями организации, у которых есть доступ к информации о ее прошлом и будущем, а также с теми, кто уже продемонстрировал способность сформировать особое видение в отношении своей части организации или лучше знает конкурентов. Каждый лидер может найти способ узнать мнение клиентов о продуктах компании. Это позволит вывести стратегическое видение на совершенно новый уровень.

6. Обеспечение устойчивости сильных сторон

Одно дело – освоить новые навыки или улучшить уже имеющиеся, и совсем другое – сохранить и обеспечить дальнейшее их развитие. Последний этап описанного здесь процесса позволяет закрепить навыки. Устойчивость и дальнейшее развитие сильных сторон можно обеспечить с помощью следующих действий:

• Создание атмосферы поддержки со стороны непосредственного руководителя (руководителей), коллег и подчиненных.

• Четкая формулировка конечных результатов развития.

• Создание надлежащей системы отчетности и ответственности за практическое применение участниками программы полученных навыков.

• Создание систем, обеспечивающих наглядность, видимость процесса.

• Осуществление действий-в-развитие, таких как дополнительные сессии, звонки партнеров из числа сотрудников организации, для представления взаимного отчета о полученных результатах.

Важная задача при развитии лидерских навыков

Процесс развития лидерских навыков подразумевает решение одной важной задачи. Подавляющее большинство руководителей любой организации начинают свою карьеру в какой-либо профессиональной области. Руководитель в прошлом мог быть химиком, бухгалтером, маркетологом, операционным менеджером, специалистом по информационным технологиям или юристом. Он получил образование в соответствующей профессиональной области. Его цели в отношении карьеры сводились, скорее всего, к тому, чтобы добиться больших успехов в выбранной сфере. Многие из таких руководителей хотели стать лучшими в своем деле: лучшим химиком-технологом, лучшим программистом или лучшим специалистом в любой другой области.

Однако большинство руководителей, по всей видимости, не думали о том, чтобы в процессе дальнейшего карьерного роста сместить фокус своих стремлений с технической экспертизы на возможность стать выдающимся лидером. Потребность в развитии лидерских навыков возникает, как правило, на более поздних этапах карьерного роста.

Такие руководители освоили лидерские навыки, наблюдая за действиями своих непосредственных руководителей и подражая им. Возможно, они прошли какой-то формальный курс обучения, но в большинстве организаций таких возможностей относительно мало. Более того, только 37 процентов компаний с численностью персонала до 35 тысяч сотрудников постоянно организуют и проводят программы развития лидерских навыков. Логично предположить, что в подавляющем большинстве организаций такие программы развития либо вообще отсутствуют, либо проводятся от случая к случаю. Поэтому у руководителей из таких компаний нет возможности быстро и эффективно освоить навыки, необходимые им для выполнения своих обязанностей на должном уровне. Часто, заняв руководящую должность, сотрудники продолжают посвящать большую часть рабочего времени тому делу, которому они учились. И только небольшую часть времени они выделяют на виды деятельности, связанные с руководством.

Если им повезет, в их окружении появятся выдающиеся лидеры, у которых они смогут чему-то научиться. Но в большинстве организаций крайне мало лидеров, способных стать ролевой моделью и хорошим примером для своей рабочей группы. По данным наших неформальных опросов менеджеров, большинство из них назовут в лучшем случае одного-двух руководителей, которых они считают выдающимися лидерами. Многие из них не смогут назвать ни одного такого лидера.

Как компетентные специалисты, чьи знания и навыки вносят важный вклад в деятельность организации, могут развить лидерские навыки, и как хорошие лидеры становятся выдающимися? Мы убеждены в том, что выдающимся лидером можно стать. Однако необходимый для этого процесс развития должен выходить за рамки линейной логики.

Развитие сильных сторон приносит больший успех, чем устранение недостатков

Ниже приведены достоверные данные, подтверждающие этот важный вывод. После оценки по методу «360 градусов» мы провели в одной организации исследование, в ходе которого разделили руководителей на две группы: тех, кто предпочел работать над недостатками, и тех, кто работал в основном над развитием сильных сторон. Результаты показаны на рис. 3.1. Примерно через 12–18 месяцев после того, как был проведен первоначальный опрос методом «360 градусов», а его участники поработали над развитием лидерских навыков, мы провели повторный опрос. Такой временной разрыв позволил обнаружить, какие новые лидерские навыки приобрели участники и какие их компетенции изменились. Благодаря повторному опросу методом «360 градусов» мы смогли оценить улучшения во времени (при их наличии). Если недостаток нельзя исправить или сильную сторону не удается развить, результаты двух опросов должны быть одинаковыми.

Рис. 3.1. Развитие сильных сторон обеспечивает более высокие результаты

Обратите внимание на то, что эффективность лидерства повысилась в обеих группах. Мы считаем, что это обнадеживающий факт, подтверждающий мудрость организаций, которые стремятся к развитию лидеров. Как мы уже говорили в главе 2, недостатки мешают людям и снижают эффективность их работы. Представленные выше данные свидетельствуют о том, что недочеты можно исправить. Но следует обратить внимание также на то, что эффективность руководителей, которые сфокусировались на развитии сильных сторон, увеличилась в три раза больше, чем эффективность руководителей, работавших только над недостатками.

В своей более ранней книге мы пришли к выводу о том, что именно наличие сильных сторон, а не отсутствие недостатков создает выдающихся лидеров. Такой подход позволил многим организациям кардинальным образом изменить свой взгляд на развитие лидеров. Сфокусировавшись на сильных сторонах, а не на недостатках, эти компании создали более позитивный подход к развитию и в то же время повысили эффективность лидерства руководителей высшего и среднего звена, а также специалистов, чьи знания и навыки вносят важный вклад в деятельность всей организации. Для развития сильных сторон лидерам необходимо использовать нелинейный подход. Кросс-тренинг лидерских навыков – один из возможных элементов такого подхода. Проведя оценку эффективности руководителей, которые прошли такой процесс развития, мы доказали, что навыки лидерства можно существенно улучшить. Очевидно, что организации, которые используют нелинейный подход, могут добиться более серьезных успехов. Мы пришли к выводу, что использование таких методов, как формальное обучение, обратная связь, кросс-тренинг, обучение в процессе работы и обеспечение устойчивости сильных сторон, позволяет существенно повысить эффективность обучения и развития лидеров.