Текст книги "Выдающийся лидер. Как закрепить успех, развивая свои сильные стороны"

Глава 4. Кросс-тренинг лидерства

Революционный подход к развитию лидерских навыков

Можно ли овладеть лидерскими навыками?

Почти в каждой области исследований есть своя область разногласий. В сфере развития лидерских навыков самое мощное противостояние происходит между двумя группами: сторонниками идеи о том, что лидерские качества – это следствие таланта, присущего немногим людям; и теми, кто считает, что лидерскими навыками можно овладеть. Мы заметили, что даже в первой группе (делающей акцент на талантах) мнения разнятся. Одни убеждены в том, что таланты обусловлены генетически. Другие считают, что таланты формируются у человека до окончания подросткового периода. Сторонники второй позиции не уверены в том, что лидерский талант дается от рождения, но настаивают, что к двадцати годам у человека уже полностью сформированы основные аспекты поведения, установки, личные качества и способности и что в более позднем возрасте изменить что-либо почти невозможно.

Другая точка зрения вполне понятна. Ее сторонники признают, что формирование способностей и навыков происходит главным образом в ранние годы, и оптимистично оценивают способность человека меняться и развиваться. Они согласны с тем, что способности и качества некоторых людей действительно кажутся не поддающимися изменению. Однако, по их мнению, такие люди просто не стремятся к переменам и развитию. Кроме того, мы постоянно открываем новые, более эффективные способы помощи людям в обучении и развитии. Это обнадеживает. Ведь основная причина того, почему люди застревают в колее после двадцати лет, заключается в отсутствии эффективных способов помочь им совершенствоваться и овладевать новыми навыками. Если читатели пока не разобрались, что к чему, заявляем официально: мы относимся к числу сторонников второй точки зрения.

Рост и развитие лидера на протяжении всей карьеры

Сейчас мы хотим познакомить вас с уникальной частью нашего исследования. В ней представлены аргументы в пользу того, что сильные стороны действительно можно развить. Некоторые из наших коллег, которые хорошо разбираются в вопросах развития лидерских навыков, сказали, что это, возможно, самый важный наш вклад в эту область. Мы убеждены в том, что эта часть наших исследований представляет новый, свежий подход к развитию сильных сторон лидеров и предлагает ряд инструментов, которые можно использовать в процессе развития.

Согласно нашему определению, линейное развитие включает в себя логичные, очевидные действия, позволяющие человеку совершенствоваться. Если человек осознаёт, что он не обладает навыками стратегического мышления, то в рамках линейного развития он должен прочесть книги о стратегии, пройти курс обучения, подписаться на соответствующие журналы, по собственной инициативе участвовать в процессе стратегического планирования в своей организации и проводить достаточно много времени с людьми, которые обладают развитым стратегическим мышлением.

Однако эффект таких действий постепенно снижается. Когда лидер достигает определенного уровня мастерства, возможности этого подхода просто исчерпываются. Представьте себе, что кто-то освоил базовые навыки и начал применять их на практике. Он создал условия для получения обратной связи, которая поможет ему решать любые проблемы и двигаться дальше. Но на определенном этапе возникает эффект плато. Человек чувствует, что остановился в развитии, и не знает, что делать дальше.

Например, если бы руководитель захотел развить свои навыки решения проблем, он мог бы найти хороший курс обучения соответствующим методам или прочесть книгу по этой теме. По всей видимости, в рамках курса этот человек получил бы такие рекомендации:

• определить проблему;

• собрать информацию о проблеме;

• четко сформулировать проблему;

• найти приемлемое решение;

• применить творческий подход к активизации дивергентного мышления[9]9
  Дивергентное мышление – вид творческого мышления, применяемый для решения различных задач и подразумевающий поиск множества решений одной и той же проблемы. Прим. ред.


[Закрыть];

• выработать альтернативные решения;

• определить критерии выбора окончательного решения;

• выбрать окончательное решение проблемы;

• составить план реализации этого варианта решения;

• провести заключительный дебриф, в ходе которого подытожить изученные уроки.

Однако, как уже говорилось в главе 3, большинство курсов и книг по теме решения проблем содержат одну и ту же информацию и дают одинаковые рекомендации. До определенного момента они работают, но со временем становятся все менее эффективными.

Как работает кросс-тренинг лидерства

Все вышесказанное подводит нас к теме кросс-тренинга лидерства. Многие из нас знакомы с базовой концепцией кросс-тренинга (см. главу 3). Человек, который стремится стать серьезным бегуном, делает вывод, что на протяжении недели он может преодолеть только определенное количество километров – не больше. Прочитав журналы и поговорив с успешными атлетами, он принимает решение заняться другими видами спорта, например поднятием тяжестей, ездой на велосипеде и плаванием. Другие бегуны предпочтут греблю или водную аэробику. Почему? Потому что атлеты, которые занимаются другими видами спорта, обнаружили, что другие виды нагрузки помогают бегать быстрее, быть в хорошей физической форме, развить аэробную способность и избавиться от предрасположенности к травмам, свойственной тем, кто занимается только бегом. Вдобавок для того, кто включает в комплекс тренировок разные занятия, время тяжелой физической работы проходит быстрее и даже приятнее.

Кросс-тренинг – это оптимальное решение для того, кто уже достиг определенного мастерства в каком-то деле и стремится повысить свой уровень, чтобы добиться еще больших успехов в определенной области деятельности или в каком-либо виде спорта.

Кейс о кросс-тренинге

Дейв – руководитель отдела научных исследований и разработок компании. Он по натуре интроверт и не принимает активного участия в совещаниях. Когда ему все же приходится говорить, он делает это неуверенно, даже как будто оправдываясь. На предыдущих совещаниях с клиентами и представителями других отделов время от времени звучали комментарии, авторы которых ставили под сомнение техническую экспертизу Дейва и основание для его пребывания в этой должности. Действительно ли он на своем месте? В частности, во время последнего опроса методом «360 градусов» полученная им обратная связь свидетельствовала о том, что некоторые коллеги сомневаются в его осведомленности в области технологий, используемых в компании.

Прочитав эти комментарии, Дейв принял их близко к сердцу. Его естественная реакция сводилась к тому, что ситуацию не так уж трудно исправить. Ему просто необходимо расширить свои технические знания, чтобы он мог без запинки отвечать на любые вопросы.

Дейв начал просматривать книги, стоявшие на полках в его кабинете. У него были практически все важные работы с описанием технологий компании. Накануне из местного университета пришел каталог с описанием курсов повышения квалификации в его области. Просмотрев список, Дейв понял, что многие курсы он уже прошел, а в остальных областях его уровень технической экспертизы выше уровня преподавателей, которые ведут занятия. Затем Дейв подумал о ежегодной профессиональной конференции, в рамках которой будут проводиться технические семинары. Он изучил ее программу в интернете и понял, что все выглядит не особенно многообещающим и полезным.

Затем Дейв вспомнил, что при обсуждении результатов обратной связи, полученной по методу «360 градусов», фасилитатор говорил о другом подходе к развитию важных компетенций, который называл нелинейным развитием. Дейв вспомнил также слова фасилитатора о кросс-тренинге и о том, что лучший способ развить некоторые важные навыки – создать для них основу и не пытаться дальше плыть против течения.

Дейв достал отчет о результатах опроса методом «360 градусов» и просмотрел записи о своей технической экспертизе. Изучив поведенческие проявления, описывающие эту компетенцию, а также проанализировав некоторые очевидные, достаточно простые способы решения проблемы, он решил перейти к следующему разделу. Дейв с улыбкой читал этот раздел, поскольку все действия, которые он собирался предпринять («читать больше книг и статей» и «посещать технические конференции»), явно носили линейный характер.

Когда Дейв просматривал следующий раздел отчета, его внимание привлекло одно интересное решение. Он подумал: «Возможно, именно это мне нужно». Далее в этой главе мы продолжим анализировать случай Дейва.

Корреляция между компетенциями и другими поведенческими проявлениями

При проведении первоначального исследования лидерских компетенций мы обнаружили один интересный факт. На каждую отличительную компетенцию (ориентирован на результат; решает проблемы и анализирует трудности; проявляет инициативу; общается мощно и в изобилии; осуществляет инновации; сотрудничает и работает в команде; вдохновляет и мотивирует других на работу с высокой отдачей) приходилось несколько типов поведения, у которых была статистически значимая корреляция с соответствующей компетенцией. Человек, получивший высокие оценки по определенной отличительной компетенции, получал также высокие оценки по этим видам поведения, а тот, кому были выставлены низкие оценки по этой компетенции, получал также и низкие оценки по этими же аспектам поведения. Создавалось впечатление, что между ними есть тесная связь.

Позволяет ли это открытие понять, как лидер, который стремится развить какую-то из своих сильных сторон, может добиться более весомых успехов в этом? Эта тема рассматривается в статье двух авторов этой книги, статья называется «Как стать незаменимым» (Make Yourself Indispensable) и была опубликована в журнале Harvard Business Review в октябре 2011 года.

Эффект взаимодействия

Когда мы начали лучше понимать корреляцию между разными компетенциями, мы обратили внимание на наличие выраженной взаимосвязи в случаях, когда лидеры обладают двумя развитыми компетенциями. Чтобы понять этот эффект, мы определили вероятность попадания общей эффективности лидерства в 90-й перцентиль в зависимости от сочетания разных выраженных компетенций. Сначала мы проанализировали влияние одной компетенции при условии, что она представляет собой сильную сторону лидера, попадающую в 75-й перцентиль, а затем – эффект ее сочетания с другими компетенциями, уровень развития которых ниже 75-го перцентиля. Мы изучали такие компетенции, как техническая и профессиональная экспертиза и общается мощно и в изобилии. В табл. 4.1 показано влияние каждой из них в отдельности («А без Б» и «Б без А»), а также эффект их взаимодействия («А и Б»).

Таблица 4.1. Эффект взаимодействия компетенций

Мы пришли к выводу, что выраженные сильные стороны формируются сочетанием компетенций. После этого для нас стали очевидны следующий вопрос и ответ на него.

Вопрос. Кто лучше лидера, обладающего высокой технической и профессиональной экспертизой?

Ответ. Лидер, который обладает высокой технической и профессиональной экспертизой, а также способен общаться мощно и эффективно и делиться своими знаниями с другими.

Техническая экспертиза без навыков эффективной коммуникации – это все равно что профессор, пытающийся читать лекции с помощью мимики и жестов: он обладает обширными знаниями, но не может донести их до слушателей.

Это исследование помогло нам понять, что выраженная сильная сторона формируется комбинацией достаточно хорошо развитой отличительной компетенции с другой компетенцией. Это сочетание создает эффект, который превосходит эффект каждой из них в отдельности. Изучив такие сильные комбинации, мы обнаружили, что подобные взаимосвязи есть у каждой отличительной компетенции. Мы назвали такие компетенции, дополняющие основную, компетенциями-спутниками. Затем мы пришли к выводу, что, если нам удастся составить карту того, какие компетенции-спутники обеспечивают самые сильные комбинации, эта карта станет для лидеров прекрасным руководством по развитию выраженных сильных сторон на основе любой компетенции. Многие из этих комбинаций не были очевидными. Единственный способ обнаружить все компетенции-спутники состоял в том, чтобы проанализировать огромный массив данных, полученных в рамках опроса методом «360 градусов».

Очевидные и неочевидные компетенции-спутники

Одна из удивительных характеристик корреляций компетенций-спутников с отличительными компетенциями состояла в том, что некоторые из них были в высшей степени логичными и понятными. Но многие другие казались абсолютно парадоксальными. Иногда было трудно найти разумное объяснение того, почему между этими компетенциями и их спутниками возникла такая сильная корреляция. Но именно в этом и состоит преимущество использования эмпирических данных: вы просто принимаете их, а вопросы задаете потом.

Например, одна из отличительных компетенций лидера – его способность практиковать саморазвитие. Когда мы предлагаем людям назвать поведение, которое связано с этой компетенцией, они предлагают такие варианты, как прохождение курсов обучения, чтение книг и постановка целей для дальнейшего развития. Мы бы тоже назвали все эти виды поведения.

Однако эмпирические данные свидетельствуют о том, что с компетенцией практикует саморазвитие наиболее тесно связаны следующие поведенческие проявления:

• Умение слушать других.

• Способность воспринимать чужие идеи.

• Уважение к окружающим.

• Честность и цельность личности.

• Отсутствие склонности приписывать себе заслуги других.

• Стремление развивать других.

• Инициативность.

• Готовность пойти на риск и сломать стереотипы.

В этом списке нас больше всего поразило то, что первые шесть качеств, сильно коррелирующие с обсуждаемой отличительной компетенцией, касались отношений руководителя с другими людьми. Эти поведенческие проявления не были сфокусированы на самом лидере или его внутреннем мире. Судя по всему, если оценщики считают, что лидер занимается саморазвитием, они ведут речь скорее о взаимодействии этого лидера с другими людьми, чем о том, сколько книг он читает или сколько курсов проходит.

Использование компетенций-спутников для развития лидерства

Давайте вернемся к случаю Дейва. Он хотел, чтобы его воспринимали как руководителя с высокой технической экспертизой. Он работает в крупной национальной компании в области информационных технологий. В этой организации было проведено специальное исследование по поводу компетенций-спутников. Когда Дейв проанализировал результаты этого исследования по части компетенции «техническая и профессиональная экспертиза», он выделил три поведенческих проявления, имеющих статистически значимую корреляцию с данной отличительной компетенцией:

1. Умение решать проблемы.

2. Умение устанавливать взаимоотношения и поддерживать сотрудничество.

3. Способность развивать взаимоотношения и оказывать влияние.

На Дейва снизошло озарение. В кругу коллег он обычно держался особняком. Он не пытался строить взаимоотношения с другими людьми. Друзья Дейва подшучивали над его стремлением самоизолироваться от окружающих. Его непосредственный руководитель намекал на это, когда они обсуждали эффективность работы Дейва. Но у Дейва всегда было оправдание: «Такой уж я человек». Однако все дело оказалось в том, что у Дейва не было круга коллег, с которыми он мог бы обедать или поддерживать другие социальные контакты. Очевидно, что он был способен изменить ситуацию к лучшему.

Как это связано с тем, как окружающие воспринимают техническую экспертизу Дейва? Мы предполагаем, что люди ищут ответы на интересующие их вопросы у тех, кого они хорошо знают. Они звонят человеку, которого считают своим другом. Дейв не относился к числу тех, кого можно назвать друзьями.

Во время совещаний Дейв не так уж часто высказывался по своей инициативе. Он отвечал, когда ему задавали вопросы, но его реплики были короткими и только по существу. Дейв гордился тем, что способен говорить лаконично, без единого лишнего слова. Он не вдавался в подробности и не выходил за рамки вопроса, чтобы понять, соответствуют ли его ответы тому, что люди действительно хотят узнать. Жена Дейва часто говорила ему об этом. Со временем Дейв понял, что он может улучшить свое поведение в восприятии других людей, поддерживая контакты с ними и чаще высказывая свою точку зрения. Такой подход казался ему гораздо более приемлемым, чем чтение дополнительных книг и журналов, посещение конференций и учебных курсов.

Однако, хотя Дейв и осознаёт необходимость улучшения навыков коммуникации, вполне возможно, что у него нет желания или страстного стремления к их совершенствованию. А без этого ему вряд ли удастся получить существенный результат. Есть различные компетенции-спутники, и это позволяет людям выбирать разные варианты развития коррелирующей с ними отличительной компетенции. Если отсутствие способности развивать взаимоотношения и оказывать влияние не относится к числу фатальных недостатков, Дейв может выбрать другую компетенцию-спутник для повышения уровня технической экспертизы. Возможно, он проявит больше страсти и энергии при решении проблем, чтобы продемонстрировать свою компетентность. Решение трудной задачи или предложение нового решения – один из лучших способов продемонстрировать окружающим глубину своей экспертизы. Судя по ситуации Дейва и его страстной увлеченности, компетенции-спутники предоставляют множество вариантов развития сильных сторон для самых разных людей.

Понять суть этой идеи поможет еще один пример.

Одна из наиболее часто встречающихся в нашей практике целей развития связана с разработкой стратегического видения. Наверняка многие сталкивались с ситуацией, когда кого-то из их коллег критиковали за неумение мыслить стратегически. В такой обратной связи больше всего огорчает то, что люди по-разному понимают суть стратегического мышления. На наш взгляд, чаще всего его отождествляют со способностью руководителя видеть общую картину и учитывать, что происходит в его отрасли и в экономике в целом. Кроме того, под стратегическим мышлением понимают способность видеть отдаленную перспективу, а не полностью погружаться в то, что произойдет завтра или в следующем месяце. Но как же развить стратегическое мышление?

У отличительной компетенции «стратегическое мышление» есть ряд удивительных компетенций-спутников:

• фокус на клиентах;

• инновации;

• решение проблем.

Мы снова вынуждены признать: если бы мы попытались предсказать, какие компетенции должны войти в этот список, то предложили бы совсем другие варианты. Чем же можно объяснить эту интересную троицу? Чем больше мы размышляли над этим, тем более закономерным нам казалось присутствие в списке такой компетенции-спутника, как фокус на клиентах. Желания и потребности клиентов – это движущая сила бизнеса. Поэтому организации, которые поддерживают хорошие отношения с клиентами, добиваются больших успехов.

За много лет мы провели множество сеансов коучинга с руководителями организаций. Мы всегда рекомендовали им посещать своих клиентов и подчеркивали важность таких визитов. Позже многие руководители благодарили нас за то, что мы советовали им выйти из своих кабинетов и отправиться к клиентам. Со временем эти руководители поняли, что это была самая полезная инвестиция времени. Большинство из них сразу же увидели, как такой подход позволяет им мыслить стратегически.

Но в чем связь между стратегическим мышлением и инновациями? Едва ли стоит обсуждать стратегическое мышление и планирование с теми, кто не стремится и не готов пробовать что-то новое. Кроме того, стратегическое мышление требует открытости новым, необычным подходам. Джеффри Дайер, Гарольд Грегерсен и Клейтон Кристенсен писали об инновациях в журнале Harvard Business Review, а также в своей книге The Innovators’s DNA («ДНК инноватора»)[10]10
  Dyer J., Greggerson H., Christiensen C. The Innovator’s DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators. Boston: Harvard Business School Press, 2011.


[Закрыть]. Они сделали интересный вывод. Некоторым топ-менеджерам удается вывести свои компании на новую высоту, поскольку они обеспечивают высокий уровень инноваций и умеют задавать глубокие вопросы, быть проницательными наблюдателями и охотно экспериментировать. Тем самым они проявляют исключительное стратегическое мышление, проводя свои организации по минным полям конкурентной среды.

Корреляция и кросс-тренинг

По данным нашего анализа, те виды деятельности, которые спортсмены используют в рамках кросс-тренинга, имеют высокую корреляцию с навыками, которые они стремятся развить. Высокий уровень мастерства в плавании сильно коррелирует с высоким уровнем мастерства в беге. Высокий уровень мастерства в езде на велосипеде тоже демонстрирует положительную корреляцию с высоким уровнем мастерства в беге; то же можно сказать о гребле и поднятии тяжестей.

Развитие скромности

Один из наших клиентов поставил задачу оценить и развить у руководителей своей компании компетенцию, которую он назвал скромностью. Важность этого качества подчеркнул Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»[11]11
  Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.


[Закрыть]. Человеку трудно самостоятельно оценить, насколько он скромен. Люди часто ошибаются, считая себя скромными. Нам удалось найти показатель, по которому можно было определить наличие скромности. Наша следующая задача состояла в том, чтобы помочь руководителям компании развить и усовершенствовать это качество. Трудно составить план улучшения скромности. Многие руководители писали что-то вроде: «Нужно просто вести себя скромно» или «Нельзя вести себя высокомерно». Многие думали, что отсутствие высокомерия равносильно скромности. Очевидно, что толку от уже разработанных организацией планов было мало.

Представьте себе, что вы руководитель и получаете обратную связь, подтверждающую, что ваша скромность соответствует среднему уровню. Вы очень хотите добиться того, чтобы это качество стало вашей выраженной сильной стороной. Какой план действий по достижению этой цели вы могли бы предложить?

• Держаться в тени.

• Критиковать себя.

• Разговаривать тихо и спокойно.

• Быть осторожнее в высказываниях.

• Спрашивать мнение других, прежде чем высказывать свое.

Как вы считаете, вам удалось бы существенно повысить свой уровень скромности, выполняя этот план?

Большинству людей не удается успешно справиться с этим упражнением. Практически невозможно понять, что нужно сделать, чтобы стать скромнее. Один человек предложил план действий, который, по нашему мнению, мог бы сработать: «Уйти в монастырь и отказаться от мирского имущества». Но, поскольку только немногие избранные готовы уйти в монастырь, нам необходимо найти другой подход.

Компетенции-спутники скромности

Мы решили, что лучший способ составить план развития скромности – изучить людей, которых их знакомые считают скромными, и определить, что именно эти люди делают. Воспользовавшись данными оценки по методу «360 градусов», мы определили большую группу людей, которых окружающие считают скромными. Проанализировав полученные данные, мы выделили восемь компетенций-спутников скромности.

1. Заботится и проявляет внимание к другим.

2. Ценит принцип многообразия и равных возможностей.

3. Демонстрирует уверенность в себе.

4. Открыт для обратной связи.

5. Честен.

6. Развивает других.

7. Вовлекает других.

8. Надежен и ответственен.

Эти компетенции-спутники позволяли предположить, какие действия могут предпринять руководители, чтобы стать скромнее.

Возможное обоснование компетенций-спутников скромности

Ниже показано, как каждая из компетенций-спутников может повлиять на уровень скромности человека.

1. Заботится и проявляет внимание к другим. Скромные лидеры гораздо лучше проявляли заботу о других. Руководителей, которым не была свойственна скромность, чаще всего воспринимали как людей, заботящихся только о себе.

2. Ценит принцип многообразия и равных возможностей. Была выявлена тесная связь между способностью ценить различия и многообразие и воспринимаемой скромностью руководителя.

3. Демонстрирует уверенность в себе. Это была полная неожиданность. Нам казалось, что скромные лидеры должны быть кроткими, как ягнята. Но результаты исследований показали сильную корреляцию между скромностью и уверенностью в себе. Действительно скромные лидеры готовы занять твердую позицию и отстаивать свое мнение. Скромность необходимо подтверждать действием. Чтобы поблагодарить людей за их вклад, нужна не меньшая уверенность в себе, чем для того, чтобы признать свои ошибки.

4. Открыт для обратной связи. Эта компетенция-спутник достаточно очевидна. Готовность выслушать мнение других – весьма эффективный способ демонстрации скромности. Противодействие обратной связи или попытки улучшить полученные оценки – лучший способ продемонстрировать высокомерие.

5. Честен. Умение честно признать, что происходит, даже если вы виноваты в чем-то, – прекрасный способ показать свою скромность.

6. Развивает других. Если лидер уделяет достаточно времени коучингу, наставничеству и обучению сотрудников новым навыкам, это свидетельствует о его скромности. Если руководитель впадает в ярость или теряет равновесие, когда его подчиненные не знают, как эффективно выполнить свою работу, можно сделать вывод, что он высокомерен.

7. Вовлекает других. Человека, который доминирует в разговоре и редко предлагает собеседнику высказать свои мнение и идеи, никогда не будут считать скромным. А открытость и готовность искренне выслушать и рассмотреть идеи других свидетельствует о наличии скромности.

8. Надежен и ответственен. Действительно скромные люди никогда не перекладывают ответственность на других, когда что-то идет не так. Они принимают ответственность на себя.

Влияние компетенций-спутников на план действий

Разработать идеальный план действий достаточно трудно. У одного из авторов книги был такой опыт:

Несколько лет назад, после сеанса обратной связи с одним руководителем, я попросил его показать свой план действий. Тот показал на свою голову и сказал: «Он весь здесь».

Тогда я спросил его, какие навыки он хочет улучшить. Он посмотрел на меня и смело сказал: «Навыки коммуникации!»

Затем я спросил: «И каков ваш план?»

Он ответил: «Общаться больше».

Я спросил: «Когда?»

Он ответил: «Все время».

После этого я отказался от дальнейших попыток и сказал: «Удачи вам».

В большинстве случаев разработка плана действий осложняется тем, что люди просто не знают, что делать, чтобы улучшить ту или иную компетенцию. Именно здесь огромную роль могут сыграть компетенции-спутники. Они обеспечивают связь между компетенцией, которую необходимо развить, и другими конкретными видами поведения.

Упражнение для читателей

Проанализировав восемь компетенций-спутников, коррелирующих со скромностью, подумайте о своей ситуации и о том, какие из этих компетенций помогли бы вам выглядеть более скромными в глазах окружающих. Выберите три или четыре компетенции-спутника и составьте план действий, указав в нем конкретные шаги, которые вам необходимо предпринять, чтобы развить отличительную компетенцию (скромность).

Компетенции-спутники:

_____

План действий:

_____

Как сделать скромность выраженной сильной стороной

Применив результаты исследования о компетенциях-спутниках на практике, лидеры быстро пришли к выводу, что это позволяет им получить ряд интересных идей для развития сильных сторон. Развитие сильных сторон – ключ к переходу от хорошего к великому. Многие лидеры, обладающие выраженными сильными сторонами, не осознают, почему они наделены этими качествами. Если вы спросите скромных лидеров, помогла ли скромность им развить уверенность в себе или способность развивать других, большинство из них не увидит никакой связи между этими компетенциями. По правде говоря, мы и сами не видели этой корреляции, пока данные не указали на ее наличие. Есть множество разных подходов, справочных материалов и книг об исправлении недостатков. Но для развития сильных сторон представленный здесь подход – единственный в своем роде. В следующих главах мы расскажем о том, чем он ценен для организаций.

Почему компетенции-спутники дают требуемый результат

Мы не знаем. И никто не знает. Конкретные причины наличия корреляции между компетенциями-спутниками и отличительными компетенциями трудно обнаружить эмпирически. Можно измерить корреляцию между ними, но не найти ее причину.

Однако у нас есть несколько гипотез, которые стоит учесть, размышляя над этим вопросом.

1. Компетенция-спутник может играть роль структурного элемента отличительной компетенции.

Пример. Фокус на саморазвитии помогает лидерам развивать других. Практика саморазвития дает лидеру понимание и стимул к развитию подчиненных. К тому же то, что лидер делает для саморазвития, необходимо и для развития окружающих.

2. Высокий уровень развития компетенций-спутников повышает уровень навыков по отличительной компетенции.

Пример. Способность обобщать информацию – это компетенция-спутник отличительной компетенции решает проблемы и анализирует трудности. Обобщение информации – неотъемлемый элемент процесса решения проблем.

Пример.Устанавливает напряженные цели – компетенция-спутник отличительной компетенции сотрудничает и работает в команде. Обе компетенции требуют одних и тех же действий и навыков.

3. Компетенция-спутник помогает окружающим «увидеть» основную компетенцию. Это тот инструмент, который демонстрирует другим отличительную компетенцию лидера и позволяет точно оценить его способность использовать это качество.

Пример. Улучшенные навыки коммуникации позволяют другим людям увидеть, как лидер делится своей технической экспертизой и профессиональным мастерством.

Пример. Вовлечение других людей в диалог – компетенция-спутник отличительной компетенции общается мощно и в изобилии. Умение слушать других расширяет каналы коммуникации и представляет собой инструмент, с помощью которого можно усовершенствовать навыки взаимодействия.

Парадокс корреляции и причинно-следственных связей

Каждый студент, только начавший изучать статистику, сразу усваивает одну аксиому: наличие корреляции между двумя вещами не всегда означает, что одна служит причиной другой. Если между А и Б есть корреляция, то А может быть причиной Б, Б может быть причиной А, или может существовать третий фактор В, который оказывается причиной и А, и Б. Мы понимаем эту логику и необходимость не спешить с выводами о причинно-следственных связях.

Однако нельзя не признать неоспоримый факт: многие научные открытия начинаются с того, что кто-то обращает внимание на взаимосвязь между двумя вещами. Статистическая корреляция между курением и раком легких привлекла внимание всего мира к этой проблеме. В первые годы после обнаружения этой корреляции CEO табачных компаний пытались опровергнуть вывод о том, что курение вызывает рак легких. Сейчас мало кто отрицает этот факт, который был установлен именно благодаря тому, что исследователи обнаружили наличие статистической корреляции между курением и раком легких.