Текст книги "Команда для лидера, лидер для команды. Как добиваться синергии, управлять мотивацией и масштабировать результаты"

Глава 8
Доверие в команде

Лучший способ узнать – можете ли вы доверять кому-то – это доверять ему.

Эрнест Хэмингуэй

Как и многим из нас, мне, конечно же, тоже есть с чем сходить к психотерапевту. Испробовав совершенно разные способы работы со своими переживаниями и тревогами, я наконец-то дошла до работы в процессуальных группах. Это форма терапии, где я наравне с другими участниками внутри группы исследовала свою реакцию на других людей: на то, что они говорят, как выглядят, какие эмоции выражают. Могу сказать, что абсолютно каждая моя группа (у меня их в целом было четыре в разное время) начинает свою жизнь с сильной тревоги, и тревога эта связана с одним-единственным чувством: недоверие. Это очень просто и очень сложно понять: каждое наше взаимодействие с новым человеком начинается с тревоги от недоверия! Что сказать, что сделать, чтобы меня приняли, как принять других людей в ответ, с кем хочется быть больше, с кем вообще никогда не хочется больше встречаться – все эти вопросы нужно выяснить, иначе беспокойство будет фонить на каждой встрече.

Ситуация в командах выглядит похожим образом. Разница только в том, что на процессуальных группах принято сразу говорить о своих чувствах и открыто выстраивать диалог, а вот в командах это приходится делать исподтишка, параллельно рабочему процессу. Неудивительно, что во всех командах, с которыми я работала, на свободном стуле основательно заседало недоверие. Оно отвлекало от работы, сталкивало людей в конфликты, замалчивало ошибки, прятало смелые идеи, заставляло всех нервничать на ровном месте.

Доверие является краеугольным камнем любого вида взаимодействия между людьми.

В нем кроется успех крепкой семьи, эффективной команды, растущей организации, стабильного и процветающего государства. Если доверие есть, то люди объединяются, если его нет – они воюют. Причиной тому является банальный парадокс: другие люди могут помочь нам выжить и одновременно с этим содержат в себе угрозу нашему выживанию. В любой ситуации взаимодействия с другими людьми нам важно быстро понять: свой перед нами (с которым можно иметь дело) или чужой (от которого надо держаться подальше). Нам нравятся люди, которые похожи на нас или которыми мы хотим быть[10]10
  Цитата Роберта Чалдини – американского психолога, который получил известность благодаря своей книге «Психология влияния», а также описанию манипулятивной техники «Дверь в лицо».


[Закрыть]. Если учесть, что нравится нам в других людях всегда то, что нам нравится в себе, тогда указанную формулировку можно сократить и оставить только: нам нравятся люди, похожие на нас. Концепция вроде бы очень простая, но тем не менее, почему столько недоверия кругом? Разберемся в причинах.

Почему мы не доверяем?

Первая причина недоверия лежит на поверхности: зачастую у нас просто недостаточно информации, чтобы почувствовать схожесть с другим человеком.

Именно из-за отсутствия специальных мероприятий, направленных на рост доверия, подавляющее количество команд, сталкивается с низкой эффективностью и необходимостью использовать психологические защиты.

Согласитесь, не всегда есть возможность выспросить у человека все, что хочется. А в команде это сделать еще сложнее: нет ни времени, ни социального ритуала, в процессе которого все участники могут как следует друг с другом познакомиться.

Болтать попусту не приветствуется во многих корпоративных культурах, а неформальные мероприятия способствуют только формированию пар и троек вместо каких-то общих на всех объединяющих процессов. Однажды я проводила сессию с командой из четырех мужчин, которые работали совместно в течение шести лет, при этом никто из них, даже лидер, не знали самых банальных фактов друг о друге! На встрече выяснилось, что как минимум два человека в команде были полиглотами, двое переживали ситуации крайней опасности с высоким риском для жизни, и аж троим отказали на предложение руки и сердца в студенческие годы. После душевного разговора новые неформальные связи и похожий жизненный опыт указали недоверию на дверь.

Вторая причина уже более глубокая и связана с травмированной картиной мира многих людей. Чаще всего проблема доверия возникает у тех, кого в первую очередь научили не доверять самому себе. Если с детства я не знаю, насколько я что-то делаю хорошо или плохо без оценки окружающих, то рано или поздно эта оценка станет для меня главным судьей в вопросе того, насколько я вообще являюсь ценным, и, конечно, ожидание негативной оценки будет причинять мне сильную боль. У меня был опыт работы в команде с участником, который упорно молчал многие месяцы на сессиях, и успех работы был в том, что он наконец вслух признался, что ему тяжело доверять остальным и нужно время.

И, конечно, я не раз повторю еще в этой книге, что любой процесс в команде начинается с лидера: если он не способен доверять команде, то она сама себе тоже не будет доверять.

Частый пример: многие лидеры, взрослые люди с достижениями, абсолютно серьезно живут с правилом «доверяй, но проверяй», которое лично для меня символизирует их страдание от невозможности довериться полностью. Однажды на одной из моих сессий руководитель команды рассказал историю: «Я во всем доверяю своей жене. Например, я ей полностью доверяю покупку продуктов. Конечно, когда она их домой приносит, я на всякий случай проверяю, не просрочена ли курочка. Просто на всякий случай. Но так я ей полностью доверяю». Что тут скажешь? Такая вот «курочка» – это не что иное, как повод сходить на прием к психологу.

Два вида доверия в команде: профессиональное и личное

Изучим два интересных полярных кейса о доверии.

Однажды меня попросили провести разовую сессию для команды небольшого стартапа, занимающегося интернет-рекламой. Поскольку лидер в последний момент не организовал нам отдельное помещение для сессий, пришлось работать в open space, где сидели все сотрудники компании (их было около 15), и в итоге я вела встречу для всей компании сразу. Необычный опыт, который не стоит повторять, дал мне тем не менее возможность увидеть паттерны всей организации в целом. Все сотрудники любили пошутить, поприкалываться друг над другом (хотя шуток в сторону лидера я так и не увидела), все любили рассказывать, как они классно вместе проводят время после работы. На простые вопросы вроде «как вы оцениваетеоткрытость диалога в компании?» все единогласно ответили, что у них нет проблем с чувством юмора. Тем не менее, по моему убеждению, за этими шутками и желанием просто дружить кроется какая-то важная проблема, которая мешает ребятам работать вместе так же задорно. Я задала тот же самый вопрос, но попросила уже каждого взять бумажку и написать ответ на ней инкогнито. Посыпались признания: в команде лидер не прощает ошибки и невысоко ценит компетентность сотрудников, поэтому они тоже не считают друг друга достойными специалистами, постоянно конфликтуют и больше всего боятся оказаться виноватыми в неудачах. Людям в такой компании проще соответствовать роли неумелых детей и баловаться, чем быть серьезными и достигать успехов вместе. Они все доверяют друг другу лично, но совместная работа им дается нелегко из-за большого количества стресса и агрессивного поведения лидера.

Вот вам второй кейс. Я коучила команду топов большой корпорации, которая, по собственным словам, «никогда ни на одном совещании не могла договориться». Перед сессией я созвонилась с каждым участником и выяснила, что в команде присутствует очень много скрытых личных конфликтов: люди собрались очень разные и это мешало совместной эффективности. Тем не менее наши сессии прошли почти идеально, поскольку с моей помощью команде удалось сфокусироваться на деле, а не на выяснении отношений. Мы разработали миссию, ценности компании и стратегические цели, и каждый в команде вносил очень большой профессиональный вклад из своей области знаний. В команде встретились люди, которые действительно знали, что они делают, и главное – у каждого было много идей про то, как начать делать лучше. Это помогло им внимательно друг друга слушать и считаться с мнением каждого.

Эти два примера показывают, насколько разным может быть доверие в командах. В первой было много доверия личного, но это не помогало работе. Во втором случае на сессии появилось много профессионального доверия, которое преодолело личные разногласия и привело к эффективности. Главной задачей для каждой команды я вижу, конечно же, формирование обоих видов доверия.

Когнитивное (профессиональное) доверие – это доверие, основанное на признании профессионализма других. Общая командная цель всегда требует усилий всех участников, и каждому хочется быть уверенным, что коллеги свое дело знают. Иначе всю цель придется вытаскивать самостоятельно, а это же просто невозможно! Многие исследования отмечают, что именно когнитивное доверие является первостепенным для рабочих команд. С каждым совместным успехом такое доверие будет укрепляться, но это не значит, что им нельзя заниматься на первой же встрече команды. Дайте возможность каждому участнику рассказать о своих ярких достижениях в профессиональной области, о целях своего профессионального развития, о самых интересных проектах, в которых им довелось участвовать, ну и в целом предложите рассказать о своем образовании и увлечениях. И, конечно же, старайтесь брать в команду людей, способных справиться с поставленной задачей.

Аффективное (личное) доверие базируется на эмоциональном опыте взаимодействия: это вера в позитивные намерения других людей. Нам всем знакома ситуация, когда мы готовы простить близким друзьям и вторым половинкам любые грехи просто за то, что они нас искренне любят. Я считаю, что личное доверие в команде играет решающую роль при создании инноваций: уверенность в позитивных намерениях коллег дает нам возможность быть смелее и безумнее в творчестве, разрешает ошибаться и учиться на ошибках, пробовать что-то нестандартное, не всегда приемлемое для сложившейся корпоративной культуры, растягивать границы возможного. По сути, наличие личного доверия в команде – это залог успешных изменений. Формирование отношений начинается с первой же встречи: дайте возможность каждому участнику рассказать что-то личное о себе, какую-то интересную историю, факт, пусть каждый поделится своими подходами к жизни и размышлениями об отношениях с другими. Упражнение по формированию совместных ценностей, морального кодекса и правил взаимодействия друг с другом помогает договориться о позитивных намерениях по отношению друг к другу и напрямую влияет на аффективное доверие.

Глава 9
Команда как система

Учительница: Если вам нужно выйти в туалет, просто поднимите руку!

Вовочка: поднимает руку.

Учительница: Вовочка, ты что – в туалет хочешь?

Вовочка: Нет, просто проверяю, как работает система.

Анекдот.

«Вы знаете, у меня вот вопрос по одному моему сотруднику. Он вроде бы хорошо работает, но мне совсем не близок. У меня в команде все ребята легки на подъем, все увлечены делом, готовы и в выходные приехать что-то покреативить. А он – не такой. Он правильный, спокойный, приземленный что ли. Он много полезного делает, но хотелось бы, чтобы он был больше похож на нас, расшевелился», – кейс из моей практики, который не так уж и прост, как кажется на первый взгляд.

Самая частая проблема лидера с точки зрения дизайна команды – это отсутствие взгляда на команду как на систему. Лидерам нравится оценивать индивидуально каждого участника команды, обсуждать его компетенции, способности, с кем конфликтует, с кем дружит. Как в примере выше, мнение о сотруднике оказывается подкреплено многими и многими доказательствами. Но я скажу так: информация о том, как человек себя ведет вне команды, дает очень мало для того, чтобы судить о его эффективности. Важно, что происходит, когда он находится во взаимодействии с другими людьми: как он влияет на общий настрой в команде, какие полезные связи создает, расширяет или сужает контекст, помогает ли развивать когнитивные способности или тормозит, как влияет на цель и т. д.

Системный взгляд на команду предполагает гораздо более сложный анализ ее дизайна и развития, но еще он предлагает гораздо более быстрые и точные решения для достижения успеха.

Что есть система

Понятие системный взгляд сегодня прочно вошло в жаргон всех модных менеджеров. И раз термин так актуален, стоит разобраться, что это в действительности такое.

Мне очень нравится определение понятия система советского и российского философа В. Н. Сагатовского: «Система – это конечное множество функциональных элементов и отношений между ними, выделенное из среды в соответствии с определённой целью в рамках определенного временного интервала». Хорошо это определение тем, что упоминает ряд важных фактов о любой системе:

• она ограничена (ее элементы конечны): существует несколько уровней системы – от малых до больших, понимать, с какой системой мы имеем дело, мы можем, только проведя границу;

• внутри системы есть определенные функции: жизнеспособность системы должны поддерживать определенные компетенции;

• между функциями существуют не просто связи, а отношения: важен не только сам факт взаимодействия, а его психоэмоциональное качество, прямое и опосредованное влияние элементов системы друг на друга;

• система существует в среде: все, что окружает систему, так или иначе находит в ней отражение, поэтому невозможно вырвать систему из контекстов, из систем более высокого порядка, из окружающего мира;

• у системы есть единая цель: функции в системе существуют как единое целое, и это качество дает системе общая цель;

• система существует в отрезке времени: невозможно рассматривать систему как статичный объект, поскольку она развивается и меняется во времени.

Команда всегда является системой и может легко присвоить себе все эти факты: количество участников должно быть ограничено, в команде есть полезные компетенции, эффективная работа строится через позитивные отношения и коммуникации, на команду влияет широкий контекст работы, у нее есть цель, которую надо реализовать в определенный срок, чтобы потом произошла реформация команды. Анализ качества дизайна команды должен стартовать именно с этих пунктов.

Взаимодействие систем в организации

Но команда – это малая система внутри большей системы, то есть всей организации. Как система более высокого порядка, организация задает очень много так называемых базовых настроек в любой свой элемент. Эта простая мысль тоже позволяет нам сделать несколько интересных выводов:

• любая устойчивая система характеризуется наличием одного устойчивого центра: в контексте организации все держится либо на генеральном директоре, либо на его команде топов.

• как следствие предыдущего вывода, система меняется легче и быстрее при изменениях ее центра: если хотите реформирования всей компании, начинайте с генерального и с его команды.

• команды не одиноки в своих проблемах: если организация – это совокупность команд как элементов системы, то ее плюсы и проблемы чувствует каждый такой элемент.

• отношения внутри команды часто копируют взаимоотношения между разными командами в организации: как общаются они друг с другом, как все общаются с лидером: попробуйте посмотреть за пределы своего департамента и у вас случится дежавю.

• цель любой малой системы всегда существует в контексте общей цели большей системы: организация не будет устойчива, если в ней не сформулированы и не декомпозированы на уровне команд общие цели, существующие во времени.

• поскольку анализ системы возможен лишь в отрезке времени (а не в точке времени), то анализ любой подсистемы тоже желательно проводить на том же самом отрезке времени: рестроспективы как постоянная, унифицированная на уровне всех систем практика поможет понять более сложные процессы внутри организации.

В целом, эти выводы можно было бы обобщить одной давно известной русской поговоркой – рыба гниет с головы. Главный элемент любой организации – это лидер и его команда. Начните работу с нее, и все пойдет быстрее и бодрее. Но это не единственный способ внедрения реформ в компании. Ко мне за помощью часто обращаются команды больших организаций, в которых сложные бюрократические связи и корпоративная культура не терпит быстрых изменений. Креативный департамент крупной корпорации, состоящий из людей, раньше работавших в культуре самоорганизации и гибких методов управления, может и не дожить до смены поколений и будет вытеснен из компании полностью (и это реальный случай, произошедший с одним из моих клиентов). Тем не менее, общая теория развития систем допускает возможность изменений организации «снизу», с уровня малых систем. Равно как и деятельность одной компании может поменять глобальные системы в мире и даже саму среду существования систем, работа даже на уровне одной команды и ее история успеха потенциально могут иметь впечатляющее влияние на всю компанию.

Законы развития систем

Команда как система обязательно демонстрирует не только фактические характеристики всех других систем в мире, но и развивается с помощью тоже общих законов. Если наша цель – вести команду к прогрессу, то важно учитывать, например, такие правила.

1. Каждая система стремится одновременно к двум разнонаправленным, на первый взгляд, целям: она хочет развиваться при сохранении устойчивости. Сохранение стабильности отнимает много ресурса у системы, поэтому чем больше нужно сил для обслуживания того, что есть, тем более резистентна вся система к изменениям. Если вы все чаще встречаете сопротивление изменениям, то возможно «стоимость» сохранения для команды слишком высока: возможно, участники испытывают слишком много напряжения, между ними не складываются отношения, есть проблемы с информационными потоками, неразбериха с процессом совместной работы и т. п. Задачей номер один будет сначала избавиться от «хвостов», чтобы потом реформы приживались с легкостью.

2. Системы развиваются за счет постоянной обратной связи от ее элементов, от внешних систем, от среды. Импульсы требуются постоянно, а значит, команда как система не может развиваться без процессов рефлексии и получения обратной связи от всего, до чего она может дотянуться. Принцип «просто работать работу» (проводить отрывочные совещания по теме «что уже сделано и что будет сделано») ведет к стагнации и распаду команды.

3. Советский и российский ученый, философ и методолог науки М.И. Сетров сформулировал принцип «актуализации функций», согласно которому развитие функционала элементов системы и есть суть развития самой системы. В команде каждый участник как элемент системы должен с каждым новым проектом, с каждым новым отрывком времени растить свои компетенции: должен получать новые задачи и осваивать новые области знаний, должен получать уникальный опыт и расширять мировоззрение. Как только прекращается обучение ваших людей, начинается процесс распада команды.

4. Развитие любой системы идет по принципам инерции: нужно время с момента совершения импульса до момента получения результатов этого импульса. Если вы не увидели горящих глаз и революции сегодня, то это не значит, что усилия были тщетны. Самое частое разочарование коуча заключается в том, что нам не всегда удается увидеть расцвет своей работы с командой. Коуч выдает импульс, и через несколько месяцев команда начинает набирать обороты, а благодарный отзыв клиенты могут и через год написать.

5. Процессы организации и дезорганизации асимметричны: первый процесс отнимает больше времени и больше сил, а второй протекает быстрее и легче.

Ломать – не строить, как говориться, так что в вопросах работы с командой стоит засучить рукава, набраться терпения и не пускать дело на самотек.

6. Система развивается непрерывно, и можно было бы отправиться на диван смотреть телевизор с уверенностью, что когда-нибудь все же ваша команда добьется успехов, но! Шах и мат, у нее есть два возможных вектора развития: прогресс и регресс. Первый, конечно, лучше, чем второй. Если вы не видите никаких признаков оживления: нет накопления знаний, роста доверия, укрепления связей и взаимоотношений, развития процессов, – то клиент скорее мертв, чем жив. Американский писатель Джон Брендон написал целую книгу с заголовком «Меняйся или сдохни», и этот призыв хорошо подходит к работе с командой как системой.

7. Энтропия любой системы ведет к постоянной нужде в источнике энергии: как любая машина нуждается в топливе. Таким источником энергии должен стать центр системы, самый организованный, самый разнообразный, самый заряженный. Хорошо, когда компания небольшая и «любви» одного фаундера хватает. Но по мере разрастания организации возникнет нужда в еще более мощном источнике питания, которым обязана стать команда лучших представителей системы – топ-менеджеров.

* * *

Эта глава является небольшим экскурсом в жизнь систем, и, конечно, для более глубокого понимания системных процессов нужно изучать целый список дисциплин: математику, физику, философию, социологию и даже методологию науки, так сказать, расширить личную систему восприятия мира. Но даже нескольких идей достаточно, чтобы понять, что команда – это нечто большее, чем конкретные люди в одном помещении.

Команда – это люди и система их взаимодействия.