Текст книги "Команда для лидера, лидер для команды. Как добиваться синергии, управлять мотивацией и масштабировать результаты"

Глава 5
Самые нужные роли в команде

Многообразие – это не только то, кто вы или как вы выглядите.

Оно заключается еще и в том, как мы думаем и действуем.

Эдвард Тафти

Теперь, когда в вашей команде собраны компетентные люди, важно обратить внимание на то, какое поведение они демонстрируют в совместной работе, иными словами, кому какая роль досталась. Я говорю так опосредованно, потому что мы не всегда способны выбирать свои роли, и иногда команда наделяет нас ими помимо нашей воли. Тем не менее участники часто «вживаются» в определенную модель поведения и лидеру важно оценить, насколько совокупность ролей в команде отвечает уже упомянутому принципу «трех Р», то есть насколько в команде создано пространство разнообразия, развития и ресурса.

Согласно большому исследованию TREO, как правило, в командах встречаются эти шесть ролей:

1) Организатор – человек, который инициирует встречи команды, ведет протоколы, занимается повесткой и т. д.

2) Исполнитель – человек, который отвечает за реализацию идей команды.

3) Критик – тот, кто может оценить риски реализации идей команды.

4) Инноватор – человек с идеями и предложениями, с инициативой и вдохновением.

5) Фасилитатор команды – тот, кто следит за коллективным общением и умеет вовремя предупредить команду об отклонении от темы, медиатор конфликтов, знаток фреймворков коллективного обсуждения.

6) Человек, отвечающий за связь с другими подразделениями – тот, кто принесет информацию извне для команды или сможет донести нужные идеи до более широкого круга людей от имени команды.

На мой взгляд, роли TREO – это минимальный пакет, стартовая точка, поскольку в идеальной ситуации вам нужно, чтобы каждую из этих ролей выполняли все участники команды. В классной команде все участники время от времени должны помогать совместным встречам, должны уметь создавать идеи и конструктивно их критиковать, должны следить за коммуникацией и улучшать ее, должны реализовывать совместные решения и нести свое видение за пределы команды.

Дополнительно к этим ролям я предлагаю рассмотреть и другие, которые больше похожи на амплуа и могут быть представлены всего лишь в единственном экземпляре.

Чем больше конструктивных ролей в команде, тем большим количеством стратегий она обладает. Гибкость максимально повышает шансы на успех.

Как правило, роли, которые я собираюсь перечислить, обусловлены еще и типом личности, характером и манерами человека, а на эти факторы важно обращать внимание. В вашей команде должны быть не только функции, но и индивидуальности. Итак, вот мой список:

Лидер. Лидером в команде становится не всегда старший по званию, а скорее это человек, за которым следуют, с чьим мнением всегда считаются и чаще соглашаются. Он обладает харизмой, яркой индивидуальностью, которую ему тяжело бывает усмирить во благо команды, но зато он способен вселять веру в совместный успех как никто другой. Оптимизм, позитив, концепции и идеи высокого уровня абстракции, стремление к чемпионству – все это помогает команде создавать классное видение.

Планировщик. Человек, которому нужно знать, как будет устроена жизнь в деталях в приложении во времени. Ему нужно поставить встречу в календарь, нужно бронировать переговорку, он не любит тех, кто опаздывает, и больше всего на свете боится, что все планы, которые построила команда, не состоятся и их надо будет менять. Такой человек-план очень нужен команде. Без его напоминаний и бюрократизации процесса обсуждения она оторвется от реальности, будет терять ресурс и фокус, и ее нельзя будет назвать результативной. Планирование – отличный навык, полезный каждому руководителю.

Мотиватор. Человек-позитив, мечтатель, для которого нет ничего невозможного. Готов вкладывать в команду свою неуемную энергию, готов выступать с инициативой, хочет вызовов и действий. Тот самый, который «кто хочет поработать? – я! – песчаный карьер? – я! цементный завод? – я! погрузка угля? – я!». На мой взгляд, один из самых полезных участников, поскольку его «огромной любви хватит всей команде с головою», как поется в известной песне. Очень люблю аналогию с третьим законом термодинамики и уже расхожим утверждением о том, что любая материя стремится к распаду, и только приложение усилий (передачи энергии от более теплого объекта к более холодному) способно спасти существование и снижать скорость энтропии. Считайте, что команда все время стремится к разладу, к конфликту и, в конечном счете, к прекращению своего существования, и только люди, которые не устают вкладывать свою энергию, тепло своего сердца, объединяют всех участников в движении к цели, – они дают жизнь команде.

Рефлексивный. Человек, который много думает и умеет вовремя задавать нужные вопросы, эдакий удав из мультика «38 попугаев». Тот, кто не даст принять поспешное решение, не будет замалчивать неприятные факты, часто замечает детали, хотя может упустить общую картину. Немногословен, но иногда слишком критичен. Очень полезен для накопления и осмысления командой своих способностей, для создания классной стратегии, для нахождения самых интересных идей (если они, конечно, проберутся через его вопросы). Все, что нужно от рефлексивного участника – это быть конструктивным, отказаться от принципа перфекциониста – «лучше никак, чем хорошо», и тогда цены ему не будет.

Эксперт. Да, знаю, каждый участник команды порой чувствует себя таковым, и это правильно. Каждый должен быть в чем-то экспертом, но только не во всем на свете. Экспертиза – это все же обладание знаниями, фактами, опытом, а не наличие собственного мнения по любому вопросу. Очень важно иметь в команде профессоров Преображенских, а не Шариковых. Эксперты нужны, важны, они влияют на компетентность всей команды, но они должны уметь добывать новые знания, обучаться из позиции несведущего ученика («я знаю, что знаю не все»), иначе есть риск сильно застрять в рамках прошлого опыта и упустить инновации. В каждом вопросе, который команда обсуждает, нужно мнение соответствующего эксперта. Про финансы мы спрашиваем у бухгалтера, а про продвижение – у маркетолога.

Новичок. Я называю этим термином тех, у кого меньше всего опыта работы в компании или над проектом, или просто в этой команде. «Свежая кровь» как нельзя лучше бодрит все старые паттерны, если, конечно, «старички» не задавят и не отнимут голос у несведущего участника. У «старичков» есть любимая фраза: «Мы уже так делали, и не получилось», и с этой позицией новичку очень трудно справиться. Тем не менее, их взгляд, пусть неожиданный, всегда интересен и перезапускает мыслительный процесс команды.

Новичку тоже нужно свое место и время, и, конечно, ему нужно проделывать «домашнюю работу» по освоению всей «предыстории» команды или проекта.

Представитель. Как правило, это лидер, который несет потом мнение команды далее другим подразделениям и вышестоящим руководителям, но им может быть и любой другой участник – человек, которому важно «совпадать» с ожиданиями внешнего мира, тот, кто любит и умеет собирать обратную связь. В команде топ-менеджеров каждый из участников также является представителем своего отдела перед командой и представителем команды перед своим отделом. У представителя есть очень важная задача – строить мосты коммуникаций между разными группами и командами, ему важно иметь зафиксированные договоренности, получать точные формулировки, определять границы решений. Представитель помогает команде не забывать про стейкхолдеров и заканчивать встречи с конкретными результатами. Не всегда в команде эту роль осознают и берут на себя, поскольку это дополнительная ответственность, но она важна. Ограничением этой роли может быть только слишком сильная ориентация на внешних людей в ущерб мнению самой команды.

Перечисленные роли создадут не только разнообразие взглядов, но и систему сдержек и противовесов в команде: пары «мечтатель – рефлексирующий», «лидер – планировщик», «новичок – эксперт» и другие комбинации помогут друг другу расширять свой взгляд и создавать зону развития, а значит приближают вас к реализации принципа «трех Р».

Глава 6
Дисфункциональные роли в команде

– Почему вы так недоверчивы?

– Ответить в хронологическом порядке или в алфавитном?

Шерлок Холмс

Все дисфункциональные роли имеют общую природу – они характерны для людей, у которых есть проблемы с построением доверительных отношений. Поскольку довериться людям и миру в целом для них сложно, они предпочитают контролировать каждый шаг и придерживаются позиции, что безопасно только тогда, когда соблюдается именно их мнение. Эти роли прекрасно работают индивидуально, но вот соединиться с командой для них большая проблема. Они не понимают, что им может дать такое объединение, почему вместе эффективнее, почему вместе легче, ну и просто веселее? Поскольку у таких ролей было мало успешного командного опыта в жизни, им понадобится много времени на смену мировоззрения (и не факт, что в итоге что-то поменяется). Застревать в этих ролях не желаю никому, иначе можно очень быстро встретить потолок своих возможностей.

Как-то раз в команде, с которой я работала, оказался бывший предприниматель, у которого не очень заладилось с собственным проектом, и он ушел в найм. Разница его работы на сессиях была очевидна всем. Поскольку он привык сам принимать большое количество решений и делал это быстро, его фрустрировали обсуждения команды, попытки что-то сделать коллективными усилиями. Каждый раз, когда ставился вопрос на обсуждение, он пытался его переформулировать или добавить еще пару-тройку своих вопросов, потому что ему тяжело было отойти от своей собственной стратегии и следовать коллективной. Самая большая проблема все же была еще и в его конфликте с лидером. Он настолько привык сам выполнять эту роль, что ему было сложно от нее отказаться. Борьба за власть на ровном месте стала невыносима для команды, и с этим человеком расстались.

На мой взгляд, дело было вовсе не в том, что этот парень был не способен стать частью команды. Дело было скорее в том, что он не способен был в тот момент выйти из роли, в которой прижился. К каждому из нас может прилипнуть роль, амплуа, имидж, личный бренд, с которым нам может быть сложно расстаться, но все же не все они эффективны на работе, когда нам надо взаимодействовать с людьми для достижения цели.

Самая лучшая стратегия для успеха в любом взаимодействии – быть гибким в своих ролях и взглядах. Будьте водой, как говорят классики.

Ниже привожу свой список дисфункциональных ролей в команде.

Критик. Эту роль можно спутать с ролью «рефлексивного», но отличие скорее в том, что у критика никогда нет своих идей или предложений по их созданию. Критику важно сказать, почему «это не работает», и совершенно неважно, как сделать так, чтобы работало. Скорее всего, работать вообще никогда ничего не будет, и кто этого не понимает, тот «наивный чукотский юноша» (или девушка).

Как правило, критиками становятся «старички» проекта, которые уже давно потеряли мотивацию относиться к работе с вдохновением, с надеждами. Печально, но иногда прекрасных сотрудников гнетет корпоративная культура, они теряют веру в то, что могут на что-то влиять, и отказываются даже думать в этом направлении. Какими бы ценными ни были их аргументы, они просто не обладают энергией для того, чтобы вкладываться дальше в проект. Таким людям надо дать возможность перезапуститься: отдохнуть, возможно, поменять проект, добиться каких-то долгожданных изменений. Но если критика является привычной и охватывает все стороны жизни человека, то, возможно, ему надо обратиться к специалисту.

Резонер. «Это плохо, потому что это не есть хорошо». Герой-резонер быстро стремится дать оценку любому мнению, быстро расщепить всю информацию на «хорошую» и «плохую», мыслит бинарно, черным и белым, напрочь забывая про то, что у других людей мир выглядит иначе. Он не стремится объединиться, а скорее хочет как можно быстрее избавиться от своей тревоги, которую у него вызывает необходимость общаться с непохожими на него людьми. Ему срочно надо сделать всех похожими, быстро отмести все плохое и оставить только хорошее, идеальное. Он часто перефразирует мысли других людей, как бы подгоняя их под нужные ему формулировки, чтобы его оценка звучала как можно убедительнее. Как и у критика, у таких людей есть большие проблемы с доверием. Практика безоценочности может стать для резонера настоящей пыткой, но может и поменять его взгляд на мир.

Наблюдатель. Молчун, который очень красноречиво смотрит и что-то усердно думает. Произносит что-то вроде «если все так решили, то я тоже соглашусь». Совершенно не факт при этом, что он будет готов выполнять договоренности вне встречи, и найдет для этого очень хорошую, весомую причину, которую стоило бы озвучить на всей команде вовремя. Для него все обсуждения и споры – это своего рода театр, в котором ему участвовать по каким-то причинам неинтересно, нет мотивации быть с этими людьми в общем пространстве, в общих эмоциях, в общем поле решений. Иногда наблюдатель в самом конце «представления» может одним предложением обесценить работу всей команды, может открыто сказать, что ему не понравилось и совещание прошло впустую, как бы перекладывая ответственность с себя на плохих актеров и сценаристов. Проблемы с доверием – частая причина такого поведения.

Жалобщик. «Злые люди доброй киске не дают украсть сосиски», – девиз любого жалобщика. Да, мы все порой жалуемся на обстоятельства, нам всем хочется ресурса, «на ручки и платьице» (ну или машинку), но все же постоянное желание пребывать в этом образе говорит о необходимости срочно бежать к психотерапевту.

Нарратив жалобщика обесценивает не только его самого, но и команду, ее совместную работу, заставляет искать внешние угрозы. Бывает такое, что вся команда ловит эту роль и объединяется по принципу «против внешних врагов», ограничивая свой ресурс и силу нести изменения. Многим кажется, что лидер-жалобщик – это пример сочувствующего, демократичного, заботливого руководителя. Он же вместе со своей командой сидит страдает и объединяется в этой боли с подчиненными! Но на деле лидер должен демонстрировать совершенно иную стратегию – он должен давать силу и вселять уверенность в то, что команда преодолеет любые препятствия.

Индивидуальный предприниматель. Человек, который вообще не понимает, зачем собираться с командой, если у него достаточно своей работы, для которой ему никто не нужен. На самом деле любая команда руководителей первые несколько сессий выглядит как собрание индивидуальных предпринимателей: они не понимают, чем им надо заниматься вместе, и почему эти общие дела могут быть важнее их личных дел с подчиненными. Иногда доходит просто до кругов ада. Я работала как-то с командой, которой понадобилось около восьми сессий для обсуждения вопроса «зачем нам собираться вместе?». Казалось, что создание стратегии можно скинуть на лидера, а принимать общие решения по обмену информацией, по распределению ресурсов, по единым процессам внешнего взаимодействия было не очень интересно. Приходилось постоянно напоминать, что позиция руководителя не равна позиции исполнителя, который может просто «работать работу» и никогда не подниматься на уровень выше – в круг вопросов управления всей компанией.

Важно отличать дисфункциональные роли от дисфункционального поведения в команде: роль – это устоявшаяся модель поведения, которая включается автоматически в подавляющем большинстве случаев, тогда как поведение может быть спорадическим и бывает обусловлено какими-то очень понятными обстоятельствами. Человек может жаловаться, потому что у него действительно есть временные трудности в жизни, но проблема роли жалобщика несет в себе гораздо больше глубины. Именно поэтому роли обладают некоей статикой, и с ними очень тяжело работать. Вы же знаете этот анекдот про лампочку, которая должна захотеть меняться? Так вот с точки зрения рекомендаций по работе с людьми, застрявшими в дисфункциональной роли, я использую только один способ – честный разговор и предложение что-то поменять. Только сам человек может разобраться с тем, почему ему так важно это амплуа, и расстаться с ним.

Глава 7
Коучинг команды

Коуч – это тот, кто говорит тебе то, что ты не хочешь слышать, показывает тебе то, что ты не хочешь видеть, чтобы ты стал тем, кем ты всегда знал, что можешь стать.

Том Лэндри[6]6
  Томас Уэйд Лэндри был американским профессиональным игроком в футбол и тренером Даллас Ковбойз на протяжении 29 сезонов. Он изобрел множество стратегических методов ведения игры, которыми пользуются до сих пор, а самым впечатляющим его достижением являются двадцать победных сезонов подряд.


[Закрыть]

Любой команде не помешает хороший тренер, что в спорте, что в любой другой среде, и с точки зрения исследований Рут Вагман, директора департамента психологии Гарвардского Университета, и Ричарда Хакмана, профессора социальной и организационной психологии в Гарварде, метод коучинга является одним из решающих опорных факторов эффективности рабочей команды. Но к роли коуча пока что относятся еще с большим скепсисом.

«У меня в компании работает сто коучей, я и сам, знаете ли, своего рода коуч», – если бы мне платили каждый раз, когда я слышала эту фразу, я бы обеспечила себе старость еще на первом году практики коучинга. Понятие коучинга ново и не имеет четких границ, поэтому консультанты, бизнес-тренеры, преподаватели, спортивные тренеры, руководители и просто старшие товарищи – это все вполне себе коучи.

Но как человек, который все же сертифицировался и подтверждал свои компетенции на международном уровне, позволю себе для целей именно этой книги задать некие рамки понятия «коучинг команд». Сделаю это для большей ясности в вопросах того, что стоит делать с командой из роли коуча, а что выходит за рамки ответственности этой роли.

Коучинг команды фокусируется на создании и развитии командных отношений для раскрытия максимального профессионального потенциала участников и достижения ими совместно поставленных целей.

Очень важно понимать, что коуч строит командную работу, а не осуществляет ее сам. Главный навык коуча заключается в умении оставаться независимым от командной динамики настолько, насколько это возможно.

Почему независимость так важна? Дело в том, что для достижения успеха важно работать не только внутри процесса, но и над процессом. На всех, кто присутствует в команде, влияет общая культура организации, история совместной работы и нарративы, которые постоянно повторяются в организации. Что-то мы впитываем осознанно, что-то бессознательно. Многие привычки и паттерны можно увидеть только свежим взглядом, придя в команду с опытом анализа других организаций.

Для того, чтобы действительно воплощать независимость и при этом работать совместно с командой, любому коучу важно помнить про несколько принципов:

• любое взаимодействие с командой должно строиться из позиции партнерства, в котором у одной стороны (команды) есть запрос, а у другой стороны (коуч) есть способы удовлетворения запроса[7]7
  Это очень важный момент: коуч не сможет работать с командой, у которой нет запроса на улучшения, это технически невозможно. От команды нужен импульс, на который можно опереться в работе коучу. – Прим. авт.


[Закрыть];

• презюмируется, что команда знает о себе достаточно и может сама себе помочь так же, как и коуч;

• любое вмешательство коуча в процесс команды – это предложение, а не руководство к действию;

• результаты сессий зависят в равной степени и от коуча, и от команды. Экспертиза коуча важна, но процесс команды важнее.

Как уже понятно, многие роли не способны к такому взаимодействию с командой.

Консультант или бизнес-тренер будет представлять собой позицию, в которой он знает больше и лучше, чем команда, руководитель не сможет полностью абстрагироваться от обсуждения, а фасилитатор не даст команде отступить от плана на день. Поэтому, конечно, лучшим выбором для команды будет приглашенный коуч, но мне бы хотелось предложить всем – и лидерам, и участникам команды, и другим специалистам, хотя бы иногда «обуваться» в коуча и выполнять следующие, важные для развития команды, действия.

Основные методы работы коуча с командами

1. Диагностика

Одна из важнейший функций коуча – это сбор информации и выдвижение гипотез в ответ на запрос команды. Поскольку коуч занимает позицию наблюдателя, он может видеть этапы формирования команды, замечает ее паттерны, степень зрелости и может выдвигать гипотезы, которые потом обсуждает команда. Основой любой диагностики всегда являются целевые показатели эффективности команды – их можно взять из лучших практик специалистов, или же придумать самостоятельно[8]8
  В частности, с помощью данной книги вы сможете диагностировать факт формирования валидной команды, анализировать ее структуру и состав, стадию развития, метапрограммы команды, наличие у нее психологических защит и другие показатели. – Прим. авт.


[Закрыть]. Итоги диагностики помогают формировать программу, но окончательный план для работы с коучем определяет именно команда, а не коуч.

2. Фасилитация

После того, как команда определилась с планом и темами сессий, коуч помогает на каждой сессии реализовывать этот план. «Насколько сейчас то, что вы обсуждаете, действительно продвигает вас к цели?» – самый яркий вопрос, который помогает команде не только взбодриться, но и может поменять весь ход сессии в абсолютно другое русло.

Фасилитация помогает поддерживать рамку коллективного обсуждения, но при этом оставляет свободу в самоопределении для команды. Пусть она сама нащупает тот путь, который ей необходимо пройти.

3. Озвучивание

Открытый диалог в команде – тот еще вызов. Иногда единственный человек, кто на это способен – это коуч. У меня была интересная ситуация с командой экспертов, в которой царило недоверие три сессии подряд: люди молчали, критически относились к высказываниям друг друга, да и к моим тоже. Я долго мучилась с тем, чтобы помочь им говорить более открыто, и в итоге решила просто проявить пример. Я пришла на сессию, поделилась ощущением, что команда мне не доверяет и спросила, почему такое может быть. Ребята накидали мне очень много своих мыслей про то, каким должен быть эксперт (или коллега), чтобы они смогли доверять, и… Все как будто выдохнули. Одно то, что я произнесла вслух слово «недоверие» помогло преодолеть барьеры и начать разговаривать. Коуч настолько эффективен, насколько он смел сказать то, что так давно рвется наружу из команды.

4. Формулирование

В коллективном диалоге формулирование окончательных версий, подбор слов и словосочетаний – это важная задача объединения информационного пространства и создания особого языка команды. Задача коуча заключается в том, чтобы помогать команде наполнять свой словарик, делает он это через проговаривание и повтор того, что команда озвучивает. Какова будет окончательная формулировка цели? Как лучше описать ценности? Какие термины имеют единое понимание в команде, а какие сильно отличаются в трактовке? Как бы странно это ни звучало, но научиться говорить на одном языке нужно не только идеологически, но и буквально.

5. Зеркало

Поскольку коуч строит гипотезы на стадии диагностики, было бы странно, если бы он не продолжал делать то же самое, уже находясь в сессиях с командой. Из позиции наблюдателя видны привычки команды, стратегии творчества, узкие места, и наоборот, суперсилы команды. Все это – информация, которая может пригодиться и которую стоит предложить команде на рассмотрение. На самом деле, именно такой вот взгляд со стороны иногда и является главной причиной обращения к коучу.

Казалось бы, в жизни есть много людей, которые с удовольствием рассказали бы нам, что в нас не так и что можно улучшить (например, наши мамы), но большое преимущество коуча в том, что его система оценки не завязана на его личных представлениях о прекрасном. Коуч оценивает и сравнивает только с теми идеалами, которые выбирает клиент.

6. Предложение вопросов на обсуждение

Коуч должен обладать знаниями в области инструментов работы с командами (и не только). Чем больше фреймворков он знает, тем разнообразней его предложения команде. Как только команда сталкивается с определенной задачей – накидать идей или принять решение – коуч должен иметь возможность подобрать и предложить команде несколько инструментов достижения ее цели. В этом процессе практикуется классный кейс: команда общается с внешним экспертом и практикует опору на внутренний выбор метода совместной работы. Я очень люблю, когда команда прикладывает самостоятельные усилия к поиску удобных фреймворков и инструментов. Это показатель большой вовлеченности в работу.

7. Выравнивание коммуникаций

Неокрепшее коллективное обсуждение обычно «скачет» по разным уровням: с деталей на глобальность, с прошлого в настоящее и будущее, с опоры на внешние требования к опоре на свои ощущения, с долгосрочной перспективы к вчерашним пожарам, с высоких логических уровней к бытовым неурядицам. Задачей коуча является помощь команде в том, чтобы научиться говорить в принятой категории понятий. Если мы говорим о целях, то нужно определиться со сроком, если мы говорим о ценностях, то давайте пока отложим проблемы с кулером, если мы сначала пишем план, то давайте подумаем про трудности его реализации вторым шагом. «Выравнивание» коммуникаций отсекает лишнее и сильно ускоряет процессы команды.

8. Фокус и расширение

Когда-то я была на семинаре Майлза Дауни, известного коуча и автора классной книги о коучинге[9]9
  «Эффективный коучинг. Технологии развития организации через обучение и развитие сотрудников в процессе работы» Майлз Дауни.


[Закрыть], и меня поразило, насколько просто он описал главную задачу коуча.

Звучала она примерно так: «Когда нужно, коуч расширяет поле исследования клиента, и когда нужно, он фокусирует клиента на выборе». С тех пор мне очень нравится думать о коуч-сессиях как о серии «воронок», в которые надо сначала «всыпать» много всего, чтобы на конце получить самое нужное, самое точное, самое важное. В процессе обсуждений чередуются мозговые штурмы и принятие решений, и коуч умеет помочь и одному процессу, и другому.

Дополнительно к этим базовым функциям коуч, конечно, может делиться своими знаниями о теории команд, или о своих кейсах из практики, но без ощущения собственной правоты, оставляя команде право решать, что ей взять во внимание, а что пропустить мимо ушей.

Подведем итоги. Каждой команде время от времени нужен коуч, человек, который способен посмотреть на группу людей как на единый механизм и подлить масла в заржавевшие шестеренки. Да, коучинговый подход очень мягок и дает много свободы команде, но именно такое воздействие обеспечивает длительный эффект развития. А это значит, что каждому лидеру и даже каждому участнику иногда очень полезно занимать место коуча на встречах команды, даже если это будет не до конца то же самое, что и работа привлеченного специалиста.