Текст книги "No money – no love, или HR без бюджета"

P2P (аббревиатура от англ. Peer to Peer – «от равного к равному»), или взаимное обучение, – это направление, включающее программы активного внутреннего обучения и развития персонала, когда сотрудник компании, обладающий определенными знаниями, умениями или навыками, передает их своим коллегам. Такой формат взаимного обучения не предполагает привязки к организационной структуре, то есть и обучать, и получать знания могут сотрудники на любом уровне иерархии. Например, если у сотрудника возникает запрос на конкретное обучение, то он вполне может пойти не к своему руководителю, а к коллеге из своего или даже другого подразделения («от равного к равному») с запросом на получение необходимых знаний или опыта.

В настоящее время этот подход семимильными шагами набирает обороты даже в компаниях, где есть бюджет на обучение. Например, в компании Google почти 80 % обучения приходится на взаимодействие сотрудников во внутренней сети под названием g2g (Googler-to-Googler). Для этого есть три основные причины. Первая – все компании не против сэкономить, если это возможно (сейчас, кстати, тема сокращения затрат становится в первые по важности строки даже в компаниях – мировых гигантах). Вторая – роль наставника и передача своих знаний коллегам очень даже может мотивировать сотрудников-«педагогов», придать им вес в организации и в собственных глазах. Как итог – повышается вовлеченность персонала. Третья – такой метод способствует выстраиванию неформальных связей в организации, что затем значительно упрощает коммуникацию в процессе решения рабочих задач.

Для компании Р2Р подход дает дополнительное преимущество в виде накопления и сохранения знаний внутри компании, что тоже немаловажно для развития бизнеса, а часто для сохранения конкурентного преимущества.

По некоторым прогнозам, в ближайшее десятилетие классическое обучение в виде тренингов практически перестанет существовать, при этом формат Р2Р займет около половины всех развивающих корпоративных активностей.

В компании Р2Р подход может быть реализован разными способами.

• Наставничество. В классическом варианте наставничество используется для адаптации новых сотрудников, однако может быть также эффективным инструментом для подготовки коллеги, который планирует горизонтальный или вертикальный переход в рамках организации. Например, если офис-менеджер хочет стать сотрудником отдела закупок, но не имеет в этой области опыта, то можно назначить ему наставника, который постепенно расскажет обо всех нюансах работы в новом подразделении, подскажет, где и как можно получить профессиональные навыки (или поможет эти навыки получить), даст небольшие тестовые задания и проверит их, предоставив обратную связь.

• Развитие сети внутренних экспертов. В рамках организации вы определяете, какие сотрудники являются экспертами в том или ином вопросе. Например, кто-то гуру в Excel, кто-то фантастически делает презентации, кто-то является глубоким техническим экспертом по продукту и так далее. Имея такую базу корпоративной экспертизы, любой сотрудник может обратиться к соответствующему коллеге за советом или с просьбой провести мини-обучение на заданную тему.

• Внутреннее обучение. Является продолжением предыдущего пункта. Когда у вас есть эксперты в том или ином вопросе, то с ними можно договориться о том, чтобы они провели вебинар или очное обучение на тему своей экспертизы для всех желающих послушать эту информацию коллег.

• Дискуссионые семинары. Это общие, как правило, неформальные, встречи, на которых участники обмениваются опытом и знаниями по заданной теме. Не нужно путать их с внутренними совещаниями, где соблюдается регламент и присутствует иерархия принятия решений. Дискуссионные встречи – это хороший способ получить новые идеи, подумать над своей проблемой вместе с коллегами, насытиться инсайтами.

При внедрении в компании форматов обучения Р2Р крайне важна идеологическая поддержка со стороны руководства компании. Только в организациях, реально нацеленных на формирование культуры самообучения и постоянного развития, такие форматы могут прижиться. Если заявления о важности обучения остаются просто громкими лозунгами, то, скорее всего, ваша инициатива быстро изживет себя, так как у сотрудников банально не будет времени и сил заниматься развитием коллег.

Здесь важно сделать одно замечания о том, что подходы P2P обучения возможны только в компаниях с открытой, достаточно либеральной корпоративной культурой. Сложно представить ситуацию, что в организации, где все процессы строго регламентированы, где невозможно решить ни один вопрос напрямую с коллегой, а нужно действовать исключительно через руководителя, вдруг сотрудники начнут свободно взаимодействовать друг с другом с целью получения нужных им знаний. Это утопия.

Есть компании, которые находятся в переходном периоде, например, от культуры правил к культуре достижений (о разных культурах будет рассказано подробнее в соответствующей главе) и которые убеждают сами себя, что они достаточно неформальны, ориентированы на результат, а не на внутреннюю бюрократию. Что часто происходит на практике в таких компаниях? Вы договорились с руководством, что формат Р2Р может стать хорошим инструментом по развитию персонала. Воодушевленные поддержкой боссов, вы набираете пул внутренних экспертов, готовых поделиться своими знаниями, анонсируете этот проект в компании, планируете внутренние вебинары и т. п. А потом к вам начинают приходить руководители этих экспертов и говорить, что они категорически против того, что их сотрудники тратят свое рабочее время «непонятно на что» и вместо того, чтобы «работу работать», они кого-то там наставляют или обучают. Все, в этот момент и у вас, и у эксперта (с которым, скорее всего, уже провели воспитательную беседу) мотивация продолжать эту деятельность мгновенно падает ниже минимальных значений, и вряд ли ее будет просто вернуть в тонус. Происходит такая история потому, что руководители высшего звена уже живут в новой культуре (культуре достижений), а средний уровень менеджмента еще не перестроился и продолжает работать в культуре правил. Поэтому со стороны бизнеса в лице руководителей всех уровней должна быть четкая установка, что если сотрудник занимается наставничеством и обучением сотрудников, то ему для этого выделяется время.

Также важно учесть фактор не-публичности некоторых потенциальных экспертов. Далеко не все они готовы в принципе активно взаимодействовать с коллегами. Например, если сотрудник является профи по техническим вопросам, но при этом глубоким интровертом и совершенно не умеет делать презентации, то сложно от него ожидать, что он начнет проводить вебинары для коллег. Поэтому подбор экспертов – это всегда тонкий момент. Проще всего кинуть клич по компании, попросив отозваться тех, кто хочет стать внутренним экспертом по тому или иному вопросу. Тогда у вас сразу выявятся те, кто мотивирован на эту деятельность. Но если при этом у человека не хватает навыков в передаче знаний (не умеет выступать, не владеет Power Point, не умеет четко формулировать мысли), то с ним придется поработать – отказать вы ему уже не можете, т. к. воодушевление пропадет не только у него, но и у других потенциальных экспертов.

Сегодня на просторах Интернета можно найти массу полезного обучающего контента и зачастую бесплатного. Конечно, если мы говорим о комплексных программах обучения, направленных, например, на развитие лидерского потенциала, то обойтись совсем без затрат, скорее всего, не получится, т. к. необходимо формировать взаимосвязь между требуемыми бизнесу компетенциями и модулями обучения, отслеживать, кто прошел или не прошел обучение, с каким результатом и каков дальнейший трек обучения конкретного сотрудника. Вероятнее всего, для проведения серьезной многогранной программы вам потребуется привлекать внешние ресурсы.

Но если сотруднику нужно просто подтянуть Excel или изучить лайфхаки публичных выступлений, то в таких случаях можно вполне обойтись и бесплатным контентом. Ниже подборка онлайн-сервисов, где бесплатно или за комфортную сумму можно получить знания в самых разных областях. Найти их можно легко в Интернете, вбивая в строку поиска соответствующее название ресурса. Конечно, стоит помнить о том, что ситуация сейчас меняется крайне быстро и на момент выхода книги перечисленные ресурсы могут быть уже не актуальны, могут поменять свой подход (например, отказаться от бесплатного контента), но в противовес – могут появиться и новые сайты. Поэтому если и когда вы возьметесь за задачу поиска бесплатных источников образования, обязательно актуализируйте информацию.

• Coursera – один из самых популярных ресурсов с образовательными направлениями на русском и на иностранных языках. Есть разделение по различным сферам бизнеса, ИТ, компьютерных и социальных наук.

• Яндекс. Практикум – здесь можно пройти онлайн-обучение по самым востребованным специализациям (некоторые из них – бесплатно).

• Академия Арзамас – бесплатные видео– и аудиолекции по истории, литературе, искусству и антропологии. Все материалы можно скачать.

• GeekBrains – огромное количество как платных, так и бесплатных онлайн-курсов по программированию, интернет-маркетингу, разработке, администрированию и т. д.

• Нетология – не только бесплатные курсы и интенсивы, но и видеозаписи лекций и семинаров. Попасть на онлайн-мероприятия можно по предварительной записи.

• 4Brain – открытый доступ к 40 мини-курсам. Вы можете бесплатно получить знания в выбранной дисциплине, но для прохождения теста и сдачи экзамена необходимо оформить подписку.

Или, скажем, Telegram-каналы. Могу привести в пример канал под названием «Бесплатное образование». В нем масса ссылок на обучающие ролики (в основном из YouTube), много полезного контента, но минус в том, что информация перемешана: сначала ролик про языки программирования, потом про игру на гитаре, после правила написания слов в русском языке, затем урок английского, ролик о вреде алкоголя и так далее. В этом есть и своя прелесть, так как подписчик канала может получить не только знания, напрямую относящиеся к его работе, но и дополнительную информацию, например о здоровом образе жизни или по теме своего хобби.

Сделав подборку актуальных ресурсов, вы можете поделиться этой информацией со всеми своими коллегами, которые дальше могут самостоятельно найти нужный им материал. Единственное, на что стоит обращать внимание, когда вы рекомендуете тот или иной бесплатный ресурс, – это каков объем доступной бесплатной информации и в какой момент идет переход к платному контенту, как это очень часто бывает. Если человеку дают возможность послушать обучающий ролик в течение пяти минут, а потом требуется авторизация и оплата, то такой ресурс скорее вызовет раздражение, чем благодарность к рекомендателю.

Слово «ментор» подарила нам Греция. Гомеровский Одиссей, отправляясь в Трою, доверил воспитание своего сына Телемаха близкому другу Ментору со словами: «Научи его всему, что знаешь сам». Соответственно, в этом контексте «ментор» был тем, кого сейчас мы назвали бы «учитель».

Если брать более современные и более научные примеры определения менторства, то приведу формулировку Дэвида Клаттербака, которую он дал в своей работе «Mentoring in Action»: «Менторство – это помощь одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания».

Как видится, определение понятное – передача знаний от более опытной стороны менее опытной. Однако сейчас хочу немного отклониться от темы только менторинга и расширить пул понятий, так как менторство часто смешивается и путается с коучингом, наставничеством и другими формами индивидуальной поддержки и развития сотрудников. Если человек совсем не сталкивался в своем опыте с таким разнообразием подходов, то, как правило, в своей голове он объединяет все эти понятия в «что-то там про учебу, проводимую психологами» (это определение реальное, я его слышала от одного из руководителей).

На самом деле, различать эти понятия стоит по одной простой причине – в каждом подходе используются свои методики и свои процессы, а к менторам, коучам и наставникам предъявляются разные требования. Сразу оговорюсь, что термины использую только в корпоративном контексте, как если бы они звучали и использовались в рамках организации. Есть ровно такие же понятия в личном пространстве, в них есть свои нюансы, но эту тему мы затрагивать не будем.

Итак, коучинг (определение из Википедии) – метод обучения, в процессе которого человек, называющийся «коуч», помогает обучающемуся достичь некоей жизненной или профессиональной цели путем задавания подопечному («коучи» – ударение на последний слог) целенаправленных вопросов. В отличие от менторства, коучинг всегда сфокусирован на достижении четко определенных целей вместо общего развития.

Еще одно определение менторинга – это стратегическое партнерство, взаимоотношения, в которых ментор передает свой опыт и знания, обеспечивает поддержку в развитии и прогрессе менти (автор Александра Прицкер, книга «Менторинг: Инструкция по применению»).

Одно из основных отличий механики менторинга и коучинга состоит в том, что коуч никогда не будет говорить клиенту, что и как делать. Его задача – задать такие вопросы, отвечая на которые клиент сам найдет пути решения своей задачи, да еще и получит мотивацию на их реализацию, потому что «он сам так придумал». В правилах коучинга четко сформулирован принцип о том, что «на сессии говорит только клиент», поэтому от коуча вы не добьетесь ответов на свои вопросы, их вы сможете найти только в собственной голове.

Ментор скорее поделится своим опытом, предложит конкретные инструменты, то есть будет учителем и опытным советчиком. Он расскажет, как он сам бы поступил в той или иной ситуации, даст свой взгляд на ситуацию, расскажет о подобных историях из собственной практики.

Наставник – это сотрудник, который в рамках введения новичка в новую должность рассказывает особенности функционала, инструментов, которыми пользуются на этой должности, каким образом происходит взаимодействие в компании с другими подразделениями или в рамках своего отдела. То есть это более формальная роль, призванная как можно быстрее адаптировать человека в новой роли.

В таблице ниже приведены основные отличия между ментором, коучем и наставником.

Итак, мы посмотрели на различия основных понятий, теперь давайте посвятим свое время более подробному изучению менторинга, так как я считаю, что именно этот подход может дать потрясающие результаты при правильном применении.

Для начала давайте посмотрим более широко на то, чем ментор может помочь своему подопечному:

– дать информацию и инсайты из своего опыта – если были в практике ментора ситуации, похожие на историю менти, то ментор делится ими, рассказывает, как он разрешил ту или иную дилемму, какие выводы для себя сделал, где нашел источники поддержки и т. п.;

– поддержать действия в рамках новых корпоративных проектов, активностей, обстоятельств – если менти берет на себя новый проект или зону ответственности, то ментор подсказывает, какие первые шаги нужно сделать, что не упустить, как сохранять мотивацию в сложный переходный период;

– создать атмосферу обратной связи для профессионального роста – честно и открыто говорить о сильных и слабых сторонах менти, над чем стоит поработать, чтобы добиться большего успеха;

– предположить стратегии развития карьеры и постановки профессиональных целей – ментор обычно видит «картинку» шире, чем его подопечный, поэтому если менти хочет развиваться в той или иной области, а вакансий в компании нет, то ментор может подсказать, в каком проекте менти может себя проявить или какую альтернативную роль для себя рассмотреть;

– рекомендовать, какими способами (источники информации, проекты) можно улучшить конкретные навыки – очень практическая часть о том, где черпать те или иные знания и получать тот или иной опыт;

– поддержать в решении вопросов/проблем для разрешения профессиональных вызовов – это могут быть ситуации конфликтов с коллегами, необходимости аргументировать дополнительные ресурсы для отдела, принять кадровые решения и т. п.;

– обсудить профессиональные этические кейсы – любые этические кейсы являются темой очень тонкой. Не всегда сотрудник готов их обсуждать с коллегами или даже своим руководителем. В таких ситуациях ментор может стать прекрасной альтернативой, тем более что ментор явно должен быть носителем ценностей компании.

Не нужно думать, что менторинг полезен только для менти и служит инструментом развития «подрастающего» персонала. На самом деле, менторинг – это подход, который позволяет развиваться и ментору, и его подопечному и выстраивать в организации систему развития персонала в целом. Давайте для начала посмотрим, какие выгоды получает каждая сторона процесса.

Выгоды для менти:

– ускоряет профессиональное развитие;

– повышает уверенность в себе через взаимодействие с топ-лидерами или экспертами компании;

– расширяет профессиональную сеть менти;

– повышает удовлетворенность работой и эффективность;

– повышает возможности внутреннего продвижения;

– повышает уровень понимания работы разных функций и подразделений.

Выгоды для ментора:

– способствует саморазвитию ментора;

– расширяет профессиональную сеть ментора;

– совершенствует лидерские навыки ментора;

– повышает осведомленность о талантах в организации;

– повышает возможности собственного внутреннего продвижения;

– повышает «видимость» ментора на уровне организации и вышестоящего руководства.

Не нужно забывать и об организации в целом как об участнике процесса. Для компании можно отметить следующие выгоды от внедрения культуры менторинга:

– укрепляет внутренние организационные связи;

– формирует культуру развития;

– повышает вовлеченность сотрудников, удерживает их в организации;

– повышает продуктивность и результативность;

– улучшает кросс-функциональное взаимодействие;

– дает возможность сотрудникам профессионально развиваться с минимальными затратами.

В целом менторинг может быть инструментом для развития, для обмена знаниями и опытом, укрепления и трансформации корпоративной культуры. Но при этом от менторинга не стоит ожидать, что он будет гарантией продвижения по карьерной лестнице для менти, станет заменой формального обучения или взаимодействия с непосредственным руководителем, явится альтернативой программой психологической поддержки сотрудников.

Вам стоит подумать о внедрении концепции менторинга в организации, если, с одной стороны, в компании есть потребность в развитии персонала, в выращивании кадров изнутри, а с другой стороны – у вас в компании присутствуют руководители и эксперты, готовые открыто делиться своим опытом и знаниями. Однозначно для развития культуры менторства в коллективе должны быть достаточно открытые взаимоотношения между коллегами, иначе процесс превратится в пытку для обеих сторон – ментор будет опасаться высказать свою точку зрения, а менти пойдет по формальному пути, не задавая тех вопросов, которые ему действительно важны.

Если все-таки вы видите перспективу во внедрении менторинга в компании, то предлагаю вам следующие шаги:

1. Согласуйте внедрение концепции с руководством компании. Вам нужно продать эту идею красиво и убедительно, так как с большой вероятностью первыми менторами в компании станут именно топ-менеджеры.

2. Определите и согласуйте корпоративные требования к менторам и менти. Да-да, к менти тоже должны быть требования, т. к. вы не можете тратить дорогое время топов на всех подряд, без понимания возможных выгод для бизнеса.

3. Далее вы можете пойти двумя путями:

Путь 1 – вы определяете круг потенциальных менторов (выбираете тех, кто, по вашему мнению, отвечает требованиям и потенциально может быть готов присоединиться к вашему проекту) и целенаправленно начинаете работать с ними: предлагаете им стать менторами, обучаете, готовите, а потом заявляете об их экспертизе внутри организации, приглашая потенциальных менти.

Путь 2 – если у вас есть потенциальная группа менти (например, группа кадрового резерва), то идею менторинга вы продаете им и спрашиваете, кого они хотели бы видеть своими менторами. Получив список пожеланий, вы уже обращаетесь к обозначенным персоналиям с конкретным запросом о том, что у вас есть менти, который хочет с вами, уважаемый руководитель, поработать.

И тот и другой пути имеют право быть применимыми, все зависит от потребностей организации и от того, что лучше сработает в вашей ситуации. Оба варианта призваны запустить машину менторинга в организации, так как в дальнейшем процесс пойдет более слаженно: сотрудники, узнав о такой возможности в рамках организации, сами начнут обращаться к вам с запросами найти ментора или стать ментором. Вам останется только сводить их в пары по принципу «Тиндера».

4. Обязательно нужно провести хотя бы небольшое обучение для менторов. То, что они опытные руководители и/или эксперты, еще не говорит о том, что они станут хорошими менторами.

Вы можете провести такую обучающую сессию или самостоятельно, если чувствуете силы и уверенность, или с привлечением внутренних ресурсов, например специалистов по обучению, внутренних тренеров и т. п. То есть взять в союзники тех коллег, у кого присутствуют хорошие презентационные навыки, они не боятся взаимодействовать с топами и понимают и разделяют концепцию менторинга.

Основные темы для менторской сессии могут быть следующими (можно брать эти тезисы как основу для обучающей программы):

– зачем вашей компании менторство? Почему появилась потребность во внедрении этого подхода?

– что от менторства может получить менти и ментор?

– отличия поведения ментора от поведения руководителя, коуча, психолога;

– активное слушание и умение задавать правильные вопросы – основные навыки ментора;

– чем можно отпугнуть менти;

– как выстраивать работу с менти – ответственность ментора и менти в рамках процесса взаимодействия;

– разбор сложных ситуаций (например, если разговор сведется к обсуждению личных вопросов или менти начнет обсуждать неэтичное с точки зрения компании поведение);

– обмен опытом, когда коллеги, ранее выступающие в роли менторов, могут поделиться интересными историями из своей практики;

– модели проработки запросов. В качестве примеров можно взять формат GROW или менторскую модель CIPD «Диагностика – Переосмысление – Планирование».

5. Если в вашей компании приняты политики и сотрудникам важно четко понимать процессы и условия, то желательно сформулировать Политику по менторингу или просто сделать красивую презентацию-памятку для менторов и менти.

Какого рода информация должна содержаться в данном документе?

– зачем нужен менторинг;

– что он вам даст? Это важно и ментору, и менти;

– каков процесс;

– как долго и как часто вы можете взаимодействовать с ментором/менти;

– какие темы можно обсуждать, а какие лучше не затрагивать;

– каковы этапы взаимодействия;

– что делать, если работа с ментором/менти не заладилась.

Всю эту информацию, безусловно, можно рассказать участникам процесса устно, но после такого рассказа в головах людей осядет только часть информации, поэтому всегда лучше иметь письменно сформулированные важные практические моменты. И вам будет проще при возникновении вопросов направить людей к данному документу, и сотрудникам будет легче ориентироваться, если внезапно они захотят прояснить какой-то пункт по процессу.

Теперь давайте немного поговорим о том, каковы основные сложности, которые могут возникнуть при внедрении менторинга в организации.

1. Руководители сначала соглашаются на роль ментора, потом начинают всячески избегать ее.

Это может случиться из-за недооценки своих возможностей: как временных, так и наставнических (все-таки формат взаимодействия с менти часто отличается от того, как руководитель общается со своей командой). Или причина кроется в том, что ментор не чувствует «химии» в отношениях с подопечным, но боится или стесняется об этом открыто заявить.

Снизить риски возникновения таких ситуаций можно путем тщательной предварительной работы с ментором (подробно проговорить, что менторинг – это затраты по времени, что к сессиям нужно готовиться, подробно рассказать про процессы и обязательно указать, что ментор в любой момент имеет право отказаться от своей роли), а также периодического получения обратной связи о том, как идет процесс взаимодействия с менти.

2. Менти не знает, с каким запросом обратиться к ментору.

Часто бывает, что сотрудник хочет какого-то развития, понимает, что нужно использовать шанс и повзаимодействовать с кем-то из топов, чтобы стать заметнее и иметь этот «козырь» для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице, но при этом не знает, с каким конкретно запросом обратиться к ментору. И бросается в общение с девизом «Сейчас начнем общаться, там разберемся».

Считаю это в корне не верным подходом. Первоначальный запрос должен быть четко сформулирован, даже если он звучит как «хочу наладить отношения с руководством для развития карьеры». Даже такая формулировка даст повод для старта обсуждения о том, какую карьеру для себя видит сотрудник, чему нужно научиться, чтобы перейти на новый уровень, в какие проекты ментор рекомендовал бы вовлечься для получения нужного опыта и наработки требуемых компетенций и так далее.

Потому что начало общения без запроса – это, во-первых, трата времени ментора, которое для компании дорого, во-вторых, это формирует негативное отношение к менти, который «сам не знает, чего хочет», а в-третьих, не принесет удовлетворения самому менти, т. к. невозможно оценивать результат, если изначально нет цели.

3. Общение ментора и менти началось, первый запрос обсудили, а что потом делать непонятно.

Часто бывают ситуации, когда ментор и менти изначально договариваются, что будут регулярно встречаться в течение, допустим, полугода. Первые несколько сессий проходят на ура, а потом темы для обсуждения иссякают, говорить вроде не о чем, а груз договоренности о полугодовом формате тянет. И обе стороны начинают «высасывать из пальца» ненужные темы, чтобы отработать запланированные сессии.

Лучше всего на первой же встрече договориться, что если любая из сторон начинает испытывать ощущение бесполезности встреч, то это нужно обсудить в открытом диалоге и прийти к совместному решению о том, стоит ли продолжать общение в менторском формате. Нет совершенно ничего страшного и противоестественного в том, что поводы для сессий заканчиваются. В конце концов, ментор и менти не родственники и не друзья, чтобы постоянно поддерживать коммуникацию. Они вместе для достижения конкретных целей менти. Если цели достигнуты, то поводы для общения исчерпываются.

В процессе менторинга менти должен понимать, что его роль первостепенна, так как вся история затевается прежде всего для его профессионального и личного развития. Менти должен занять проактивную позицию, не боясь потревожить ментора и выступая локомотивом выстраивания отношений. Для начала нужно взять на себя лидирующую позицию при назначении первой встречи с ментором, а в дальнейшем именно менти отвечает за организацию регулярных встреч со своим наставником. В обязанности менти входит четкое формулирование своих запросов, целей, ожиданий, запрашивание регулярной обратной связи, открытость и честность в обсуждении поставленных вопросов, готовность пробовать на практике рекомендации и реализовывать согласованные шаги.

Рекомендуемые первые шаги для менти для настраивания взаимоотношений с ментором могут выглядеть следующим образом:

Ожидания ментора от менти можно разбить на три основных блока: результаты, тайминг и коммуникация. Что стоит за этими понятиями, приведено в таблице ниже.

Менторинг является эффективным способом передачи знаний и опыта в рамках компании, он может стать вашей палочкой-выручалочкой в части развития персонала, если его правильно выстроить и не забывать держать руку на пульсе, проверяя, остался ли инструмент жизнеспособным. И вся прелесть этого подхода в том, что он не требует дополнительных финансовых бюджетов, но при этом может дать мультипликативный положительный эффект всей компании. Безусловно, это произойдет не в краткосрочной перспективе, ждать эффекта через месяц после запуска менторинга в компании не нужно, но в долгосрочной перспективе это даст колоссальную базу из сильных, подготовленных и мотивированных сотрудников.