Текст книги "Современные маркетинговые технологии, глобализация и конфликты"

Говоря о найме секретарей, необходимо заметить, что прослеживается тенденция продвижения людей, владеющих языками;

новый персонал нанимается, только если в компании нет людей с необходимыми характеристиками.

Таблица 2.1

Функциональная сфера деятельности экспортного отдела

Таблица 2.2

Административная сфера деятельности экспортного отдела

Таблица 2.3

Зарплата сотрудников отдела экспорта (Испания, 2005)

За созданием экспортного отдела и его последующей консолидацией следует динамический процесс, который включает постепенную адаптацию к нуждам компании и рынка. В процессе ассимиляции отделу приходится сталкиваться с рядом проблем, связанных с неэффективной кадровой политикой компании, которая часто осуществляется по инерции.

• Иногда международными продажами занимаются сотрудники, которые не владеют языками тех стран, работа с которыми им предстоит. Как отмечалось ранее, этих сотрудников могут назначить на должность территориального менеджера из-за большого опыта работы в компании, не принимая во внимание тот факт, что они не по всем критериям подходят на эту должность.

• Генеральный директор компании делегирует директора по экспорту не теми полномочиями. Эта ситуация встречается достаточно часто, как правило, в качестве стимула для этого человека выступает привлекательная возможность поездок за границу. Риск состоит в непоследовательности анализа областей, в которых может работать компания, из-за очевидной нехватки времени и преданности этим областям. Изучив работу компаний, столкнувшихся с такой проблемой, можно сделать вывод о том, что они не используют способности своего менеджера по экспорту.

• Неадекватная политика экономических инвестиций в группу сбыта. Существует большой дисбаланс среди членов группы сбыта, который может привести к потере мотивации персонала.

• В тех компаниях, где объем нетипичных продаж высок, иерархический уровень специалиста, занятого в этой области, может быть выше, чем уровень менеджера по экспорту. Этот случай не должен обязательно рассматриваться как проблема.

• Менеджер по международной логистике, выполняющий большой объем работ, может получать более высокий заработок, чем группа сбыта.

НА ЗАМЕТКУ

Анализ различий экспортных отделов в Испании и Латинской Америке

Иерархические уровни

Иерархия – это результат социальной оценки. Существуют общества, которые относятся к иерархии, университетским дипломам, докторским званиям и т. д. не так серьезно, как другие. Этот факт отражается на характере общества и на кадровой политике отдельных компаний. Кроме того, строгие иерархии могут быть результатом недостатка компетентности, знаний, страха перед потерей власти, нехватки «ноу-хау». В Испании мы видим большую гибкость в отношении использования званий, чем в Латинской Америке, т. е. важность использования званий в Латинской Америке выше, чем в Испании. Что касается других европейских стран, таких как Англия, Германия и Австрия, престижный диплом играет большую роль при приеме на работу.

Таким образом, можно сказать, что иерархия в экспортных отделах сохраняется больше в компаниях Латинской Америки, а не Испании, по причинам социального типа и из-за недостатка «ноу-хау».

Интернет: случаи стратегического планирования в структуре организации

Интернет – это также средство, которое в современном мире не достаточно оправдывает ожидания экспортных отделов. Наличие Интернета не обязательно означает увеличение продаж.

В общем, можно сказать, что экспортные отделы компаний считают, что при использовании Интернета увеличатся автоматически объемы продаж и, соответственно, показатели товарооборота.

Интернет – это средство, которое может помочь, но не дает гарантий.

Интернет произвел революцию в экспортных отделах во многих областях: для оценивания разных иерархических уровней в компаниях (электронная почта позволяет связываться сотрудникам разных уровней, можно отсылать параллельную информацию разным иерархическим уровням в организации), и в результате структура «выравнивается».

Интернет – это также средство, которое можно использовать для улучшения планирования экспортного отдела на краткой среднесрочной основе. (Организации, оказывающие помощь экспортерам, рекламируются в Интернете, и их услуги делают необходимым среднесрочный специальный стратегический план.)

Зарплата

Зарплата, которую получают менеджеры по экспорту в латиноамериканских компаниях, как правило, ниже, чем зарплаты в испанских компаниях, но, в отличие от уровня комиссионных, это не характерная особенность. В конце концов, экспортные отделы – это отделы, которые организуют продажи, и их деятельность может быть оценена пропорционально объемам продаж. Таким образом, можно заметить, что зарплата менеджеров экспортного отдела в компаниях Южной Америки непосредственно связана с объемом продаж, в то время как в Испании комиссионные тоже связаны с продажами, но проценты ниже.

Капитализация

Доступность капитала: Доступность капитала – это то, что позволяет менеджерам по международному маркетингу проводить кампании международного продвижения, участвовать в торговых выставках и предпринимать поездки. Таким образом, капитал – это способ оценить возможную деятельность, можно посмотреть, что происходит в компаниях в развивающихся странах. Капитал меньше, это определяется тем, что уровень развития этих стран пропорционален капиталу экспортных отделов, доступному для проведения международной маркетинговой деятельности. Таким образом, можно сказать, что маркетинговый директор латиноамериканской компании располагает меньшим доступным капиталом для осуществления международной маркетинговой деятельности, такой как поездки и участие в торговых выставках.

Стратегическое планирование

Долгосрочное стратегическое планирование: Существование национальных и международных организаций, таких как СОРСА (консорциум по содействию торговли Каталонии) и IСEX (Испанский институт внешней торговли) в Испании, служат мощным стимулом для работы компаний. Они могут обращаться в эти организации за помощью или субсидиями для осуществления экспортной деятельности. Кроме того, компании обязуются время от времени информировать эти организации о своих долгосрочных планах: посещении выставок, создании каталогов, осуществлении заграничных поездок, т. е. испанским компаниям приходится заниматься долгосрочным планированием. В странах Латинской Америки подобные организации, оказывающие помощь компаниям в экспортной деятельности, не так распространены.

Наднациональные контракты: ес, всемирный банк и др.

Участие в международных тендерах: Экспортный отдел, кроме самого экспорта (осуществлять продажи на международных рынках), принимает решения о проникновении на международные рынки, предоставляя не только товары, но и консультационные услуги, осуществляя обмен ноу-хау с другими компаниями того же сектора в развивающихся странах.

Экспортный отдел, который хочет принять участие в международных проектах, осуществляемых ЕС, Африканским Банком Развития, МВФ, Межамериканским Банком Развития и т. д., знает о других возможностях, выходящих за рамки простого экспорта.

Можно заметить, что ни испанские, ни латиноамериканские отделы не принимают участия в международных контрактах систематически. ЕС постоянно информирует о проектах, проводимых в Европе, в основном, только немецкими и английскими компаниями; американские компании также систематически принимают участие в международных тендерах, проводимых мультинациональными организациями. Испанские компании начинают тонко чувствовать эту тенденцию, но мы можем заключить, что усложнение экспортных отделов в отношении принятия участия в международных проектах плохо развито у обеих сторон.

Навыки

Для оценки навыков мы, возможно, могли бы использовать такие параметры, как импровизация, пунктуальность и гибкость. Что касается импровизации, латиноамериканские компании импровизируют больше, чем немецкие, но меньше, чем испанские, которые все больше понимают, что импровизация, в конце концов, препятствует разделению ресурсов и уменьшает совместную деятельность.

Пунктуальность: Можно сказать, что пунктуальность больше свойственна европейским компаниям, а не компаниям Южной Америки, даже несмотря на то, что это зависит от каждого человека.

Гибкость: В условиях развивающихся международных рынков параметр гибкости очень важен. Гибкость в южноамериканских компаниях больше, чем в испанских; таким образом, комбинация трех параметров помогла нам понять эмоциональные навыки, свойственные отделам в Испании и Южной Америке.

Географическое планирование = 11 сентября

Планирование стран: В экспортных отделах существует тенденция планировать страны, в которых они собираются работать, принимая во внимание некоторые параметры: вес товаров, уровень сложности, пошлины, налоги, но, в основном, было показано, что экспортные отделы направляются в первую очередь в соседние страны. Конечно, существуют культурные компоненты, которые связаны с образом страны, т. е. компоненты, серьезно влияющие на параметр расстояния и подтверждающие понимание инвестирования; например, инвестиций Испании в Латинскую Америку, и низких инвестиций в страны бывшего СССР. Следовательно, образ страны – это компонент, который влияет на будущее страны-экспортера. 11 сентября – это новый параметр, который доказал, что кроме политических союзов, которые заключают важные политики, существует скрытый антиамериканизм, который менеджеры по экспорту, ответственные за продажи, ощущают день за днем. Таким образом, можно сказать, что если политическое сотрудничество с Россией довольно узкое, раны прошлого (социальные раны) не зажили, и сложность заключения соглашений России с западными компаниями – это все еще важный параметр, который часто рассматривают директоры по экспорту. 11 сентября – такое же доказательство, как и в других странах (например, Венесуэла), что политическая ненависть важных политиков не согласуется с ежедневными нуждами обычного жителя. Следовательно, менеджер по экспорту может прийти к неверному пониманию, если он проанализирует скрытый антиамериканизм среди жителей. 11 сентября доказало, что, кроме политических союзов, есть граждане, которые поддерживают определенные позиции за или против, выходящие за рамки любого политического союза.

Следовательно, в каком направлении идут новые экспортные отделы третьего тысячелетия?

В Испании, так же как в Латинской Америке, они растут; у экспортирования есть своя цена, и более крупные компании могут покрывать расходы лучше, чем мелкие, значит, в третьем тысячелетии экспортные отделы будут расти и будут увеличиваться навыки людей, работающих в них.

Экспортный отдел третьего тысячелетия смешанный, т. е. в заданной зоне (в Северной Африке) будут работать люди из этой зоны (например, территориальный менеджер из Марокко), менеджер по экспорту испанской компании, который осуществляет продажи на Ближнем Востоке, будет арабского происхождения (женщина или мужчина), проживающий в Барселоне, но с глубоким знанием языка и культуры назначенной зоны, он будет осуществлять контроль над экспортом.

Мысли об организациях наподобие СОРСА и IСEX

Тенденция идет к окончательному признанию, что международная торговля положительна во всех отношениях, т. е. международные организации, национальные или консорциумы, будут развиваться в направлении предоставления услуг не только экспортным компаниям, но также внешним компаниям, которые желают работать или просто представить свой товар на местном рынке, но сегодня такие организации защищают его. IСEX, СОРСА, Европейский Союз поймут, что бизнес открыт для тех, кто желает быть вовлеченным в эту операцию. Значит, импорт и экспорт есть бизнес, и это является положительным не только для экспортеров. Совместно с этим, появляется тенденция поддержки от местных организаций не только тех, кто экспортирует, но и тех, кто импортирует.

Глава 3
Экспортные консорциумы

B этой главе вы узнаете, каким образом мелкая компания может выйти на международный уровень, создав совместный с другими компаниями отдел экспорта.

Создание совместного экспортного отдела, т. е. отдела, в котором будут представлены разные компании, может быть весьма выгодным, особенно если в прошлом компании не занимались экспортной деятельностью. Назовем такие отделы «экспортными консорциумами», используя термин IСEX, или «экспортными группами», как их называет СОPСA, Сингапурский Экспортный Торговый центр (SEТС).

Для того чтобы выйти на один рынок, могут объединяться компании как из одного, так и из разных секторов.

Когда встает вопрос о выборе кандидатуры на должность директора по экспорту, возможны следующие варианты:

• Одна из компаний, входящих в консорциум, считает себя лидером (главной), так как в свое время именно она нашла другие компании, входящие в этот консорциум, а сейчас она предлагает на должность директора своего сотрудника. Такое решение представляется не очень удачным, так как директор не сможет заниматься всеми компаниями одинаково, а зарплата его будет складываться из равных частей, вносимых всеми компаниями.

• Консалтинговые компании, заинтересованные в создании своего собственного консорциума, вступают в контакт с другими компаниями с целью создания объединенной экспортной группы, чтобы в итоге самим руководить этим консорциумом с момента начала его работы.

Относительно сектора компаний

Желательно, чтобы компании принадлежали одному и тому же сектору и имели продукцию, которая бы дополняла друг друга.

Хотя эти требования, на первый взгляд, кажутся очевидными и легко выполнимыми, в реальности оказывается, что найти такие компании нелегко. С одной стороны, когда мы говорим об одном секторе, мы понимаем, что это могут быть продукты, которые не имеют ничего общего. Например, текстиль (полотенца, брюки).

Кажется, что более уместно говорить о товарах, которые имеют общие каналы распределения. В любом случае, практика показывает, что самое важное это желание менеджеров компаний, входящих в консорциум, осуществить этот проект, потому что есть вероятность того, что менеджеры будут считать, что товары одного и того же сектора, отличающиеся только ценой, не дополняют друг друга.

Начните с измерения высоты соседней горы, а затем наклона видимой линии горизонта. Результат – 6 338 километров радиуса земли (Gilbert Sinnoue «La route d’Ispahan» / Жильбер Синуэ «Дорога на Исфахан»)

Были случаи, когда компании, производящие одинаковые товары, объединялись в консорциум, так как до этого они не могли работать с крупными закупщиками из-за недостаточного объема выпускаемой продукции.

Таким образом, совместная работа позволила им стать более значимыми в глазах покупателя. Проблема возникла позже, когда необходимо было выполнять заказы и нужно было четко распределить роль каждой компании в процессе исполнения этих заказов. В консорциумах, где компании занимались производством дополнительных товаров, необходимости в таком четком распределении не возникало, так как с самого начала обязанности каждой из компаний были четко определены.

Таблица 3.1

Общие положения

Таблица 3.2

Основные проблемы

Компании, выпускающие одинаковые товары, могут объединяться, но при этом им необходимо оформить статус объединения юридически. Например, они могут создать новую компанию со своим собственным уставом. Нотариально заверяется общий договор, а затем могут быть созданы более подробные дополнительные соглашения.

Наиболее приемлемый способ платежей, помимо государственных субсидий, регулярные ежемесячные платежи, с четко установленной суммой выплат, что будет гарантировать правильную деятельность компании.

• Постоянная финансовая помощь в течение 4 лет.

• Покрытие начальных расходов. Процент помощи, оказываемой IСEX, составляет 50, 40, 30, 20% в течение первых 4 лет.

• Компенсация расходов на создание и эксплуатацию отделов в странах-партнерах. Проценты помощи составляет 50, 50–40 и 40% в течение первых 4 лет.

• Оплата расходов на продвижение товаров (как в стране-производителе, так и в стране-покупателе). Необходимо отметить, что учитываются только расходы на совместные проекты компаний, а не на финансирование каждой компании в отдельности. Процент помощи 50%.

• IСEX объявляет конкурс для директоров на получение финансирования для создания экспортного консорциума, а также на финансирование его представительств за рубежом. Важное условие для получения такого финансирования наличие у директоров опыта в международной торговле. Участие IСEX в данных проектах осуществляется по следующей схеме:

• Индивидуальные компании могут участвовать в планах консорциума.

• Компании, входящие в экспортные группы, получают помощь, только если работают в странах, куда осуществляется экспорт.

• Группа экспортеров получает официальный статус в момент подписания договора для осуществления общих проектов. Им нет необходимости создавать новую компанию и оформлять ее юридически.

• Финансирование компаний осуществляется поквартально, после предъявления компаниями гарантированных оригиналов счетов-фактур.

• Максимальное финансирование группы в первый год составляет 42 000 евро 50% всех затрат. В случае, если одна из компаний представляет бюджет больше, чем 8500 евро, сумма будет зафиксирована в момент запроса согласно установленному лимиту.

• Финансирование производится в течение 3 лет с ежегодным уменьшением процента финансирования.

• В группу должно входить от четырех до шести компаний.

Постоянные затраты отдела включают зарплату руководителя, администратора, аренду офисов и склада, оплату телефонных счетов, факса, офисного оборудования и т. д. Первоначально, эти затраты могут составить от 100 тысяч евро до 150 тысяч евро с ежегодным ростом 7%.

На нескольких конкретных примерах мы рассмотрим, какие финансовые стратегии были выбраны компаниями.

Мы говорим о покупке и продаже: если обмен не будет совершен с любовью и справедливостью, то это приведет к голоду и жадности остальных

Консорциум «N»: принципы работы

• Эта группа состоит из 6 компаний, которые выбирают юридический статус в Испании, названный: AIE.

• Вложения компаний вместе с финансовой помощью IСEX в течение первого года должны быть больше, чем издержки на образование консорциума, для того чтобы покрыть возможные непредвиденные расходы.

• Консорциум финансируют как сами компании, так и IСEX, при этом независимо от объемов продаж через 4 года баланс должен быть равен нулю.

• Самая важная часть расходов это наем сотрудников и продвижение товара.

• Реальная стоимость компании, принимая во внимание определенный прогноз объема сбыта, позволяет полностью погасить в рассрочку расходы консорциума через 2 года.

• В среднем помощь от IСEX за 4 года составила около 34%.

• Расходы консорциума увеличивается с каждым годом; так как продажи растут, процент затрат по отношению к объему продаж уменьшается и через 4 года достигает 5%.

Консорциум «F»: принципы работы

• Консорциум использует юридическую формулу AIE, чтобы финансовая прозрачность позволила каждой из компаний, входящих в консорциум, выплачивать налоги отдельно.

• Расходы отдела увеличиваются каждый год, что приводит к увеличению инвестиций компаний, в то время как ежегодное участие IСEX уменьшается соразмерно количеству валовых инвестиций.

• Стоимость консорциума увеличивается каждый год, и, соответственно, увеличиваются доли каждой компании, но так как прогнозы по объему сбыта также увеличиваются, реальная стоимость инвестиций, которые осуществит каждая компания, остается неизменной.

• Через 4 года можно видеть, что инвестиции IСEX в консорциум составляют приблизительно 33% от всех расходов.

• Хотя стоимость структуры увеличивается, увеличивается объем деятельности; рост прогнозируемого объема продаж позволяет увидеть уменьшение в процентном отношении объема продаж к структуре.

Консорциум «У»

• В этом консорциуме самые высокие расходы на персонал, за ними следуют расходы на рекламу.

• Расходы консорциума растут в течение первых четырех лет, при этом участие IСEX уменьшается.

• Консорциум использует юридическую формулу AIE. Было оговорено, что консорциум не получит комиссионных как компания-продавец, это будет только компания, предоставляющая услуги начисления расходов фирмам, входящим в консорциум.

• В связи с тем, что это только сервисная компания, единственными финансовыми источниками которой являются доли партнеров, ежегодные текущие расходы будут отражаться на каждом партнере в соответствии с их долями, которые будут увеличиваться каждый год.

• IСEX в среднем принимает участие в течение 4 лет с погашением 34% затрат.

• Процентное отношение прогнозируемых объемов продаж к увеличивающимся расходам на структуру будет уменьшаться.

РОЛЕВАЯ ИГРА 2

Консорциум компании из текстильного сектора

Роль 1. Производитель галстуков

Роль 2. Производитель женского нижнего белья

Роль 3. Производитель сыра

Роль 4. Производитель купальников

Роль 5. Представитель ICEX

Роль б. Менеджер консорциума

Роль 7. Закупщик текстиля

Роль 8. Торговый представитель консорциума

ЦЕЛИ И ОПИСАНИЕ

На встрече в представительстве Ассоциации бизнеса в Барселоне были представлены 5 компаний из различных производственных секторов. Эти компании хотели создать полноценный отдел экспорта и сделать это таким образом, чтобы расходы по экспорту были разделены между компаниями. Поэтому на встрече присутствуют несколько компании и посредников: консультанты и представители общественных организации, которые начинают обсуждение. Цепь каждого участника ролевой игры создать совместный отдел экспорта, в своей деятельности они могут рассчитывать на помощь общественной организации ICEX.

ОПИСАНИЕ РОЛЕЙ

3а столом переговоров 8 человек.

Роль 1. Производитель галстуков.

Роль 2. Производитель нижнего женского белья.

Роль 3. Компания из пищевого сектора, производитель сыра.

Роль 4. Текстильный сектор, производитель купальников.

Роль 5. Представитель ICEX, который приехал на встречу для переговоров с присутствующими компаниями.

Роль 6. Потенциальный менеджер группы, т. е. человек, который с самого начала рассчитывает на совместную работу компании, организовавших встречу, он будет играть роль менеджера всей группы; другими словами, роль директора по экспорту всех компании.

Роль 7. По другую сторону стопа находится покупатель товаров текстильного сектора, его пригласили, чтобы он высказал требования, которые будут предъявляться к менеджеру группы, если таковая группа экспортеров будет создана.

Роль 8. Был приглашен торговый представитель, он станет посредником (в случае, если группа начнет работу) между менеджером группы и потенциальным покупателем.

ВOПРOCЫ ДЛЯ OБCУЖДEНИЯ

Вопрос участнику 1: Сколько компании, по вашему мнению, может объединиться в консорциум для того, чтобы менеджер мог одинаково заниматься всеми компаниями?

Вопрос участнику 2: В каких случаях компании, входящих в консорциум может быть больше четырех? В каких случаях может быть выгодно нанять менеджера по экспорту в каждую компанию?

Вопрос участнику 3: Если Вы являетесь производителем сыра, т. е., другими словами, не имеете отношения к текстильному сектору, в каких случаях Вам выгодно объединиться с компаниями, представляющими другие сектора?

В каких случаях выгодно участвовать в совместных проектах с компаниями из других секторов: в случае, если директор по экспорту поедет работать в развивающуюся страну или в страну, где отлажена система каналов распределения?

Вопрос участнику 4: Сколько еще времени компании выгодно иметь совместный отдел экспорта, если по прошествии года никаких значительных продаж так и не произошло?

Вопрос представителю ICEX: Какие из расходов консорциума (например, командировки, транспорт, зарплаты менеджеров) Ваша организация могла бы взять на себя?

Вопрос директору отдела экспорта: Каким образом компании могут найти подходящего опытного специалиста, работающего в странах, куда совершается экспорт, и специализирующегося на том же производственном секторе, что и компания?

Вопрос покупателю: Как Вы считаете, сколько компании может представлять директор по экспорту, приезжающий в вашу страну?

Вопрос торговому представителю: С каким количеством компании, по вашему мнению, должен работать директор по экспорту? Совпадает пи ваша позиция с позицией покупателя?

ПРИМEЧAНИЯ

По мнению общественных организации, оптимальным числом компании, входящих в экспортные консорциумы, занимающиеся продажами, является 3. В этом случае общественные организации оплачивают до 50% расходов на командировки сотрудников, зарплаты менеджеров и расходы на рекламу.

Чем меньше количество компании, входящих в консорциум, тем лучше. С другой стороны, в этой ситуации издержки компании возрастают.

Компании, представляющие различные сектора, не могут пользоваться всеми преимуществами, которые может дать объединение, в странах, где каналы распределения хорошо отлажены; однако в развивающихся странах такое объединение может быть выгодным, так как одни и те же закупщики покупают товары разных производственных секторов.

По этой причине экспортные консорциумы в развивающихся странах могут состоять из компании, представляющих разные производственные сектора. Покупатели ожидают, что менеджер, предлагая им много разнообразной продукции, будет владеть полной информацией о ее характеристиках. Уровень подготовки такого менеджера выше, чем торгового представителя