Текст книги "Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту"

Три типа подчиненности положения: пример с операционной бригадой

Рассмотрим три приведенных выше случая на примере операционного зала гипотетической больницы в Великобритании, где проводится сложная операция. Хирург доктор Родерик Браун – сын лорда Брауна, уважаемого человека, старшего хирурга, лечащего королевскую семью; анестезиолог доктор Йоши Танака недавно приехал из Японии на последипломную подготовку со специализацией; медсестра Эми Грант – американка, временно перебравшаяся в Великобританию, поскольку ее муж получил здесь работу; фельдшер хирургического отделения Джек Свифт – человек простого происхождения родом из Лондона, однако довольно перспективный, так как смог устроиться в эту больницу.

Все члены команды, вероятно, будут ощущать изначальную приниженность своего положения по отношению к доктору Брауну, за исключением, пожалуй, лишь Эми, которая не придает особого значения британской классовой структуре. Эми и доктор Танака, вероятно, станут испытывать приниженность по выбору по отношению к доктору Брауну, видя, какой он талантливый хирург. Джек будет чувствовать такую же приниженность по выбору по отношению ко всем присутствующим в операционном зале. А вот чего они все не сознают в достаточной мере, так это того, что они зависимы один от другого и, следовательно, периодически должны испытывать по отношению друг к другу временную приниженность положения.

Доктор Браун, старший хирург, вероятно, до некоторой степени понимает, но не обязательно признаёт открыто свою зависимость от остальных троих. Такое может проявиться в ситуации, когда ему потребуется информация или помощь от персонала с более низким, чем у него, статусом. В контексте той задачи, которую следует решить, возможны случаи, когда сотрудник, занимающий более высокую ступеньку в служебной иерархии, временно оказывается в подчиненном положении в силу возникшей зависимости и, следовательно, должен допускать временную приниженность, чтобы как можно лучше выполнить свою работу и не причинить вреда пациенту.

Люди, имеющие более высокий статус, часто не признают или превратно истолковывают такого рода зависимость, объясняя происходящее тем, что «они ведь в конце концов работают с профессионалами» – а это предполагает компетентность всех, их приверженность общей цели излечения пациента, сознание своей роли и соответствующего места в операционной. Это означает, что они не ощущают никакой приниженности своего положения, когда им отдают команды или требуют от них содействия. В их понятии «профессионализм» обычно подразумевает то, что они не могут принизить лицо с более высоким статусом, делая ему критическое замечание или предлагая помочь, когда их не просят. В такой ситуации ответственность ложится на лицо с более высоким положением, именно этот человек должен обратиться за помощью и создать атмосферу, позволяющую другим людям предложить ему свою помощь.

Ситуационные трудности и непредвиденные обстоятельства. Если все идет гладко, проблем со статусом может не возникнуть вовсе и общение будет открытым. А что если события станут развиваться не по плану или произойдет что-нибудь непредвиденное? Предположим, доктор Танака допустил серьезную ошибку, делая анестезию, и медсестра Эми заметила это – что ей следует делать? Должна ли она прямо и открыто сказать об увиденном? И каковы окажутся последствия такого поступка? Будучи американкой, она может высказаться не подумав и унизить доктора Танаку самим фактом, что его поправила нижестоящая по должности медсестра, да еще и женщина и американка!

Если доктор Браун вмешается в разговор, чтобы исправить ситуацию, для них обоих это может оказаться неприятным, но они смирятся, потому что старший коллега имеет все основания делать замечания младшим. И доктор Танака, может быть, даже почувствует признательность за это. Допустим, Джек тоже заметил потенциальную ошибку, но счел, что он не имеет права говорить о ней. Если Эми или фельдшер допустят промах, то им могут выговорить за это и даже удалить из бригады, заменив более компетентными работниками, если старший врач посчитает нужным поступить так.

А что если сам доктор Браун чуть было не допустил ошибку? Скажет ли ему кто-нибудь об этом? В культуре, к которой принадлежит доктор Танака, не принято делать замечания старшим. Из-за этого он смолчит об ошибке хирурга, чтобы спасти его имидж профессионала. У Эми два варианта поведения: она может вызвать конфликт, громко заявив об увиденном, или не сказать вообще ничего, в зависимости от того, насколько безопасно в психологическом плане она чувствует себя в данной ситуации. Скорее это будет зависеть от того, как проходило предыдущее общение и строились взаимоотношения с доктором Брауном и другими хирургами-мужчинами в ее прежней карьере. Она может не знать, насколько унизительным будет для доктора Брауна услышать от медсестры комментарий, замечание или вопрос. В большинстве культур принято избегать создания неловких ситуаций, поэтому женщине нелегко будет решиться сказать об ошибке вслух, пока между нею и доктором Брауном не установятся взаимоотношения, позволяющие сделать это без негативных последствий.

Джек, разумеется, ничего не скажет вслух, но, возможно, позднее станет рассказывать ужасные истории о докторе Брауне своим коллегам, если операция пройдет неудачно и пациент пострадает или даже умрет. И если этот случай в дальнейшем будет расследоваться официально, то Джека и доктора Танаку могут вызвать в качестве свидетелей и спросить, что они видели. Тогда им придется либо солгать, либо признаться, что они заметили ошибку, – в последнем случае их, вполне вероятно, осудят за преступное бездействие.

Все это может произойти в том случае, если доктор Браун (лидер) ничего не будет делать, чтобы изменить правила в своей команде, касающиеся случаев, когда необходимо открыто высказаться, невзирая на обусловленные статусом ограничения. Чего нет в данном сценарии – и чего часто недостает при решении всех видов сложных взаимообусловленных задач, – так это социального механизма, который стирал бы коммуникативные барьеры в случае возникновения приниженности положения по причине культурных различий. Чтобы создать такой социальный механизм – взаимоотношения, способствующие важному, ориентированному на задачу открытому общению, не подверженному зависимости от статуса, – руководителям необходимо овладеть искусством задавать вопросы. Самое трудное для людей, занимающих высокое положение, заключается в том, чтобы научиться осознавать свою временную подчиненность, понимая, что во многих ситуациях они фактически становятся зависимыми от других членов команды, занимающих более низкое служебное положение.

Такой тип подчиненности трудно признать, потому что в культурах, ориентированных на успех, где знания и их проявление высоко ценятся, приниженное положение означает потерю статуса. Это именно тот тип зависимости, с которым предстоит все чаще сталкиваться руководителям, менеджерам и разного рода профессионалам, вовлеченным в решение задач, где основное условие – общая взаимозависимость. Порой этим людям, возможно, придется обращаться к команде с вопросом: «Все ли правильно я делаю? Скажите мне, если я где-то ошибусь». Такому еще труднее научиться, если кто-то из членов команды оказывается представителем другой традиционной культуры, где считается недопустимым переступать через статус и где человек предпочтет провалить дело, но не потерять лицо.

Что может заставить Эми и доктора Танаку прибегнуть к тому, чтобы открыто сказать доктору Брауну о совершаемой им ошибке? Попытки определить общие цели требуют необходимых процедур, контрольных таблиц и стандартизации обучения, но этого оказывается недостаточно, потому что в новой неоднозначной ситуации члены команды вновь прибегнут к своим культурным нормам и поведут себя непредсказуемым образом. Руководитель группы, в которую входят представители разных культур – если только он действительно стремится обеспечить открытое общение, ориентированное на результат, – должен использовать искусство задавать вопросы. Это даст возможность установить взаимоотношения с другими членами команды и позволит им почувствовать себя в безопасности, благодаря чему они сумеют преодолеть потенциальные конфликтные ситуации при выполнении ими обязанностей и проявить чувство уважения в соответствии со своим культурным и профессиональным уровнем.

Что представляет собой искусство задавать вопросы

Определив, что означает подчиненное положение применительно к искусству задавать вопросы, мы теперь должны выяснить, в чем суть самой концепции. Это сложное явление. Способность спрашивать – одновременно и наука, и искусство. Профессиональные интервьюеры, проводящие опросы общественного мнения, десятки лет занимались изучением правильных формулировок, позволяющих получить необходимую информацию. Квалифицированные врачи-терапевты, адвокаты и консультанты доводят умение спрашивать до совершенства. Между тем большинство из нас даже не задумывались, как следует обращаться с вопросами в условиях повседневной жизни, в обычных разговорах и, что самое важное, при решении серьезных задач. Если же, спрашивая, мы переступим через культурные и социальные различия, то ситуация станет еще более сложной.

О чем мы спрашиваем, как, где и когда – все это важно. Но суть искусства задавать вопросы шире, чем открытое проявление интереса. Тот тип задавания вопросов, о котором я говорю, вызывается нашей заинтересованностью и пытливостью ума. Он предполагает установление взаимоотношений, которые приведут к более открытому общению. При этом предполагается, что один человек окажется в более зависимом положении и тем самым вызовет позитивную реакцию и желание помочь со стороны второго человека. Такие отношения находят отражение в различных типах поведения, кроме случаев, когда мы задаем какие-то специфические вопросы. Иногда мы проявляем любопытство или показываем степень своей заинтересованности посредством языка жестов или даже молчанием, что побуждает другого человека начать говорить, даже если мы не произнесли ни слова.

Ощущение временной подчиненности в большинстве случаев бывает вызвано нашим любопытством или проявлением заинтересованности. Если мне необходимо что-то узнать у вас, или я хочу услышать от вас о ваших переживаниях или соображениях, потому что мне это небезразлично, или мне нужна от вас информация для завершения своей работы, это вынуждает меня стать временно зависимым от вас и уязвимым. Именно моя зависимость создает ощущение психологической защищенности у нас обоих, и, следовательно, возрастает вероятность, что вы расскажете мне о том, что мне нужно, и поможете успешно завершить задачу. Если же вы воспользуетесь преимуществом ситуации и солжете мне, либо сообщите что-то, что мне не нужно, либо дадите плохой совет, то я сделаю вывод, что мне следует избегать вас в будущем. Если при этом я ваш начальник, то я еще и накажу вас. В случае же, когда вы сообщите мне то, что мне необходимо, и поможете, ваш поступок положит начало установлению позитивных взаимоотношений.

Узнать необходимую информацию в данном контексте означает обратиться с вопросами к другим людям. Однако в американской культуре проблемой является тот факт, что в люди не делают различия между тем, что я называю вежливыми вопросами – и наводящими, риторическими, неудобными, а также утверждениями в форме вопросов, носящих умышленно провокационный характер и ставящих целью принизить собеседника (такое очень любят журналисты). Если руководителям, менеджерам и другим профессионалам требуется овладеть искусством задавать вопросы, то им необходимо научиться понимать, о чем можно и уместно спрашивать, и сделать выбор в пользу вопросов, способных привести к установлению хороших взаимоотношений. Как это делать – зависит от обстановки и конкретных задач, что мы и увидим далее в книге.

В следующей главе я приведу ряд примеров, связанных с искусством задавать вопросы, чтобы показать, что я имею в виду, а также проиллюстрировать, как может меняться поведение в зависимости от ситуации и обстоятельств.

Вопросы читателю

• Вспомните о людях, которыми вы восхищаетесь и которых уважаете. Какого типа приниженность положения вы чувствуете в каждом случае?

• Подумайте о задачах, требующих совместной работы. Каким образом вы зависимы от другого человека? Осознайте временную подчиненность, которая будет нужна вам обоим, когда вы станете помогать друг другу. Полагаете ли вы, что сможете говорить с коллегой о зависимости подобного рода, когда станете обсуждать совместную задачу? Если нет, то почему?

• Теперь представьте себя в повседневной жизни – в окружении семьи или в компании друзей. Задумайтесь о том, какого рода вопросы вы чаще всего задаете в обычном разговоре – а какие в рабочей ситуации. Разные ли это вопросы? Почему?

• Что оказалось для вас самым важным, когда вы учились задавать вопросы?

• А теперь подумайте спокойно несколько минут о том, чему вы научились после прочтения этой главы.

Глава 2
Искусство задавать вопросы на практике: конкретные случаи

В данной главе я привожу ряд очень разных примеров, чтобы показать, что нет простой формулы в искусстве задавать вопросы. Помните: искусство задавать вопросы – это способность получать информацию, спрашивать о том, что вы действительно хотите узнать, а также устанавливать взаимоотношения, основанные на вашей любознательности и интересе к другому человеку.

Это отношения, проявляющиеся в разных формах поведения, которые характерны для той или иной ситуации. Многие примеры не касаются фактической зависимости людей друг от друга, но иллюстрируют важность установления отношений, поскольку если между вами возникнет взаимозависимость, то вторая сторона будет доверять вам в такой степени, что вы сможете проявить открытость и предложить свою помощь. В конечном счете цель искусства задавать вопросы заключается в создании взаимных отношений, которые приведут к доверию, а оно, в свою очередь, будет способствовать общению и сотрудничеству.

Пример 1: Сходить ли с Мэри на чашку чая (упущенная возможность применения искусства задавать вопросы)

Я приехал в Кембридж со своей невестой Мэри и начал готовиться к первым занятиям – курсу лекций по социальной психологии для студентов первого года обучения по программе делового администрирования. Большей частью вечерами я с головой уходил в работу, потому что очень волновался – это был мой первый преподавательский опыт.

Мэри несколько раз спрашивала меня, не могу ли я сделать перерыв, чтобы посидеть с нею за чашкой чая, на что я отвечал, что мне очень жаль, но я должен закончить подготовку к лекции.

Теперь, возвращаясь мысленно к тому эпизоду, я испытываю грусть, сожаление и некоторого рода стыд. Что мне следовало сделать? Мне следовало проявить внимание и показать свое стремление быть полезным, но мне хотелось закончить работу. Бросить подготовку и пойти куда-нибудь означало бы для меня полный провал. Оглядываясь на тот случай, я понимаю, что у меня было три варианта действий.

Вариант 1. Стоять на своем, вежливо, но твердо сказать: «Извини, но именно сейчас я не могу», – и продолжать работать над лекцией. Собственно, так я и сделал – и теперь сожалею об этом.

Чем ошибочен этот вариант:

• я унизил Мэри, сказав ей, что работа для меня важнее, чем время, проведенное с невестой;

• возможно, Мэри хотела обсудить какую-то проблему, и ей требовалось мое участие – если это было так, я даже не спросил ее и, следовательно, не помог ей;

• я почувствовал себя виноватым и пристыженным;

• во мне стало копиться чувство обиды из-за вины и стыда.

Вариант 2. Бросить все и сходить с Мэри на чашку чая.

Вот каковы недостатки этого сценария развития событий:

• физически я мог выйти с Мэри куда-нибудь, но в психологическом плане чувствовалась бы напряженность, неловкость и недовольство нас обоих;

• я получил бы удовольствие, но потом мне пришлось бы работать допоздна – то есть я создал бы себе дополнительные проблемы;

• я мог бы затем выразить возмущение и тем самым неумышленно наказать Мэри;

• я мог бы сказать Мэри: «Ты от меня постоянно чего-то хочешь»;

• не исключено, что Мэри не хотела никакого чая, просто ей надо было о чем-то поговорить, и она нашла предлог;

• впоследствии Мэри могла почувствовать себя виноватой за то, что оторвала меня от работы.

Вариант 3. Искусство задавать вопросы – это умение поставить себя на место другого человека. Я мог бы посидеть с Мэри некоторое время, уделив ей все внимание, мягко и заботливо спросить, что ее беспокоит, предложить сходить прогуляться на несколько минут. Оглядываясь назад, я понимаю, что именно так мне и следовало поступить.

Почему этот вариант кажется мне предпочтительным:

• если бы я серьезно задал Мэри вопрос, то сумел бы сохранить хорошие отношения, уделил бы внимание ее просьбе и не унизил бы свою невесту;

• мне представилась бы возможность выяснить, хочет ли Мэри на самом деле, чтобы я сделал перерыв и чтобы мы выбрались из дома, или ей просто надо поговорить со мной о чем-то важном;

• я получил бы нужную информацию, смог бы разобраться, что важнее в данный момент – моя лекция или проблема Мэри, – и принял бы соответствующее решение;

• мы могли бы вместе решить, что для нас лучше: пойти на чашку чая, поговорить или перенести чай на другое время, – и тем самым укрепить отношения;

• если бы я поделился своим беспокойством по поводу предстоящей лекции, то вызвал бы у Мэри сочувствие и получил бы поддержку;

• в результате я понял бы, что мне стоит сделать перерыв, даже если потом и придется дольше работать.

Чему я научился:

• оказываясь перед выбором «я или она», я должен рассматривать эту ситуацию как «мы и наши взаимоотношения»;

• чтобы получить нужную информацию, следует задать открытый вопрос (такой, на который нельзя ответить однозначно «да» или «нет»);

• если один из нас очень занят, но хочет проявить заботу, ему лучше ненадолго оторваться от дел, чтобы потом не пришлось пересматривать отношения в целом;

• такой недолгий перерыв дает возможность узнать что-то, позволяющее принять важное решение;

• кроме того, перерыв позволяет обсудить решение общей проблемы;

• наконец, если сделать перерыв, как только в нем возникнет необходимость, это позволит избежать больших проблем в будущем;

• искусство задавать вопросы поможет вам находить время на такие непродолжительные перерывы.

Пример 2: Как снизить расходы на служебные телефонные звонки (применение искусства задавать вопросы для получения поддержки со стороны подчиненных)

Будучи заведующим кафедрой, где числилось пятнадцать профессоров, я однажды получил записку от декана с сообщением о том, что расходы на наши телефонные разговоры превышают все допустимые пределы. Мне нужно было решить эту проблему. Я запросил распечатку всех звонков, совершенных числящимися на кафедре сотрудниками, чтобы понять, кто создает такие расходы, и вывести его на чистую воду. Таким образом, мне предстояло решить, в какой форме лучше задать вопросы, чтобы достичь нужного результата.

Вариант 1. Просмотреть с каждым профессором список его звонков и выяснить, которые из них он имел право делать со служебного телефона, а которые – нет.

Чем ошибочен данный вариант:

• это привело бы к необходимости говорить людям о проблеме перерасхода средств и требовать объяснений;

• сотрудники могли бы обидеться, начали бы оправдываться, и, таким образом, уменьшились бы шансы выяснить причину происшедшего.

Вариант 2. Самому просмотреть список, выбрать из него пункты, вызывающие вопросы, и обзвонить соответствующих сотрудников кафедры, попросив их дать объяснения.

Чем ошибочен этот вариант:

• мне потребовалось бы больше времени;

• по-прежнему остался бы риск того, что профессора займут оборонительную позицию;

• подобное поведение повредило бы моим отношениям с сотрудниками кафедры.

Вариант 3 (искусство задавать вопросы). Сосредоточить внимание на том, как снизить счета за телефонные разговоры, не испортив отношений с подчиненными. Для меня не важно, кто именно превысил лимиты и почему. Чтобы использовать этот вариант, я обратился к секретарю с просьбой разослать всем сотрудникам их счета с сопроводительной запиской, сообщающей, что, по словам декана, расходы кафедры превышают допустимые. В этой записке я попросил каждого из профессоров: 1) взглянуть на список его телефонных разговоров; 2) определить, были ли у него еще какие-нибудь звонки, отмеченные в других счетах; 3) в будущем постараться не допускать превышения лимитов. Я ясно дал понять, что мне нет интереса ни до одного из счетов и что я доверяю каждому из сотрудников кафедры самостоятельно проверить их и внести изменения в то, как он пользуется служебным телефоном. Хотя записка и носила директивный характер, в действительности ситуация выглядела так, будто я прошу сотрудников помочь мне в решении проблемы с перерасходом средств.

Самым важным для меня оказалось осознание зависимости моего положения от доброй воли сотрудников в том, что касается получения необходимой информации. Настолько же важно мне было понять, какая форма обращения окажется наиболее эффективной для решения проблемы и одновременно позволяющей сохранить доверие между мной и сотрудниками. Я легко причинил бы им обиду, если б дал понять, что собираюсь заниматься каждым счетом в отдельности.

Почему я выбрал этот вариант:

• потому что, поступив так, я показал, что доверяю сотрудникам самостоятельно проверить счета и внести коррективы в свои дальнейшие действия, и тем самым не обидел их;

• потому что я, в сущности, обратился к коллегам с просьбой помочь мне в решении проблемы с перерасходом средств, поднятой деканом.

Чему я научился:

• если я руковожу другими людьми, мне нужно тщательно продумывать свои действия, прежде чем что-то предпринимать;

• иногда важно признать свою зависимость от других в том, что касается получения важной информации, и оказаться во временно приниженном положении (в данном примере я попросил коллег помочь мне, вместо того чтобы указывать, что им надлежит сделать);

• нужно понять, каким должен быть вопрос, чтобы на него ответили, и, что еще важнее, понять, как его лучше задать (в данном примере я разослал записку, тем самым дав понять людям, что не интересуюсь частной информацией).

Я сделал так, как сказал, и в результате несколько сотрудников проинформировали меня, что кое-кто из студентов совершал междугородные звонки, что не было предусмотрено в расходах кафедры. Я испытал удовлетворение, оттого что эти люди сами явились ко мне и отчитались, так что мне не пришлось указывать им, что делать.