Текст книги "No money – no love, или HR без бюджета"

Блок по оценке компетенций я целенаправленно разместила в разделе про обучение и развитие персонала, а не про оценку. Все-таки компетенции – это, прежде всего, инструмент для самосовершенствования, профессионального и личного роста сотрудника, а не повод поставить ему определенный балл и на основании этого (не) выплатить бонус или сделать вывод о (не) соответствии его занимаемой должности. Поэтому пусть вас не смущает слово «оценка».

Давайте сначала коротко пробежимся по основным отличиям, которые характерны для понятий «знания», «умения», «навыки» и «компетенции», так как часто они переплетаются, и возникает определенная путаница даже у опытных профессионалов.

Знания, умения, навыки и компетенции – это все личный багаж сотрудника, которым он готов или не готов делиться с организацией в зависимости от контекста (необходимость, требования компании, мотивация проявить себя).

Знания – это теоретическая информация, которую человек впитывает в себя и которая при определенных условиях может способствовать формированию умения, навыка или компетенции. Вторая часть этого определения крайне важна, так как без нее можно посчитать, что все огромные информационные потоки, которые мы черпаем из соцсетей, ТВ и прочих источников, тоже являются знаниями. Ну, мы-то понимаем, что это совсем не так. Примеры знаний: таблица умножения, законы физики, блоки законодательства РФ.

Умения – это способность выполнять определенное действие на основе полученных знаний. Примеры: составление бюджетных таблиц, разработка программы обучения, составление договоров.

Навыки – это устойчивое умение выполнять определенное действие на автомате. Например, если вы только закончили курсы вождения, то управлять автомобилем – это умение, а если вы регулярно ездите за рулем уже пять лет, то у вас сформировался навык. Любое умение при регулярной тренировке становится навыком. Еще примеры навыков: планирование рабочего дня, проведения интервью, составления отчетов.

Компетенции – это проявления поведения человека, то есть те действия, которые помогают или мешают ему достигать поставленных задач. Примеры: ведение переговоров, коммуникативные способности, аналитическое мышление. В основном термин «компетенции» используется в контексте корпоративной работы. Не нужно путать «компетенции» с «компетентностью» – слова очень похожие, но имеющие разный смысл. Если с «компетенцией» мы уже немного разобрались, то «компетентность» – это совокупность знаний, навыков, компетенций, то есть все то, что делает человека профессионалом своего дела. Согласитесь, без знаний далеко не уедешь, без устойчивого навыка – не сможешь все делать четко и быстро, без требуемых компетенций не достигнешь тех результатов, которые ожидает от тебя компания.

Итак, с определениями разобрались, теперь поговорим более подробно о компетенциях, так как очень часто именно они являются индикаторами успеха или неуспеха сотрудника на занимаемой должности. Для упрощения рассуждений давайте примем за данность, что на определенной должности работает человек, обладающий нужными знаниями и навыками, и чаще всего в рамках подбора персонала мы можем оценить именно эти параметры. А вот компетенции всегда являются чем-то ускользающим, сложно измеримым и с трудом оцениваемым.

Существует достаточно много международных систем компетенций: Lominger, Corn Ferry, SHL, Hill и так далее. Каждая консалтинговая компания, которая занимается оценкой персонала, развитием лидерского потенциала и подобными проектами, имеет свою модель компетенций. Все они в чем-то похожи друг на друга, поэтому можете смело брать любую вам доступную и на основе ее формировать пул компетенций, актуальный для вашей компании. Практика показывает, что большинство организаций используют очень схожие компетенции для примерно одинаковых ролей, поэтому изобретать велосипед придется, только если только ваша отрасль экстремально уникальная.

Самый простой метод оценивания и сотрудников, и кандидатов – это тестирование. Тестов огромное множество, можно выбрать варианты, направленные на определение профиля личности или на профессиональную предрасположенность, на выявление паттернов поведения в стрессе и так далее. Прелесть тестирования в том, что часто оно может быть проведено онлайн, что значительно упрощает процесс. Но мы должны помнить о том, что качественные тесты не бывают бесплатными (по крайней мере, я о таких не знаю), поэтому эта опция для книги про бесплатный HR не очень релевантная.

Интервью – хороший и бесплатный вариант, так как такого рода беседы может проводить и HR, и линейные руководители, если они обучены соответствующим методикам. Обычно в ходе интервью на каждую оцениваемую компетенцию участнику дается 1–2 готовых кейса или предлагается вспомнить какую-то ситуацию из собственной практики. Каждый кейс можно рассматривать, используя модель STAR, где S (situation) – ситуация, Т (task) – задача, А (action) – действия опрашиваемого, R (result) – результат. Оценка действиям соискателя делается по 10-балльной или любой другой шкале, принятой в компании. Оценка получается достаточно субъективной, однако если ее по одной схеме проводят несколько человек (например, HR и линейный руководитель), то картинка приобретает очертания объективности.

Ассессмент-центр – проведение деловой игры с моделированием сложных рабочих кейсов для оценки поведения сотрудников в той или иной ситуации. Оценки выставляет экспертная комиссия. Это наиболее объективный, на мой взгляд, метод оценки, особенно если есть возможность привлечь независимых экспертов, например представителей подразделений, с которыми сотрудник не пересекается в работе.

Методы «180, 270, 360 градусов» – оценка сотрудника теми людьми, с которыми он чаще всего взаимодействует. Это может быть онлайн-опросник или офлайн-беседа по оценке. Сразу оговорюсь, что офлайн в нашей культуре работает не очень эффективно, т. к. очно человека, вероятнее всего, критиковать не будут, и результат получится искаженным.

• Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника, его руководителя и коллег одного уровня.

• Оценка «270 градусов» – добавляется опрос подчиненных сотрудника.

• Оценка «360 градусов» – добавляется опрос внешних клиентов/поставщиков, с которыми взаимодействует сотрудник.

Неважно, какими методами вы оцениваете в организации компетенции, вам нужно определиться с используемой шкалой оценки, так как она будет отправной точкой для отслеживания прогресса сотрудника или даже для сравнения его с другими сотрудниками (что не очень хорошо само по себе, но периодически встречается в компаниях). Вариантов шкал масса: 5-балльная, 10-балльная, трех– и пятиуровневая и так далее. Какую бы шкалу вы для себя ни определили, нужно обязательно прописать, что она означает, иначе поле для интерпретаций будет таким широким, что вы даже не сможете себе представить в самых смелых фантазиях. Например, вы берете для себя 5-балльную шкалу, где:

1 – низкий уровень развития компетенции;

2– базовый уровень;

3 – эффективный;

4 – высокоэффективный;

5 – выдающийся.

Посмотрим на пример того, как можно подробнее описать эти уровни.

Совмещая выбранные компетенции со шкалой оценки, вы получаете более четкие индикаторы того, как конкретная компетенция проявляется в поведении сотрудника на том или ином уровне. Ниже для ряда компетенций приведены примеры, каким образом может выглядеть описание разных уровней развития рассматриваемой компетенции.

Продолжая тему оценки компетенций, возникает резонный вопрос: а как эти компетенции развивать? Для этих целей возможно использовать те многочисленные инструменты обучения и развития персонала, которые перечислены в этой книге: классические тренинги, менторинг, проектную работу, чтение литературы и так далее. И не забывать, что самым эффективным инструментом развития той или иной компетенции является так называемый on-job training, то есть тренировка на практике. Порядка 70 % от общего объема усвоенного навыка или приобретенной компетенции приходит именно из практики, поэтому никогда не ограничивайтесь теоретической составляющей обучения.

В завершение блока про оценку и развитие компетенций предлагаю коснуться такого инструмента структурированной работы с профессиональным развитие сотрудника в целом и с развитием его компетенций в частности, как составление ИПР – индивидуального плана развития.

ИПР – широко распространенный инструмент во многих компаниях, он может использоваться как регулярная процедура для всего персонала, так и для определенных категорий сотрудников (например, для преемников на ключевые роли или кадрового резерва) или по возникновению потребности (например, руководитель подразделения хочет сделать упор на развитии каких-то конкретных подчиненных и для этого применяет формат составления ИПР).

Ниже привожу один из вариантов формы ИПР, чтобы его можно было взять за основу. Но форма формой, а всегда нужно помнить, что документ – это всего лишь инструмент, который только структурирует нашу коммуникацию с сотрудником и служит подсказкой, когда через некоторое время мы начинаем анализировать, что получилось или не получилось из запланированного ранее. Самый важный элемент в данном процессе – это, собственно, диалог сотрудника и его руководителя, в рамках которого обе стороны обсуждают как долгосрочные, так и краткосрочные цели по развитию, говорят о карьерных устремлениях сотрудника, о том, как развивать те или иные компетенции или получать необходимые знания.

Ну и второй фактор успеха этого процесса – это регулярное отслеживание прогресса. Прекрасно составленный план, который потом кладется в стол и не тревожит ум ни сотрудника, ни его руководителя до следующей итерации через полгода-год, не имеет никакого смысла.

Пройдя по нескольким блокам, связанным с карьерным и профессиональным развитием сотрудников в рамках компании, закончить эту главу я хочу рассмотрением такого вопроса, как карьерное благополучие сотрудников. Эта тема объединяет в себе очень много различных измерений: успех в карьере, продвижение по карьерной лестнице, понимание сотрудником своего профессионального предназначения (как бы пафосно это ни звучало), самореализация и удовлетворение от того, чем человек занимается. В целом все эти факторы формируют у человека ощущение «счастья» или «несчастья» в работе. Конечно, понятие «счастья» использовать крайне примитивно – все мы знаем, что это явление сложно уловимое и плохо измеримое, но думаю, что каждый взрослый человек в состоянии оценить уровень своего карьерного благополучия (то есть насколько он доволен тем, как развивается его карьерный и профессиональный трек и с удовольствием ли он думает о тех задачах, которые ему предстоит выполнять каждый следующий рабочий день), если его попросят эту оценку сделать.

Несмотря на то, что, как я упоминала выше, благополучие или счастье – вещи плохо измеримые, мы можем эту самую оценку провести, чтобы понимать, в каком направлении нам как эйчарам вести свою работу. Первоначальное измерение даст вам понимает того, стоит ли вообще фокусироваться сейчас на этой теме или сотрудников, в общем и целом, все устраивает на текущий момент. Мы же не должны забывать, что исходим из ограниченности HR ресурса, поэтому направлять его нужно именно на критически важные для бизнеса области.

В качестве примера опроса сотрудников об уровне их карьерного благополучия можно использовать шаблон ниже, но еще раз напоминаю, что вы должны взять или добавить именно те вопросы, которые будут актуальны вашей компании. Я взяла самый простой вариант, состоящий всего из 6 вопросов, учитывая то, что мы не хотим перегружать сотрудников разного рода опросами. Если вам, например, необходимо получить более развернутую информацию о том, как линейные руководители поддерживают свой персонал в развитии, то можно усилить этот блок вопросов.

*********************************************************************************

Шаблон. Опрос сотрудников об уровне их карьерного благополучия.

Оценка по 10-балльной шкале (опрашиваются все сотрудники):

1. Я доволен тем, как развивается мой профессиональный уровень и карьера в рамках компании.

2. На своей должности я могу полностью раскрыть свой потенциал и применить все свои знания и опыт.

3. Мой непосредственный руководитель помогает мне в карьере и профессиональном росте.

4. Я понимаю, что я должен делать для профессионального и карьерного роста в компании.

5. В компании у каждого сотрудника есть возможность сделать карьеру и вырасти профессионально.

6. Что вам хотелось бы видеть в компании для того, чтобы вы могли реализовать свои планы в части карьерного и профессионального роста?

***********************************************************************************

Будет хорошим тоном поделиться результатами опроса с коллективом, а также впоследствии довести до сотрудников тот план работы, который будет разработан по итогам опроса. Подробнее о правилах работы с опросами будет рассказано в соответствующей главе.

**********************************************************************************

Ситуация: крупная компания энергетического сектора. Основные проблемные области: недостаточное продвижение внутренних кандидатов, отсутствие структуры в обучении, непонимание сотрудниками возможностей карьерного и профессионального развития в рамках организации. Как результат, одной из частых причин ухода сотрудников из компании стала причина "недостаточное карьерное и профессиональное развитие».

Задача: проанализировать уровень карьерного благополучия сотрудников и при необходимости разработать план по его повышению.

Механика решения (срок – 1 год):

• Проведение опроса сотрудников, выявление наиболее проблемных зон

• Разработана и реализована программа согласно таблице ниже (все элементы программы были бесплатными для организации, но при этом в расчет не берется стоимость времени сотрудников, вовлеченных в процесс)

Результат:

• Повышение уровня карьерного благополучия на 15 % (по результатам аналогичного опроса в конце года)

• Снижение уходов из компании по причине невозможности карьерно и профессионально развиваться на 65%

*************************************************************************************

Возможно, что за первый отработанный период вы не увидите значительных перемен. Особенно это актуально для компаний, в которых ранее вообще не проводилась работа по развитию персонала, и сотрудники просто не понимали, как это может быть, когда компания вкладывает свои ресурсы (пусть не финансовые) в развитие их профессионализма. В таких компаниях обычно результаты самого первого опроса могут быть очень даже неплохими – люди просто не понимают, как оно бывает, и считают, что у них и так все нормально. После того, как вы в течение, допустим, года прикладываете определенные усилия в соответствии со сформированным планом, сотрудники начинают понимать, что ситуация может быть гораздо лучше, и они имеют возможность получить от компании значительную поддержку в вопросах собственного профессионального развития. Поэтому, как результат, второй опрос может получиться даже более провальным, чем первый. В таком случае я рекомендую собрать фокус-группу из представителей разных отделов и открыто с ними обсудить, почему, несмотря на приложенные усилия, результаты получились хуже и что нужно исправить в следующем временном периоде.

Глава 1.4
Программа формирования кадрового резерва

Любой бизнес периодически оказывается в ситуации, когда из компании уходит ключевой сотрудник, а заменить его некем, поэтому приходится искать альтернативу на внешнем рынке труда. Даже если это не происходит на постоянной основе, то каждая подобная история вызывает стресс: кому уходящий сотрудник должен передать дела, кто будет выполнять его функционал, пока мы ищем замену, сможем ли мы найти замену аналогичного уровня на рынке, как долго новый сотрудник будет адаптироваться и обучаться? И масса других вопросов. Поэтому любой организации, большой или не очень большой, стоит задумываться о том, чтобы выстроить систему кадрового резерва. Сразу оговорюсь, что выстраивать именно систему (с процессами, критериями оценки эффективности, сложными процедурами) есть смысл в компаниях с численностью от 100 сотрудников. В небольших компаниях выделение резервистов происходит на интуитивном уровне, потому что все сотрудники на виду, и HR, и руководство понимают, что можно ожидать от каждого из них. А вот если компания становится больше, особенно если персонал разбросан по разным локациям, то тогда есть смысл в формировании более системного подхода к формированию и развитию кадрового резерва.

Как всегда, если компания инициирует работу с кадровым резервом, она должна четко сформулировать цели этого проекта: почему вообще такая потребность возникла и что мы хотим получить как результат.

Примеры целей могут выглядеть следующим образом:

– формирование пула резервистов на случай необходимости замены на ключевых позициях;

– сохранение и распространение профессиональных знаний внутри корпорации;

– снижение текучести кадров за счет возможности самореализации талантливых сотрудников;

– создание условия для развития персонала, для карьерного (вертикального или горизонтального) роста;

– повышение привлекательности компании как работодателя.

На нулевом, предпроектном, этапе, помимо целей, нужно определить, для какого уровня позиций мы хотим создавать резерв: например, программа может быть разработана только для преемников на руководящие роли или для сотрудников, которых можно будет развивать в экспертизе или перемещать горизонтально. Если компания небольшая, то ограничивать себя только лидерскими ролями нет смысла, так как этих ролей в компании по пальцам пересчитать.

Далее переходим к основным этапам работы с кадровым резервом:

1. Определить критерии отбора резервистов.

2. Сформировать первоначальный пул кандидатов.

3. Определить компетенции, которые необходимы для того, чтобы быть успешным в компании.

4. Оценить уровень подготовленности и необходимых компетенций у отобранных для программы участников.

5. Сформировать программу развития с учетом минимального бюджета.

6. Реализовать программу, попутно внося коррективы.

7. Оценить результаты программы, скорректировать ее для дальнейшего использования.

Теперь давайте более подробно пройдемся по данным этапам и посмотрим на особенности каждого.

Шаг 1. Определить критерии отбора резервистов

Если вы только начинаете работать с программой кадрового резерва, то рекомендую придерживаться самых простых критериев отбора кандидатов, например:

– стаж работы в компании (например, не менее 2 лет);

– уровень позиции (например, не ниже старшего специалиста или руководителя подразделения. Если в компании есть система грейдов, то не ниже определенного грейда);

– готовность сотрудника участвовать в программе (этот критерий обязателен, так как без отсутствия мотивации самого сотрудника к участию в программе нет смысла его в этот процесс вовлекать);

– доказанные положительные результаты работы за последние 2–3 года (так как если сотрудник не демонстрировал в прошлом отличные результаты, а его при этом номинируют в кадровый резерв, то это неправильный сигнал и для сотрудника, и для всей организации).

Вы можете добавить любые другие критерии отбора, если это необходимо: от географического нахождения сотрудника (например, если вы делаете программу для конкретной локации вашей компании) до результатов прохождения центра оценки, если в вашей организации есть такая практика. В обсуждение критериев отбора нужно и важно вовлекать руководителей компании, которые, кстати, должны безусловно поддерживать программу работы с резервом. Главное, чтобы выбранные критерии не были сложными и не давали возможность отсекать потенциальных кандидатов по неадекватному или супер субъективному признаку. Например, если вы просто обозначите, что берете всех, кого порекомендуют руководители компании, то это может вызвать вопросы у коллектива – почему выдвинули не меня, а моего коллегу? Это может спровоцировать много лишнего шума и недовольства в коллективе.

Шаг 2. Сформировать первоначальный пул резервистов

После того как критерии отбора резервистов определены, у вас есть два варианта развития событий:

• вовлечь в процесс выдвижения кандидатов для участия в программе руководителей подразделений или

• провести открытый набор, объявив об этом всем сотрудникам, чтобы у них была возможность выдвинуть свою кандидатуру.

Каким путем пойдет ваша организация, решить вам – это сильно зависит от внутренней корпоративной культуры. Я в своей практике в основном сталкивалась с ситуациями, когда функция выдвижения кандидатов, по крайней мере, на первоначальном этапе, когда программа запускается впервые, передавалась руководителям, но при этом в организации открыто рассказывалось о том, что такой проект инициирован. Поступая таким образом, мы даем возможность сотрудникам самим проявить инициативу и самовыдвинуться на программу, но при этом они проходят фильтр непосредственного руководителя, который отсеет тех, кто по явным причинам не подходит для участия в программе.

Следующим этапом отбора я предлагаю проводить мотивационные интервью, которые дадут кандидатам более четкое понимание того, что от них ожидается в рамках программы, каких временных и эмоциональных затрат от них потребует участие в проекте, а также помогут осознать личные цели. Для компании такого рода интервью дадут возможность вложиться в развитие тех сотрудников, у кого высока мотивация на развитие, и не тратить свои ресурсы на других, кто еще не понял, чего хочет, или тех, кто готов вовлечься во все активности от скуки или по принципу «лишним не будет». Таким образом, мотивационные интервью являются своего рода ситом, отсеивающим немотивированных или не понимающих сути программы участников. Ниже приведен пример шаблона для проведения мотивационных интервью. Эти встречи вполне может проводить любой HR специалист, здесь не требуется глубокой или специальной подготовки. Главное, чтобы интервью проводились по заданному шаблону, чтобы в итоге было проще сравнивать кандидатов, если вдруг возникнет такая необходимость, например в случае, если у вас много кандидатов, но ограниченное количество мест в программе.

********************************************************************************

Шаблон для проведения мотивационного интервью с кандидатом в кадровый резерв

ИМЯ: _____________________________ ДАТА: _________________________________

ИНТЕРВЬЮ ПРОВЕЛА: _________________________________

Общие вопросы о карьере и компании

1. Нарисуйте (1) кривую вашей карьеры и (2) график вашей мотивации. Что происходило на пиках и провалах? Что вы делали? Куда сейчас двигаются ваши кривые?

2. Что вам необходимо развивать, чтобы ваша карьера была успешной?

3. Что вы уже делали для развития своей карьеры? Как? С каким результатом?

4. Что еще вы готовы делать в дальнейшем для развития вашей карьеры?

5. Какие вы видите перспективы для себя в компании? В какое время вы хотели бы этого достичь?

Вопросы по мотивации

6. Что вас мотивирует работать в полную силу?

7. Менялся ли за последние полгода уровень вашей мотивации? Чем это было вызвано?

8. Что вы делаете для поддержания мотивации?

9. Какую помощь вам оказывает ваш непосредственный руководитель?

10. Какой помощи вы бы от него ждали?

11. Какие ваши ценности в работе и в жизни?

12. Что бы могло заставить вас отказаться от начатого проекта / намеченной цели?

Вопросы об участии в программе кадрового резерва

13. Что вас привлекло в программе и побудило откликнуться на предложение принять в ней участие?

14. В чем вам может помочь участие в этой программе? Что вы ждете по окончании программы?

15. Какие компетенции вы считаете важными/приоритетными для своего развития в рамках программы?

16. Если вы будете приняты в программу, какие вы видите потенциальные сложности? Как будете с ними справляться?

17. Как вы будете строить свой рабочий график в случае, если будут напряженные моменты в работе и одновременно придется участвовать в программе?

18. Что будете делать, если вы не пройдете в программу (или если бы ее совсем не было)?

************************************************************************************

Шаг 3. Определение корпоративных компетенций программы

Следующим этапом важно определить те компетенции, знания и умения, которые необходимы резервистам с точки зрения компании, то есть области знаний и опыта, которые вы будете целенаправленно развивать в участниках программы.

Как правило, требуемые фокусные зоны известны и понятны, если в компании есть система работы с компетенциями, например в организации присутствуют четко сформулированные лидерские компетенции. Если в вашем случае резервисты отбираются для того, чтобы в дальнейшем занимать руководящие позиции, то как раз пул лидерских компетенций может стать отправной точкой для оценки кандидатов и составления программы обучения.

Если с компетенциями в компании пока дела обстоят не очень хорошо, то можно пойти иным путем, а именно сформировать «портрет успешного резервиста», характерный именно для вашего бизнеса. Разумнее всего в этой ситуации пойти к топ-руководителям компании (так как они определяют, с каким набором качеств сотрудник будет успешным) и провести с ними интервью, по итогам которых и нарисовать картинку идеального резервиста.

Примерные вопросы для беседы с руководителями высшего звена (и, да, эти беседы тоже может провести HR) приведены в шаблоне ниже.

************************************************************************************

Шаблон для проведения интервью по определению компетенций резервистов с руководителем компании

ИМЯ: _____________________________ ДАТА: _________________________________

ИНТЕРВЬЮ ПРОВЕЛ(А): _________________________________

1. Какие качества, знания и умения помогли вам стать успешным руководителем?

2. Каким вы видите успешного руководителя в нашей компании?

3. Какими качествами нужно обладать, чтобы в нашей компании обеспечить себе карьерный рост – вертикальный или горизонтальный?

4. Если вы знаете в нашей компании руководителей, которые менее эффективны на своей позиции (без упоминания конкретных имен), то какие качества им мешают, чтобы стать достаточно эффективными?

5. Какие качества нужны, чтобы успешно пройти программу кадрового резерва?

6. Вспомните самого успешного сотрудника в вашей компании (без конкретных имен). Какой он – опишите? Что знает и умеет, как себя ведет?

7. Какие качества именно вам помогли стать руководителем высокого уровня в нашей компании?

***********************************************************************************

Вопросов приведено не очень много, но каждый из них открытый и дает простор для подробного рассказа. Как правило, все руководители охотно делятся своим опытом и своими мнениями на эту тему, так что материал для дальнейшего анализа у вас должен получиться достаточно объемным.

На базе полученных ответов (нужно провести не менее 4–5 интервью, чтобы результаты стали валидными) вы, вероятнее всего, сможете выделить ключевые характеристики успеха для вашей компании. Это могут быть компетенции, а могут быть черты характера, или знания, или конкретные навыки. Соединив их в одну картину, вы получите портрет потенциального резервиста, который необходимо финально подтвердить у руководства компании. Далее вы сможете этот образ использовать как некий корпоративной идеал, который станет ориентиром для участников программы.

В качестве часто встречающихся компетенций или признаков успешного резервиста можно привести следующие варианты:

• Ориентированность на результат.

• Отличные коммуникативные навыки.

• Способность к постоянному обучению.

• Общее понимание бизнеса.

• Гибкость мышления, способность мыслить нестандартно.

• Эффективное управление командой.

• Аналитическое мышление.

Это некий стандартный пул компетенций, с которыми я сталкивалась в своем опыте, однако в вашей организации он может быть другим. Всегда анализируется именно то, что нужно вашему бизнесу. И, конечно, нужно учитывать особенности текущего времени – требуемые компетенции диктуются экономическими, геополитическими и прочими трендами сегодняшнего дня. И завтра они могут быть уже другими. Все мы наверняка заметили, как поменялись критерии успешности в 2022 году – именно в этот год многие бизнесы стали гораздо больше уделять внимание предпринимательским талантам сотрудников, их способности быстро адаптироваться и находить нестандартные решения, стрессоустойчивости.

В списке выше я привела короткие формулировки компетенций, но всегда стоит проанализировать, насколько стандартные описания из какой-либо системы компетенций или просто выдернутые из Интернета подходят вашей организации. Чем подробнее вы проговорите, продумаете и пропишете значение и смысл описания каждой компетенции, тем более понятно вам будет в дальнейшем, каким образом оценивать и развивать нужные навыки, какого идеала вы ждете от своих резервистов.

Например, возьмем компетенцию «ориентированность на результат». Можно трактовать ее как «способность достигать поставленной цели любым доступным способом», а можно сделать оговорку, что «способы достижения цели должны носить исключительно экологичный характер, то есть не идти во вред другим сотрудникам, подразделениям, обществу». Есть разница? Безусловно, есть.

Или «способность к постоянному развитию». Она может выражаться в «постоянном поиске и изучении новой информации, относящейся к сфере профессиональной деятельности сотрудника», а может быть про «поиск возможностей для профессионального и личного роста себя как эксперта, лидера, индивидуальности». Согласитесь, что это несколько разные интерпретации одного и того же словосочетания.

Шаг 4. Оценка уровня компетенций у участников программы

Этот этап достаточно спорный с точки зрения возможности провести такую оценку собственными силами, так как обычно оценка проводится либо путем тестирования, либо методом центров оценки – и тот и другой подходы часто требуют финансовых вливаний. Но попробуем понять, что можно сделать своими силами.

Во-первых, можно использовать вашу собственную оценку, которую вы делаете в процессе проведения мотивационных интервью. Вопросы интервью изначально могут быть сформулированы таким образом, чтобы они давали представление о развитости той или иной компетенции. Сложность в том, что придется одновременно задавать вопросы и ставить баллы оценки. Но эту трудность можно преодолеть, либо пригласив на интервью кого-то из коллег или записав интервью, и потом в процессе его повторного прослушивания поставить необходимые оценки (Важно! Не забудьте согласовать с интервьюируемым, что вы записываете вашу встречу.)