Текст книги "Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту"

Эдгар Шейн
Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту

EDGAR H. SCHEIN

HUMBLE INQUIRY

The Gentle Art of Asking Instead of Telling

Издано с разрешения Berrett-Koehler Publishers, Inc.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© First published by Berrett-Koehler Publishers, Inv., San Francisco, CA, USA. All rights Reserved

© Перевод, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

* * *

Книга посвящена моим главным учителям и наставникам: Гордону Олпорту, Ричарду Соломону, Дэвиду Риошу, Эрвингу Гофману, Дугласу Макгрегору и Ричарду Бекхарду

Введение
Создание позитивных взаимоотношений и эффективных организаций

Написать эту книгу меня побудили причины и личные, и профессиональные. Что касается первых, то мне никогда не нравилось, если без всякой причины мне начинали рассказывать о чем-нибудь, что мне и так было известно.

На днях я любовался необычной семейкой грибов, выросших после ливня, и в это время некая дама, выгуливавшая собаку, решила вдруг остановиться и заявить мне громким голосом: «Имейте в виду, они ядовиты». Я ответил: «Да, я знаю». А она добавила: «Некоторые даже могут вызвать смерть».

И тут я с удивлением поймал себя на том, что демонстрируемое ею навязчивое желание поболтать не только не дает мне ответить положительно, но и раздражает меня. Я понял, что тон женщины и ее манера выражаться помешали установлению позитивных взаимоотношений и сделали дальнейшее общение затруднительным. Возможно, она заговорила со мной, желая предостеречь, однако у меня не было нужды в ее советах и я бы предпочел, чтобы она задала мне вопрос либо в самом начале разговора, либо хотя бы после того, как я сказал, что знаю об этих грибах, вместо того чтобы говорить в утвердительном тоне.

Почему так важно научиться задавать вопросы, способствующие созданию позитивных взаимоотношений? Потому что в непрерывно усложняющемся мире, где все взаимосвязано, где существуют многочисленные культурные различия, трудно найти понимание и научиться работать с людьми, принадлежащими к разным профессиональным сферам и национальностям, – если только вы не знаете, как правильно сформулировать вопрос и наладить отношения, основанные на взаимном уважении и сознании того, что другие люди могут знать информацию, необходимую вам для выполнения работы.

Не все вопросы равнозначны. Я пришел к убеждению, что нам необходимо научиться особой форме общения – я назвал ее «искусством задавать вопросы» в своей книге «Содействие» (Helping). Ему можно дать следующее определение:

«Искусство задавать вопросы представляет собой умение вызывать людей на разговор и спрашивать их только о том, на что у вас нет ответа. Это помогает строить взаимоотношения, основанные на интересе к человеку и стремлении познать его».

Я сам профессионально овладел этим искусством главным образом благодаря моей способности проникать в суть вещей, приобретенной за более чем пятьдесят лет консалтинговой деятельности в различных организациях. Я узнал – особенно работая в отраслях с высокими факторами риска, где на первом месте стоят проблемы безопасности, – что хорошие взаимоотношения и доверительное общение играют ключевую роль независимо от мест, занимаемых собеседниками в иерархии организации. При авиакатастрофах или утечках на предприятиях химической промышленности, при нечастых, но чреватых серьезными последствиями авариях на атомных станциях, во время крушения шаттлов «Колумбия» и «Челленджер» и при утечке нефти в Мексиканском заливе, произошедшей по вине компании British Petroleum, – во всех подобных ситуациях всегда оказывалось, что работники, занимавшие по службе более низкое положение, располагали информацией, которая могла бы предотвратить или уменьшить последствия случившегося. Тем не менее либо она не была передана на более высокий уровень, либо ее проигнорировали, не придав ей значения. Когда я разговариваю с топ-менеджерами, они уверяют, что открыты, всегда готовы выслушать своих подчиненных и с полной серьезностью относятся к полученной информации. Однако, когда я разговариваю с подчиненными в тех же самых организациях, они, в свою очередь, говорят мне, что опасаются приносить плохие новости своим боссам или же что пытались это делать, но никакой реакции не последовало, равно как не последовало никакой благодарности. Потому они пришли к заключению, что такое поведение не приветствуется, и перестали это делать. Часто им даже приходилось идти на риск, находя отговорки, чтобы только не расстраивать босса плохой новостью.

Когда я наблюдаю за тем, что происходит в больницах, в операционных и в целом в системе здравоохранения, я вижу те же самые проблемы общения и взаимодействия, за которые часто приходится расплачиваться пациентам. Средний медицинский и технический персонал опасается доносить негативную информацию и боится поправить врача, когда тот ошибается. Хотя доктора согласны с тем, что если подчиненные что-то знают, то должны громко говорить об этом, тем не менее во многих больницах средний медицинский персонал расскажет вам, что врачи не стесняются грубо обрывать их – это создает неблагоприятную для взаимодействия обстановку, о чем, конечно, никто не будет говорить во всеуслышание. Врачи навязывают пациентам односторонний разговор, в котором задают минимум вопросов, достаточный, чтобы поставить диагноз. Подчас такой диагноз оказывается ошибочным по причине нехватки информации.

Меня поражает, что во всех этих ситуациях отсутствует атмосфера, в которой персонал, занимающий невысокое положение на служебной лестнице, не побоялся бы поднять требующие внимания проблемы и озвучить информацию, способную привести к снижению вероятности несчастных случаев, аварий и катастроф, а в области медицинской помощи и здравоохранения – ошибок, способных причинить вред пациенту. Как же создать обстановку, где люди будут свободно высказывать все, что имеет отношение к безопасности, где они смогут поправлять своих начальников в случае принятия ими ошибочных решений?

Ответ на этот вопрос идет вразрез с некоторыми важными аспектами американской культуры: нам надо учиться обращаться с вопросами к другим людям и меньше говорить самим. Меня всегда беспокоило, что даже наши повседневные разговоры характеризуются тем, что мы говорим сами, а не спрашиваем. Важнее задавать вопросы, а не показывать себя – вот что должно стать само собой разумеющимся. Мой преподавательский и консалтинговый опыт научил меня тому, что именно умение задавать правильные вопросы важно для установления взаимоотношений, для решения проблем и движения вперед. Научиться спрашивать в особенности необходимо руководителям высокого ранга – это станет первым шагом к созданию атмосферы открытости.

В своей консалтинговой практике я довольно быстро понял, что правильная постановка вопроса куда важнее, чем рекомендации или советы, – я написал об этом в своей книге «Процесс консалтинга»[1]1
  Шейн Э. Процесс консалтинга. Построение взаимовыгодных отношений «клиент – консультант». – СПб.: Питер, 2008.


[Закрыть]. Я уже тогда сознавал, что предоставление и получение помощи тоже проходили бы лучше, если б лицо, оказывающее помощь, задавало ряд вопросов, прежде чем советовать или принимать решения. Я писал о том, как важно спрашивать, в своей книге «Содействие» (Helping).

Теперь я хорошо понимаю, что самым важным в человеческих взаимоотношениях является умение задавать вопросы, а отнюдь не способность говорить в одностороннем порядке – это касается всех нас, причем всегда. Что мы спросим, когда, на чем будет основан наш вопрос – все служит базисом для выстраивания отношений, начала процесса общения и выполнения поставленной задачи.

Установление взаимоотношений между людьми представляет собой сложный процесс. Ошибки, которые мы допускаем в общении, и то, о чем мы думаем уже после разговора, являются отражением нашего недопонимания в том, что касается баланса между задаванием вопросов и высказыванием в одностороннем порядке. Мы непроизвольно склоняемся к тому, чтобы говорить, а не спрашивать. В большинстве бесед недостает любознательности и стремления узнать то, чего мы не знаем.

Пришло время внимательно посмотреть на форму постановки вопросов и изучить ее роль в самых разных ситуациях, от обычных разговоров до сложных случаев общения в рабочей обстановке – например, в бригаде медиков, выполняющей операцию на открытом сердце. В сложном и взаимосвязанном мире все больше и больше задач напоминают детские качели или эстафетную гонку. Мы расхваливаем работу в команде и приводим различные аналогии из области спорта, но я выбрал сравнение с качелями и эстафетой, желая показать: часто требуется, чтобы каждый выполнял свою роль. Для этого необходимо надлежащее общение, которое требует установления доверительных взаимоотношений – которых не построить без искусства задавать вопросы.

Эта книга ориентирована на массового читателя, но особую ценность она может иметь для руководителей, потому что с повышением статуса все труднее дается умение обращаться с вопросами. В нашей культуре принято считать, что начальники должны быть мудрыми, что они должны уметь задавать направление движения и формулировать ценности – все это предрасполагает их к тому, что они больше говорят сами, нежели задают вопросы другим. А ведь именно руководителям необходимо овладеть умением спрашивать, потому что комплексные совместные задачи требуют создания позитивных доверительных взаимоотношений, способствующих процессу восходящей коммуникации. Без нее организация не может быть эффективной и защищенной от рисков.

Об этой книге

В первой главе я объясняю, что имею в виду, когда говорю об искусстве задавать вопросы. Для этого сперва надо понять, что такое «зависимое положение». Следует различать три типа подчиненного положения: во-первых, приниженность положения, которую мы испытываем перед старшими по возрасту и высокопоставленными лицами; во-вторых, приниженность, которую мы испытываем перед теми, кто своими достижениями и успехами вызывает у нас трепет; в-третьих, это временная приниженность положения (имеющая место только здесь и сейчас), вызванная нашим зависимым положением от кого-то при решении поставленной задачи. Некоторые читатели могут счесть такие рассуждения за казуистику академического характера. Но именно осознание этого третьего типа приниженности положения является ключом к умению корректно обращаться к другим с вопросами и к построению позитивных взаимоотношений.

Чтобы до конца растолковать понятие «искусство задавать вопросы», во второй главе я привожу ряд коротких примеров, а в третьей – объясняю, чем данная форма постановки вопросов отличается от других.

В четвертой главе рассматриваются возможные трудности в овладении искусством задавать вопросы в той ориентированной на выполнение задач среде, где мы живем. Я ввожу новое понятие «культура действий и слов» и рассуждаю о том, что мы не только предпочитаем больше говорить сами, а не обращаться с вопросами к другим людям, – мы также придаем большее значение действиям, а не отношениям и теряем способность и желание устанавливать таковые. В пятой главе приводятся рассуждения о том, что чем выше наш статус, тем труднее нам становится овладеть искусством задавать вопросы по мере возрастания необходимости быть учтивым и вести себя корректно. Однако не только принятые в нашей культуре нормы поведения и факт нахождения на высокой должности затрудняют овладение искусством задавать вопросы, но также и сложность менталитета и взаимоотношений в обществе – об этом я рассуждаю в шестой главе.

И, наконец, в седьмой главе я даю несколько практических советов, позволяющих развить способность и усилить желание овладеть искусством задавать вопросы.

Глава 1
Искусство задавать вопросы

Когда разговор идет в неправильном русле, когда люди игнорируют наши полезные советы, когда нас расстраивают услышанные от кого-то рекомендации, когда наши подчиненные не в силах сказать нам о тех вещах, которые могли бы улучшить положение или помочь обойти подводные камни, когда дискуссии превращаются в споры и приводят к патовой ситуации и оскорбленным чувствам – мы задумываемся: что же было сделано неправильно и что нам следовало предпринять, чтобы избежать такого?

Живым примером тому является случай, о котором я узнал от одного из своих студентов-управленцев, проходившего обучение по MIT Sloan Program для подготовки к важному для него экзамену по финансовому менеджменту. Он ясно дал понять своей шестилетней дочери, что она не должна мешать ему. И когда он был полностью поглощен работой, стук в дверь известил его о приходе девочки. Он резко ответил: «Мне кажется, я просил тебя оставить меня в покое». Малышка разразилась слезами и убежала. На следующее утро жена стала укорять его за то, что он огорчил дочь. Мужчина принялся решительно защищаться, пока жена не прервала его и не сказала: «Я послала ее вниз пожелать тебе спокойной ночи и спросить, не хочешь ли ты чашку кофе. Я хотела поддержать тебя во время занятий. Почему ты закричал на нее, вместо того чтобы спросить, зачем она пришла?»

Как сделать, чтобы было лучше? Ответ прост, но вот воплотить его в жизнь – задачка посложнее. Мы должны придерживаться трех правил: во-первых, меньше говорить самим; во-вторых, чаще обращаться к другим людям с вопросами в учтивой форме, овладев сперва искусством задавать вопросы; и, в-третьих, научиться слушать и выражать признательность. Говорению и слушанию уделено огромное внимание в сотнях книг о процессе коммуникации. Странно то, что авторы этих книг игнорируют умение обращаться с вопросами к другим людям.

То, о чем мы спрашиваем, и особая манера, в которой мы это делаем, и есть то, что я называю искусством задавать вопросы. В конечном счете оно может стать основой для создания доверительных отношений, располагающих к более продуктивному общению, и поспособствовать взаимодействию в ходе выполнения необходимой работы.

Некоторые задачи могут быть решены в одиночку человеком, делающим свою работу. В таком случае выстраивание отношений и налаживание общения не имеет особого значения. В командных видах спорта, таких как баскетбол, футбол и хоккей, согласованная коллективная работа желательна, но не принципиальна. Но когда все стороны должны сделать какое-то общее дело – и когда имеет место абсолютная и одновременная взаимозависимость, как на качелях или в эстафетной гонке, – тогда хорошие взаимоотношения и открытое общение становятся необходимым условием.

Как умение спрашивать способствует созданию взаимоотношений

Мы все живем в среде, где преобладает традиция говорить и существуют проблемы с умением расспрашивать других, особенно в простой и уважительной форме. Что плохого в говорении? Если коротко – дело здесь в социальном аспекте. Высказывания в одностороннем порядке принижают другого человека и вынуждают его молчать. Предполагается, что тот, другой, не знает, о чем я говорю и что ему следует знать. Часто, когда мне сообщают нечто, о чем я не спрашивал, а я на самом деле это знаю, меня удивляет, почему собеседник так самоуверенно считает меня невеждой. Когда мне говорят о вещах, которые мне известны или о которых я уже задумывался, я как минимум раздражаюсь или же меня оскорбляет такое поведение. И даже если я потом услышу: «Но я только пытался помочь, вдруг вы не думали об этом», – вряд ли я буду утешен таким оправданием.

С другой стороны, обращение с вопросом к какому-либо человеку на какое-то время придает ему внутреннюю силу в разговоре и ставит меня в подчиненное положение. Предполагается, что тот, другой, знает о чем-то, что мне необходимо или хотелось бы знать. Этим я вовлекаю его в ситуацию, и теперь уже он задает тон. Он получает возможность помочь мне или отказать, и, таким образом, открывается путь к установлению взаимоотношений. Если мне нет дела до обмена информацией и построения коммуникации с этим человеком, тогда вполне достаточно процесса одностороннего говорения. Если же целью разговора в какой-то мере является улучшение общения и установление взаимоотношений, тогда не стоит рисковать и вещать в одиночку, не обращаясь с вопросами к другой стороне.

Разговор, который ведет к установлению коммуникации, должен быть социально беспристрастным и обдуманным. Если я хочу наладить отношения, я должен что-то делать для этого. Искусство задавать вопросы позволяет мне открыто проявить свое внимание. Тот факт, что я спрашиваю другого человека, означает для него: «Я готов слушать вас, и я нахожусь в некоторой зависимости от вас». Мои усилия окупятся, если сказанное этим человеком будет чем-то, чего я не знал прежде и что мне требовалось узнать. Тогда я испытаю признательность за то, что получил нечто новое, и взаимоотношения могут начать развиваться благодаря чередованию циклов сообщения какой-то новой информации в ответ на обращение с вопросами.

С моей стороны доверие возникает, потому что я позволил себе оказаться в зависимом положении, а другой человек не воспользовался своим преимуществом и не проигнорировал меня. Доверие со стороны собеседника возникает, потому что я проявил интерес и уделил внимание тому, что мне было сказано. Разговор, способствующий установлению доверительных отношений, таким образом, является интерактивным процессом, в который каждая сторона вносит свой вклад и взамен получает нечто ценное для себя.

Все это происходит в рамках определенной культуры, соответствующих норм поведения и вежливости. Участвующие стороны обмениваются информацией и поочередно проявляют внимание друг к другу – и эти чередующиеся циклы задаются каждой из сторон в соответствии с пониманием в рамках своей культуры того, что следует спрашивать и говорить в данной ситуации.

Почему же этого не происходит всегда? Разве не все мы способны задавать вопросы? Конечно, мы считаем, что умеем спрашивать, но мы не замечаем, как часто наши обращения превращаются в некую разновидность односторонней речи – я имею в виду риторические вопросы либо такие, которые задают, чтобы убедиться в правильности своих мыслей. Мы предпочитаем говорить, а не спрашивать, потому что живем в прагматической среде с множеством проблем, требующих решения, где ценится знание определенных вещей и информирование других о том, что нам известно. Мы также живем в структурированном обществе, где выстраивание взаимоотношений не настолько важно, как выполнение задач, и где принято считать, что подчиненный должен больше спрашивать, а босс – говорить. Необходимость задать вопрос рассматривается как признак слабости или невежества, потому, насколько возможно, мы стараемся этого избегать.

Все более очевидным становится факт, что многие задачи решаются успешнее и с меньшими рисками, если члены команды и особенно лидеры приобретают умение строить взаимоотношения посредством овладения искусством задавать вопросы. Учтивое обращение с вопросом к человеку свидетельствует о проявлении к нему интереса, сигнализирует о готовности выслушать его – этим на какое-то время вы повышаете его значимость. Такая разновидность коммуникации предполагает врéменное состояние зависимости от другого человека и, следовательно, своего рода временную подчиненность положения, которую следует отличать от двух других ее форм.

Три типа подчиненности положения

Чувствовать себя перед кем-нибудь приниженным в самом общем смысле означает признавать за человеком более высокий статус, чем тот, на который он сам претендует. Чувствовать себя приниженным – это публично лишиться заявленного статуса, скомпрометировать себя. Во всех обществах считается недопустимым принижать другого человека, но вот что понимать под принижением, толкуется по-разному в различных культурах из-за специфики действий, коими этот статус приобретается. Следовательно, чтобы понять суть искусства задавать вопросы, необходимо различать три типа приниженности положения относительно трех типов высокого статуса.

1. Изначальная приниженность положения. В традиционных культурах, где статус приобретается по праву рождения или по социальной принадлежности, приниженность положения является не выбором, а данностью. Можно принимать ее, можно игнорировать, но нельзя по своей воле изменить. В большинстве культур к «высшему классу» проявляется надлежащее уважение, основанное на статусе, получаемом такими людьми при рождении. В западных демократических обществах, например в США, существуют противоречивые мнения о том, насколько заискивающим следует быть перед теми, кто получил статус по праву рождения, а не по заслугам. Однако все культуры предполагают, что к старшему по возрасту человеку подобает проявлять хотя бы некоторый минимум уважения и вежливости. Кроме того, мы все понимаем, что люди обязаны относиться друг к другу с уважением и должны вести себя с определенной долей вежливости.

2. Приниженность положения по выбору. В обществах, где статус приобретается на основании достижений, достоинств или таланта, мы обычно ощущаем некоторую смущенность и собственную незначительность в присутствии людей, которые явно достигли большего в жизни, чем мы, и мы либо восхищаемся ими, либо завидуем. Это приниженность положения по выбору, потому что мы можем решать, как держать себя в присутствии людей, своим высоким статусом вызывающих у нас робость и неловкость. Однако мы способны избежать подобных чувств, выбрав себе круг общения и собеседников, с которыми могли бы себя сравнивать, а также эталонную группу людей, к числу которых мы хотим принадлежать или на которых стремимся быть похожими. Находясь в присутствии кого-нибудь, чьи достоинства мы уважаем, в большинстве случаев мы знаем, каких правил поведения и проявлений уважения от нас ожидают, но существуют нюансы, связанные с конкретной профессиональной средой. Чтобы узнать, как лучше выразить уважение физику – лауреату Нобелевской премии или олимпийскому чемпиону, может потребоваться совет хорошо осведомленного инсайдера.

3. Временная приниженность положения. Это третий вид подчиненности, ключевой для понимания искусства задавать вопросы. Временная приниженность положения – то, что я испытываю, когда нахожусь от вас в зависимости по причине того, что вы знаете что-то или можете сделать что-то, что необходимо мне для завершения некой задачи или достижения выбранной мною цели. В вашей власти помочь или помешать мне. Мне приходится вести себя заискивающе, потому что я нахожусь во временной зависимости от вас. Однако в этом случае у меня есть выбор. Я могу либо отказаться от таких задач, которые ставят меня в подчиненное положение по отношению к другим людям, либо не допустить зависимости, но и не получить необходимого и, таким образом, не суметь решить задачу или же неумышленно саботировать ее выполнение. К сожалению, люди чаще предпочитают отказаться от чего-то, лишь бы не попасть в зависимое положение от кого-то другого.

Последний тип приниженности положения легко понять и прочувствовать, когда ты сам являешься подчиненным, студентом, пациентом, клиентом, потому что ситуация, в которой ты находишься, определяет твой относительный статус. Это менее заметно в группе, состоящей из людей, которые занимают равное положение в иерархии, и часто остается незамеченным со стороны босса, считающего, что предопределенная самим его положением формальная власть гарантирует исполнительность со стороны сотрудников. Начальник может не сознавать своего влияния на зависимость подчиненного по причине неправильного представления либо о характере задачи, либо об уровне ответственности последнего за выполнение конкретной работы. Зачастую начальник считает, что все перечисленное в должностной инструкции сотрудника должно быть исполнено. При этом он не замечает множества способов, которыми подчиненные скрывают информацию или уклоняются от выполнения того, чему их обучали. А вот если бы я руководил чем-то вроде эстафетной гонки, где эффективность каждого участника имеет значение для достижения результата, я бы де-факто находился в зависимом положении от подчиненного, не важно, осознанно или неосознанно. Успешно передать эстафетную палочку можно только тогда, когда все участники, и начальники и подчиненные, сознают, что зависят друг от друга. Именно в такой ситуации, когда искусство обращаться с вопросами приобретает особую значимость, подчиненность положения оказывается не связанной с социальным статусом или прежними достижениями, а носящей временный характер.

Когда завершение вами какой-либо задачи зависит от другого человека, вы понимаете, что крайне необходимо установить с ним взаимоотношения – это позволит начать общение, необходимое для выполнения данной работы. Рассмотрим два возможных варианта. Допустим, вы участвуете в эстафетной гонке. Если вы попросите другого участника протянуть левую руку, чтобы вы, правша, могли легко передать ему эстафетную палочку, ваши действия не обязательно будут успешны. Однако ничто не мешает вам перед началом забега воспользоваться своим умением задавать вопросы и спросить у товарища по команде о том, какой рукой ему удобнее пользоваться. Возможно, при этом выяснится, что та его рука, на которую вы рассчитываете, повреждена, и вам самому будет удобнее передать ему эстафетную палочку другой рукой.

Разве не следовало бы рядовому спортсмену сказать об этом перед началом гонки? Разумеется, если только в данной культуре не существует табу на то, чтобы тот, кто ниже рангом, мог прямо сказать об этом тому, кто выше его по положению. Если такой эстафетной палочкой является инструмент, который медсестра передает хирургу, разве недостаточно того, чтобы он сказал ей, что она должна сделать, и ожидал надлежащего ответа? Разумеется, но что если медсестру в этот момент отвлек звуковой сигнал контрольной аппаратуры, или она просто не смогла дать нужный ответ по причине языковых проблем, или она посчитала, что нужен не этот инструмент, а другой? Разве он не должен сказать прямо или признаться, что не понял? Или в такой ситуации он должен сам догадаться, что делать, и, может быть, совершить ошибку, которая дорого обойдется? Если в операционном зале принято считать врачей богами и никто не может прямо задать вопрос или возразить им, то медсестра ничего не скажет им открыто, даже если существует вероятность причинения вреда здоровью пациента. С моей точки зрения, в обоих примерах и босс, и врач де-факто зависимы от своих подчиненных и, следовательно, должны осознать временную зависимость своего положения. Если они не смогли этого сделать и не сумели задать нужные вопросы для установления взаимоотношений перед началом эстафетной гонки и перед проведением операции, то это приведет к плохим результатам, причинению вреда и разочарованию.

Когда подобные ситуации случаются в рамках определенной культурной среды, где отчетливо прописаны правила поведения и проявления уважения, есть шанс, что стороны поймут друг друга. Но когда члены одной команды, находящиеся во взаимной зависимости в процессе выполнения общей задачи, принадлежат к разным культурам, их речь и нормы поведения, касающиеся установления доверия и общения с начальством, могут оказаться различными. Для иллюстрации давайте рассмотрим гипотетический пример с представителями разных культур, сотрудничающими в области медицины, при этом имея в виду, что те же самые культурные особенности будут иметь место и с рабочей группой в сфере бизнеса, и с учебной комиссией в школе, и т. д.