Текст книги "Команда для лидера, лидер для команды. Как добиваться синергии, управлять мотивацией и масштабировать результаты"

Глава 2
Общая цель команды

Настоящая цель – это не то, что не дает уснуть ночью, а то, что заставляет встать рано утром с постели.

«У нас есть цели», – слышу я на 99 % встреч с лидерами команд. Это такое магическое проклятье, которое я обычно снимаю обычным вопросом: «Можете мне озвучить их, пожалуйста?». Сразу начинается бормотание: «И так понятно же – выполнить проект, достичь финансовых показателей компании…» Кондовые фразы, которые в каждой компании пишутся консультантами в специальный бумажный кирпич под названием стратегия, благополучно пылящийся как минимум год – до написания нового кирпича. Но что на самом деле значат эти слова? Что реально будут делать люди? Чем они будут вдохновляться? Видимо, планом подразделения. Звучит очень увлекательно, спасибо.

Редчайший случай, когда стратегию пишет команда топ-менеджеров своими же руками на совместной сессии, а потом идет каскадировать дальше на более конкретные задачи в командах в подчинении тоже коллективным усилием. А между тем, цель – это «позвоночник» команды, который держит всю систему взаимодействия людей, и нет никакой возможности миновать создание общей цели и при этом получить классную команду.

Ясная, четкая, понятная всем цель устраняет конфликты и двусмысленность и создает общую ментальную модель поведения – систему взглядов и убеждений, с помощью которых функционирует команда.

Чтобы цель не легла пылиться в дальний угол стола, нужно приложить усилия к ее дизайну и к процессу ее создания. Цель должна соответствовать целому ряду критериев, чтобы запустить команду. Вот, пожалуй, самые важные из них.

 Цель должна быть ясной и однозначной. Команда должна четко понимать, куда надо прийти, и лучший способ создать это понимание – это обсудить командой все аспекты формулировки цели. С одной стороны, такой формализм может показаться скучным и бюрократичным, с другой стороны, это самый простой способ действительно синхронизировать совершенно разные умы в команде. Возможно, я так люблю фиксировать формулировки и договоренности, поскольку у меня за плечами есть 10-летняя карьера юриста банковской сферы, а суть работы юриста как раз уточнять и закреплять схему сотрудничества в документе, который потом можно предъявить суду. Так вот, формулировка – это не просто записка на бумажке. Картины мира разных людей отличаются колоссально, и формулируются они словами из языка, на котором мы говорим большинство времени. У одного и того же человека слово «доделать» имеет совершенно разное значение и попытки сформулировать цель в стиле «доделайте так, чтобы было доделано» нередко заканчиваются конфликтом. Все слова нуждаются в проговаривании, все термины нуждаются в единой трактовке и одинаковом употреблении.

 Цель должна содержать вызов, но при этом быть достижима. Напомню, что команда способна производить нечто большее, чем просто совокупность результатов каждого индивида, и это должно находить отражение в поставленной цели. Нет смысла стремиться к результату, который и так случится (рано или поздно) или не случится вообще никогда. Есть смысл стремиться к чему-то, что возможно, но только при совместном усилии. Ничто так не объединяет, как преодоление трудностей рука об руку, плечом к плечу. Пробовали покорять горы в компании единомышленников? Тогда вы точно знаете, как это должно быть.

 Цель должна соответствовать контексту. Домашнюю работу никто не отменял: глобальные и локальные тренды, новости конкурентов, изменения в отрасли, в других смежных отраслях, контекст деятельности других подразделений и всей организации – это и многое другое важно учитывать при формировании цели. Как говорится, «это база!» Обычно держателями всей полноты информации о контексте организации является команда топ-менеджмента. Чем больше организация, тем меньше хватает сил у CEO на команду топов, и она распадается на маленькие королевства, отчаянно конкурирующие друг с другом. А ведь именно в ее ведении находится вот эта объединяющая функция: создание стратегии, каскадирование и разъяснение видения руководства, передача инсайтов рынка, изучение трендов и формирование направлений деятельности, передача импульса всем остальным командам для последующего формирования ими своих целей.

 Цель должна быть измерима в конкретном отрезке времени. По моему опыту, у каждой команды есть свой предельный срок планирования. Конечно, я пишу книгу в сложных реалиях: события в мире сократили горизонт планирования организаций примерно до квартала. Раньше мне казалось, что срок в пять лет – это серьезный вызов, сейчас же я робко предлагаю год в качестве долгосрочного забега. Тем не менее, любое целеполагание – это своего рода упражнение футуриста, поэтому очень важно ставить цели, исходя не из сегодняшнего дня, а из того, когда все уже должно свершиться.

Каким будет мир в момент, когда вы достигнете цели? И почему она тогда будет значима? Записываем правильные вопросы и обсуждаем с командой.

 Цель должна иметь глубокий смысл для команды. Речь идет о целом комплексе требований: понятность, логическое обоснование, этичность, соответствие ценностям и убеждениям команды. По-настоящему ценным для команды может стать создание пользы для других людей – внутри компании, в стране, в мире. Разработчики хотят, чтобы их продуктом пользовались, юристы хотят, чтобы интересы клиентов защищались наилучшим способом, продавцы хотят продавать нужный и классный продукт, который будут рекомендовать другим – так или иначе, наличие довольного бенефициара – это обязательное условие для того, чтобы цель стала вдохновлять.

Общая цель будет принята, усвоена и начнет жить в команде, если каждый из участников приложит усилия к ее формированию. Поэтому назначайте время встречи со своими людьми и обсуждайте до тех пор, пока не придете к общему ответу.

Да, кстати, если каждый в команде придет на встречу со своей формулировкой и обоснованием, дело пойдет быстрее и увереннее. А вот лидеру не обязательно сразу озвучивать свою позицию, дав команде возможность подумать самостоятельно.

Предложу алгоритм построения цели для команды в качестве самостоятельной практики.

Выбираете срок для постановки цели. Срок будет сильно влиять на измеримость цели и на ее революционность. Чем дольше срок, тем более абстрактно будет звучать цель, ее измеримость будет условная, и она будет нуждаться в дальнейшем каскадировании на более короткие периоды.

Выбрав срок, необходимо осознать контекст того будущего, для которого вы выбираете цель, другими словами, нужно создать образ будущего, в котором цель уже выполнена и приносит плоды. Если я ставлю цели на год, то всегда представляю себе, какой смысл будет для моей жизни иметь этот год, в каком месте, с каким настроем и с какими дальнейшими планами я хочу оказаться, прожив год наилучшим образом. Обсудите с командой тренды, пофантазируйте, углубляясь в самые нестандартные и противоречивые прогнозы. Нет плохой идеи по поводу сценария жизни в будущем, ведь там все может быть, а цель должна быть стабильна. Рисуйте, лепите, изображайте, выбирайте метафорические карты – любой метод подойдет.

Создав контекст будущего и проанализировав его, можно заняться темой пользы и смысла. Что будет иметь глубокий смысл в вашем будущем? Какая польза будет наиболее востребована? Какую пользу вы хотите создавать? А какую сможете создать с высокой долей вероятности? Ответив на эти вопросы, вы получаете идейное содержание для цели.

Следующим шагом подбираемся ближе к формулировке самой цели. Каким методом или путем вы будете создавать желаемую пользу? Через какой продукт? А каковы должны быть характеристики продукта для создания такой пользы? Получаем набросок формулировки цели (например, «мы хотим поддерживать ментальное здоровье людей в быстро меняющемся мире через тщательный отбор и удобную публикацию научных статей самых революционных ученых о прогрессивных способах борьбы с различными психическими расстройствами»).

Далее следует уточнение конкретных измеримых показателей успешности цели. Сколько пользователей должно быть у продукта, чтобы польза была ощутима? Каковы должны быть отзывы пользователей? Какими могут быть показатели качества продукта или услуги? Для некоторых целей финансовые показатели будут принципиально важны.

Пять удобных шагов, и ваша цель сформулирована. Дополнительно можно оценить по 10-балльной шкале соответствие получившейся формулировки указанным выше признакам хорошо поставленной цели.

Глава 3
Взаимная зависимость

Важно не с кем ты живешь, а без кого ты не можешь жить…

цитата из фильма «Долина цветов»

– Я не знаю, что уже делать. Я их и за стол пить водку сажал, и на тимбилдинг гонял, и говорил с каждым из них часами, пытался убедить в том, что им надо срочно наладить общение и перестать бегать ко мне и жаловаться друг на друга. Они оба – блестящие специалисты, но почему-то на дух друг друга не переносят! – зашел с этими словами клиент в мой кабинет.

– А насколько им важно быть в постоянном контакте с точки зрения реализации их целей? – уточнила я.

Не со всеми людьми мы хотим дружить. Более того, не со всеми людьми мы хотим вообще разговаривать и даже видеться. Это не значит, что мы не можем, просто не хотим. Было бы здорово, если бы мы давали чуть больше шансов людям, но ресурсы у нас ограничены и нам нужен веский повод для того, чтобы договариваться и соблюдать договоренности. На работе, в команде таким поводом должна стать взаимная зависимость участников команды в процессе выполнения цели.

Зависимость должна выстраиваться по простому принципу: один участник не может без другого участника достигнуть цели.

Простой и понятный для всех пример – это бег с эстафетой: чтобы команда выиграла, важно, чтобы каждый участник правильно передал палочку следующему бегуну. Существуют важные правила эстафетного бега: палочку нельзя кинуть, сунуть в шорты, а если она упала – ее поднимает тот, кто должен был передать. Представьте, ажиотаж, соревнования, вы ждете палочки от своего коллеги, надеетесь на то, что он постарается и сделает все как нельзя лучше, ведь потом вы тоже должны будете выложиться по полной и передать палочку так же бережно следующему участнику команды. Такая взаимосвязь рождает ответственность, чувство плеча, а еще позволяет чувствовать свой вклад в общее дело здесь и сейчас, глядя в глаза своему товарищу.

Абсолютно те же эмоции происходят в команде на рабочем месте.

Разработчики фронт-энда и бек-энда, аналитик, тимлид и скрам-мастер создают продукт только в совместном труде. Проектный офис банка, инвестиционные консультанты, юристы и бухгалтеры обязаны тесно взаимодействовать при любой M&A сделке (mergers and acquisitions, с англ. «слияния и поглощения»). Взаимная зависимость существует сама по себе в любой команде, собранной из специалистов разных областей знаний. Такие команды запускают совместное обучение, способны принимать более выдающиеся, более неординарные и сложные решения, строят прочные позитивные человеческие отношения, работают ответственно и достигают больших коллективных результатов.

Сложнее обстоят дела с рабочими группами, где присутствуют специалисты одного профиля. В этой ситуации работу в целом может проделать каждый индивидуально, без необходимости общения и контакта с другими. Но это не значит, что в таких командах создание взаимной зависимости невозможно, поэтому читайте дальше.

Предлагаю три универсальных правила построения командных отношений, влияющих на взаимную зависимость и взаимную ответственность:

1. Общая цель должна содержать вызов. Я уже упоминала этот принцип ранее, но хочу дополнительно обратить на него внимание в контексте разговора о взаимной зависимости. У каждого из участников команды ресурсы ограничены. Если цель содержит вызов, то каждый из участников понимает, почему ему нужно обязательно работать с другими. Одним из моих клиентов была большая команда топ-руководителей направления маркетинга крупного ритейлера, и мы разрабатывали с ней цели по методу ОКР: каждую из них можно было выполнить только в тесной связке работы отделов контента, разработки, рекламных кампаний и других подразделений маркетинга. Сложные и крепкие взаимосвязи стали принципиальным условием достижения результата для этой команды: хочешь-не хочешь, а сотрудничать придется.

2. Команда должна четко разграничить зоны ответственности между участниками. Когда мне понятно, какую роль каждый в команде играет на пути к цели, я понимаю, что все мы зависим друг от друга. Самый простой и самый сложный вопрос для любой рабочей группы – «кто что делает?», особенно если в принципе каждый может сделать абсолютно все пункты индивидуально. В моей практике этот вопрос актуален для большинства команд стартапов, просто потому что режим бут-стрэп (по-нашему – денег нет и неизвестно, когда будет) заставляет людей делать своими руками и то, что они умеют, и то, что не умеют. Ситуация обостряется с привлечением финансирования: быстрый рост невозможен без ясной структуры, и распределение зон ответственности – шаг номер один. Чем дольше вы откладываете формализм и создание регламентов, тем больше напряжения копится у ваших людей. Не пренебрегайте, пожалуйста, должностными инструкциями и описанием ролей, если число ваших непосредственных подчиненных переваливает за двадцать человек.

3. Команда принимает совместные решения или у нее есть четкая схема принятий решений, которая включает каждого в команде. Сразу вспоминаю фильм «Гараж» и вот это вот знаменитое: «Тяните жребий, счастливый вы наш!» Весь сюжет фильма построен на типичной проблеме: очень разные люди с разными мотивациями и разными личными историями должны-таки договориться, потому что иначе не смогут решить проблему. Важно же то, что в итоге договариваются все – вопрос времени.

Принимать решения вы можете разными способами: через голосование (простым или квалифицированным большинством), через делегирование самому компетентному участнику или тому, кто будет исполнителем, через компромисс с правом “вето” у любого участника, просто единогласно. В моей практике был случай, когда в команде решения принимались участником, которому выпал жребий – должна сказать, это было очень увлекательно! Отличный вызов уровню доверия в команде.

Если сейчас вы понимаете, что в вашей команде соблюдены все три правила, то могу вас поздравить – ваша команда идет к успеху. Вашим людям важно находить общий язык, создавать атмосферу взаимовыручки и уверенности друг в друге, они понимают, что несут ответственность за общее дело друг перед другом, а еще им повезло иметь доступ к самым разным навыкам в команде и с каждым днем команда усиливает свои когнитивные способности.

В качестве «вишенки на торте» могу вам предложить еще пару практических упражнений, которые было бы полезно реализовать на командных встречах для укрепления принципа взаимной зависимости.

Создание карты прямых и дополнительных компетенций. Каждый участник – это эксперт в определенной области, если при этом он стремится развиваться и осваивать новое, или у него был интересный опыт нестандартной работы в прошлом, тогда он может быть полезен не только в той области знаний, с которой имеет дело на работе, но и в чем-то еще.

Простая схема, в которой будут перечислены все экспертизы, доступные команде, увеличит уровень профессионального доверия, запустит внутреннее обучение и повысит взаимную зависимость членов команды. Возможности команды расширятся, ценности взаимной помощи укрепятся. Очень полезное упражнение на стадии формирования команды, но актуально и во всех других случаях.

Создание матрицы обмена информацией. В ситуациях, где начальник департамента одновременно руководит большими несколькими подразделениями, которые должны работать слаженно, большую роль играет упорядочивание обмена информацией. Кейс из практики, который я часто встречаю: в команде руководителей уровня заместителей генерального директора бывает очень много конфликтов, которые звучат так:

•  «мы об этом узнали в последний момент»

•   «мы физически не успели и некому было подхватить»

•   «мы не знаем, что вообще делает другой отдел и помогает ли он нам в нашем общем деле»

•   «почему маркетинг/контент/подставьте свой вариант… выполняет не ту задачу, которую мы думали он будет выполнять?» и т. д.

Все эти микроконфликты – результат плохого обмена информацией. Чтобы наладить этот обмен, я всегда предлагаю командам сделать матрицу – подробно описать, какой отдел кому и в какие сроки должен давать какую информацию.

Разработка системы распределения и эскалации вопросов. Документ или схема в онлайн-доске, в которых подробно описано, к каким экспертам и к каким руководителям по каким проблемам обращаться, помогает доработать вопросы распределения зон ответственности и регулировать в режиме реального времени «серые» зоны, за которые отвечают либо все, либо никто.

С одной стороны, в небольших компаниях, такая система может не найти себе места, потому что обычно в стартапах есть принцип «все делают все», неравнодушных быть не должно. Это классно, и это работает, так сказать, в определенных дозах. Но с течением времени становится все больше нераспределенных зон, случается перегруз и выгорание у сотрудников, которые еще вчера были разработчиками, а сегодня должны сшивать презентационные материалы. Ведите постоянную работу с системой распределения и эскалации вопросов – и все эти проблемы будут предотвращены.

Глава 4
Люди в команде

Проказница-Мартышка,

Осёл,

Козёл,

Да косолапый Мишка

Затеяли сыграть Квартет.

И.А. Крылов, «Квартет»

– Скажите, пожалуйста, что было сегодня для вас самым ценным в работе команды? – завершаю я очередную коуч-сессию, обращаясь к каждому участнику команды.

– Лично для меня ничего не было ценным! Мы проболтали ни о чем, все ваши идеи не получатся, потому что нам не дадут бюджетов, и вообще ничего нового от своих коллег я не услышал, все эти предложения были очевидными и странно, что вы все тут живете в иллюзии, что это может быть кому-то в принципе ценно!

Эх… Есть у меня любимый вопрос для таких участников коуч-сессий: «А где же ты был, дорогой, все эти три часа, и почему же ты со всей своей экспертизой не помог команде получить что-то более впечатляющее?» Хороший вызов, который очень редко что-то меняет в жизни самой команды. К сожалению, не всем удается по щелчку выходить из привычной роли и быть эффективным в командном общении, поэтому подбор людей в команду – это кропотливая работа.

Все коучи всегда любят идти от цели: как только мы видим, куда надо прийти, мы лучше строим свою тактику. С точки зрения подбора людей в команду, я бы обозначила следующую цель: вам нужно так организовать участников, чтобы в итоге в команде было создано пространство по принципу трех Р: разнообразия, развития и ресурса. Вам нужны разносторонние взгляды, нужно взаимное обогащение и вам нужно, чтобы команда была всегда в хорошем настроении. Эти элементы надо держать в голове еще с момента проведения собеседований, и вот для вас три простых, но действенных правила для найма.

Правило № 1. Обеспечить достаточное разнообразие в команде

Самая частая ошибка лидеров заключается в желании нанимать «одного из своих» (hire likes and fire unlikes). Кажется, что если человек говорит и одевается как все остальные участники команды, то совместная работа будет еще эффективнее. На самом деле, именно различия помогают людям обогащать друг друга и создавать синергию в командной работе. Вот несколько примеров влияния разнообразия на деятельность команды:

• разница в компетенциях и объеме опыта помогает эффективности за счет жарких профессиональных споров;

• социальное разнообразие (возраст, национальность) помогает повысить уровень принятия в команде и настроить достойный уровень ценностей; обычно такие группы более позитивны, более уверенно излагают нестандартные мнения и в целом больше вовлечены в совместную работу, чем гомогенные группы;

• команды, в которых есть и информационное, и социальное разнообразие склонны обсуждать информацию более тщательно и работают лучше, чем группы, в которых нет этих двух видов разнообразия;

• команды с гендерным разнообразием более эффективны, а моногендерные команды принимают более резкие решения, и в целом демонстрируют сложную групповую динамику.

В одном из проектов для проведения большой стратегической сессии мне необходимо было поделить коллектив из тридцати человек на группы так, чтобы их совместное общение было максимально полезным. Не все люди знали друг друга, не все были адекватно погружены в задачу нашей сессии, не всем суждено было пересечься по работе в будущем. Я решила сделать ставку на разнообразие и распределила людей так, чтобы в группах было почти поровну женщин и мужчин, чтобы в каждой группе был руководитель высшего звена и самый младший сотрудник, чтобы в каждой команде был максимально широкий выбор специалистов. Единственное, что я не могла взять в расчет – это возраст и социальный статус, поскольку я не знала людей лично, а еще ограничением разнообразия было то, что все участники существовали в рамках единой корпоративной культуры – работали в одной компании. В итоге пятичасовая совместная работа прошла на одном дыхании. Каждая команда сформировалась очень быстро, все много спорили, но успевали сделать все задания, а по итогам все группы сформировали позитивные доверительные отношения и договорились встретиться еще.

Да, у разнообразия есть и негативные стороны: слишком разные люди обречены на вечные споры. Особенно плохо на командной работе сказывается разница в ценностях и в скорости обучения. Но если в команде есть хорошо поставленный процесс рефлексии, то вы преодолеете споры и сможете воспользоваться плюсами разнообразия.

Правило № 2. Для обеспечения развития нанимайте экспертов своего дела

Работа в команде требует от людей определенного набора навыков, это осваиваемая компетенция, а не что-то, что дается нам с рождения. На мой взгляд, и с учетом мнения разных специалистов, в первую очередь любой ваш сотрудник должен обладать достаточными точными знаниями в той области, которая потребуется ему для выполнения работы. Наличие нужных hard skills необходимо хотя бы потому, что в команде профессионалов легче формируется доверие, в ней всем хочется учиться и есть возможность развиваться. Обычно эти знания проверяются соответствующими кейсами или тестами, и это довольно простая и распространенная практика.

Сложнее обстоят дела с мягкими навыками (soft skills). Среди важных, я бы отметила следующие:

• навыки формирования доверия: открытые люди быстрее сформируют команду, они меньше критикуют и способны принять больше разнообразия;

• навыки формирования социального контакта: не все умеют найти быстро хорошую тему для беседы, рассказать анекдот для разряжения обстановки, задавать вопросы собеседнику из интереса, а это помогает построению коммуникаций – основного процесса команды;

• навыки эмоционального интеллекта: способность осознавать свои чувства, чувства других людей, способность замечать паттерны, интуитивные знания – все это поможет команде периодически осмыслять групповую динамику, влияние личностей друг на друга и на совместную работу;

• навыки планирования: в широком смысле нужно уметь ставить цели, декомпозировать задачи, чувствовать время, работать с бюджетами и ресурсами, и это база для работы с общей командной целью;

• навыки системного мышления: люди с таким навыком хорошо формируют взаимосвязи, умеют расширять или фокусировать обсуждение, строят последовательности и оперируют разными уровнями абстракции, что помогает выстраиванию системной работы команды.

Это не исчерпывающий список, но самый необходимый. Лей Томпсон[5]5
  Моей главной рекомендацией по книгам других специалистов будет как раз книга Лея Томпсона «Making the Team. A guide for Managers»


[Закрыть], эксперт в области управления персоналом и создания команд, к примеру, добавляет еще такие навыки как способность управлять конфликтами, энтузиазм и инициативность, навыки работы с информацией (включая ее обработку и презентацию), координирование, внимательность к деталям, способность мотивировать, поддерживать и направлять, умение обсуждать свои и чужие чувства в экологичном формате и т. д. Как вы понимаете, с расширением списка требований, сужается выбор из кандидатов, поэтому важно выбрать достойный баланс. Не стоит забывать, что многие навыки кандидат с легкостью освоит за счет работы в самой команде.

Как выявлять подобные навыки? К сожалению, рекрутеры часто смотрят только на резюме и складную речь, а лидеры не всегда трудятся проверять такие простые навыки. На мой взгляд, бренды в трудовой книжке скорее важны при оценке индивидуальной работы, и то не факт. В моем опыте я помогала лидерам нанимать топ-менеджеров по совершенно нестандартной схеме: я фокусировалась не на том, каким кандидат был до встречи со мной, а на том, каким еще он мог бы быть в новой компании. Чтобы сделать хотя бы какой-то вывод на будущее, нужно смотреть не на факты из жизни, а наблюдать за работой мозга в режиме реального времени.

Для того, чтобы человек начал думать прямо на собеседовании (и дал бы много информации для анализа его реальных способностей), я люблю задавать вопросы исключительно о будущем, например:

• Что вы ждете от работы в нашей компании?

• Какие компетенции вы бы хотели развить, работая у нас?

• Какой вы видите для себя идеальную корпоративную культуру?

• Что должно стать вашей победой при работе в нашей компании?

• Какие проекты должны смогут удачно дополнить ваш текущий опыт?

• Какие убеждения вам важно разделять с коллегами?

• В какой команде вы хотели бы работать?

• Какие отношения вы будете создавать с вашей командой?

В целом любой открытый вопрос про будущее заставляет кандидата не рассказывать зазубренную историю прошлых успехов и потерь, а придумать что-то новое, а вы можете понаблюдать, как он это делает и сделать выводы.

Правило № 3. Для обеспечения ресурса нанимайте людей на любимую ими работу

Не устану повторять, что ресурс команды зависит от степени ее увлеченности процессом работы.

Как-то на одном из тренингов мне задал вопрос вице-президент крупной корпорации, отвечающий за закупки: «Но у нас такая нудная работа, как же увлечь ею людей?»

На самом деле не бывает нудной работы, бывают люди не на своем месте. В процессе найма вам важно правильно формулировать вакансию и подумать о таких вопросах:

• Какие навыки и знания кандидата действительно могут раскрыться?

• Какие навыки точно не получат подкрепления?

• Какую стратегию поведения требует работа, а какие стратегии будут мешать – что в работе должно даваться легко и что будет допустимым вызовом?

• Какой вид удовлетворения может приносить работа каждый день и в чем может быть ее разочарование?

• Какие стремления и ценности диктует процесс и результаты работы, и какие ценности она не может полностью раскрыть в кандидате?

Обратите внимание, что все эти вопросы фокусируются на процессе самой работы, как бы раскладывают ее до мелочей каждого дня. А еще они описывают портрет человека, которого вакансия будет радовать не только перед ежегодной выплатой бонуса, но и весь финансовый год.

Принцип трех Р, на мой взгляд, помогает найму людей с помощью простоты и точности. Через специалистов по кадровой работе ежедневно проходят сотни людей и каждого оценивают по бесчисленному количеству критериев. Это очень сильно изматывает обе стороны процесса. Я же могу сравнить процесс собеседования с коуч-сессией, в которой один самый важный и точный вопрос может дать гораздо больше результата, чем обсуждение всех в мире фреймворков. Стремитесь думать и говорить о главном, это позволяет быстрее найти правильных людей в команду.