Текст книги "Спецнавыки РОПа. Как научить команду продавать быстрее и больше, опережая планы продаж"

Елена Малильо
Спецнавыки РОПа. Как научить команду продавать быстрее и больше, опережая планы продаж

КНИГА ПОСВЯЩАЕТСЯ ВСЕМ ТЕМ, КТО:

• взращивает менеджеров, побеждающих в жестоких бизнес-боях;

• заботится не о себе, а о своем отделе продаж: менеджерах, продавцах, сейлзах и мерчах;

• без устали вкладывается в менеджеров, обучает, развивает их не только ради выполнения «святого плана продаж», а ради самих людей и развития их потенциала!

• поддерживает своих людей, когда у тех нет ни сил, ни веры в себя;

• от кого уходили те, в кого он верил: с клиентской базой, с бизнес-идеей, к конкурентам или просто так;

• устает как собака, но проводит свой отпуск на пляжах южных морей с двумя телефонами в руках и скайпом, оставаясь на связи 24 часа в сутки;

• верит в прекрасное будущее своего бизнеса, в то, что когда-нибудь все станет по-другому!

Я благодарна своей книге за то, что появилась возможность передать свой опыт тем, кто распорядится им самым серьезным образом, развивая персонал. А персонал, взращенный по системе ускоренного обучения отдела продаж, понесет эту технику дальше и будет развивать ваш бизнес!

Спасибо всем, кто поддерживал меня на этом пути!

Есть три причины, по которым мне не следовало бы писать отзыв на эту книгу:

1. мы давно дружим с автором;

2. я не специалист в теме продаж;

3. я упоминаюсь в этой книге в весьма лестном для меня ключе.

Есть три причины, по которым я все же хочу написать отзыв на эту книгу:

1. мы давно дружим с автором;

2. книга получилась плотной по содержанию и настолько захватывающей по стилю, что даже я, не специалист в теме продаж, не мог оторваться;

3. идеи, изложенные в главе, в которой я упоминаюсь, представляются и мне очень ценными, а навыки публичной речи – чрезвычайно важными для любого руководителя, и особенно – руководителя отдела продаж.

И пока я пишу о несомненной пользе книги, прочитайте ее и составьте свое мнение.

Радислав ГАНДАПАС,

бизнес-тренер, автор книг и фильмов по лидерству

и ораторскому мастерству

Эту книгу не надо читать. Ее нужно делать! Потому что это не книга, это система. Система построения и обучения мощной команды отдела продаж. Если в другой литературе по продажам рассматривают только одну грань – либо скрипты, либо техники продаж, – то в книге Елены Малильо раскрыты все грани этой темы: какие люди должны быть в команде, какова функция РОПа, как правильно обучать сотрудников и как выстроить взаимодействие с отделом маркетинга.

Последнее особенно важно, так как без правильного взаимодействия будут постоянные сбои в работе этих двух команд. Что неминуемо приводит к снижению потенциальной прибыли компании.

Рекомендую книгу как настольную всем руководителям, особенно руководителям продающих подразделений и маркетинга.

Алексей СТРЕЛЬЦОВ,

директор по развитию компании «Accel»,

акселлератора онлайн-школ

Эта книга очень ценна – она делает сложные вещи простыми и полезными. В простоте – сила. Сила опыта, технологий, сила личности автора. Книга полезнейшая! РОПов нигде системно не готовят, поэтому для бизнеса эта книга как глоток новых практичных знаний.

Построение управляемой системы – тренд сегодняшнего времени, очень важный для предпринимателей. Как построить систему обучения? Просто читай и делай. А задания после каждого раздела книги заставляют остановиться, ответить на вопросы, затем хочется сразу внедрять все изложенное.

Благодарю автора за примеры должностной инструкции, за описание всех составляющих аватара клиента и за матрицу мини-тренинга. Щедро, подробно, очень полезно! Это большой вклад в развитие российских бизнесов.

Маргарита Колесникова,

директор консалтинговой компании «РЕСУРС»,

одного из лидеров бизнес-обучения среднего и малого бизнеса в России

Введение

Вы, конечно же, заметили, что в последние годы многое стало другим. Клиент изменился: он стал разборчивым, его разбаловали и, не побоюсь этого слова, развратили. Рынок изменился: появились новые компании и продукты, которые востребованы клиентом. Конкуренты тоже стали действовать иначе, быстрее: вы подумали, а они уже сделали. Именно к ним перетекают ваши клиенты. Вашим менеджерам все сложнее выполнять планы продаж, а вашей компании – получать прибыль для дальнейшего развития.

Все это требует от бизнеса мобилизации. Отдел продаж должен действовать как сплоченная команда, владеть специальными технологиями для того, чтобы превосходить команду противника.

Однако давайте будем честными: отделы продаж в большинстве компаний плохо обучены и не действуют сообща в борьбе за клиента. Либо они были обучены, но прошел год или даже больше со дня последнего тренинга. Теперь это знания «второй свежести».

Что же делать? Выход есть! Необходимо научить команду учиться. Она станет эффективной, если приобретет нужные навыки для выполнения (и перевыполнения!) планов продаж.

Способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надежным способом превосходства над ними.

Сегодня в быстроизменяющейся и высококонкурентной бизнес-среде действительно выигрывают те, кто мгновенно и гибко реагирует на изменения. И задача № 1 – отладить систему обучения. Всей командой продаж. Раньше, чем это сделают конкуренты.

Именно в этом вам поможет книга-практикум. Ее главное достоинство – выход на самообучающуюся команду продаж, способную справиться с новыми бизнес-задачами.

Чтобы внедрить полноценную систему создания такой команды продаж, вам предстоит последовательно выполнить целый ряд практических шагов. Менеджеры возьмут на себя часть функций руководителя по их же собственному обучению, высвободив ваше время для определения стратегии и настройки новых процессов. Команда научится самостоятельно определять, что же нужно еще знать и уметь, чтобы планы продаж не казались заоблачными, а достигались регулярно и на позитиве. Разве не это предел ваших мечтаний?

Для того, чтобы отправиться в путь к такому результату, руководитель должен быть готов к серьезным изменениям своей роли в команде и своих действий. Сейчас мало быть просто руководителем. И вы к этому сами придете, читая книгу.

Для того, чтобы вы ощущали, что вы не один, что автор рядом и что целый ряд компаний-лидеров результативно прошли этот путь до вас, я включила в книгу разнообразные случаи из практики. Они ответят на вопросы, которые по ходу работы над книгой у вас появятся.

Если все же вопросы останутся, то их надо разрешить. Напишите мне на [email protected].

В книгу включена подборка удивляющих фактов, которые называются «Да ладно!». Уверена, что они будут вас не только удивлять, но и мотивировать двигаться вперед, к достижению поставленных целей.

Часть 1
Обучение сейлзов = рост и ускорение продаж

Глава 1
Сколько стоят недообученные продажники

Вы когда-нибудь считали, во сколько обходится недообученный отдел продаж? Сколько клиентов вы отдали конкурентам из-за того, что ваш персонал плохо подготовлен к продаже товаров или услуг?

«Я подозревал, но не думал, что НАСТОЛЬКО…» – именно так говорят те, кто начал заниматься анализом.

Как-то я спросила моего клиента (назовем его Дмитрий), генерального директора компании, с которым я работала как коуч, сколько теряет его компания и он лично из-за того, что менеджеры проигрывают переговоры. Дмитрий сразу не смог ответить, так как бизнес приносил деньги, которых хватало.

У Дмитрия работал начальник отдела продаж. Он и был лучшим продажником, на которого приходилось 65 % объема продаж предприятия (классика жанра). А отделом продаж из 7 (!) менеджеров и всей компанией из 80 человек по факту руководил сам Дмитрий.

Мы обсудили варианты подсчетов. Договорились через неделю проанализировать результаты.

Поздно вечером того же дня раздался телефонный звонок от Дмитрия. Я, честно говоря, подумала, что он случайно набрал мой номер, так как час был уж очень поздний. Но нет. Дмитрий звонил именно мне. Он был явно возбужден, ошарашен. Говорил не очень связно и явно не мог сдержать ненормативную лексику. «Я думал… Я чувствовал… Но… настолько…»

Выяснилось, что Дмитрий, подозревая, как сильно может расстроиться из-за подсчетов, запасся бутылкой виски, карандашом, калькулятором. Закрылся в кабинете своего дома. Открыл CRM-ку и начал считать.

Как сказал он позже, «нервы начали сдавать уже в первые 10 минут! Бутылку осушил тремя стаканами. Хотелось всех уволить».

В ходе беседы стало понятно, что большая часть проигранных переговоров – это те самые 7 менеджеров, на которых приходится 35 процентов оборота. Причем народец вполне приличный, не с улицы пришел, а через агентство. Вот только никто не учил. Они работали на своем старом топливе. «Извините, все, что смогли».

На следующий день мы встретились, наметили шаги по созданию системы обучения отдела продаж.

Итак, давайте прикинем размер потерь.

1. Определяем контрольный период для статистики.

2. Выбираем метод подсчета.

3. Производим нехитрые (примерные) расчеты потерь.

4. Подсчитываем свои финансовые потери.

5. Обсуждаем результаты с коллективом.

6. Разрабатываем «программу лечения».

Работать с этим заданием можно следующим образом.

Период лучше взять не большой и не малый. Если у вас длинные сделки, рассматривайте квартал, полгода, возможно, и год. Если превалируют короткие сделки – месяц.

Выберите один из следующих методов подсчета.

Можете, например, воспользоваться формулой потерь:

количество проигранных переговоров × средняя стоимость заказов = потери

Либо произведите подсчеты по конкретным клиентам. Откройте клиентскую базу, вернее, то место, где ведется учет работы с клиентами: CRM или файл Excel. Определите список недообученных, по вашему мнению, бойцов. Мнение будет субъективным, а поэтому и наиболее верным. Изучите строки с клиентами, переговоры с которыми проиграл ваш менеджер. Подсчитайте объем выставленных ТКП (технико-коммерческих предложений) за контрольный период.

Подсчитать можно объем по выставленным счетам, также примерную или точную прибыль. А для пущего эффекта, мотивирующего на совершенствование, прикиньте сумму к зарплате, которую недополучил ваш менеджер.

Примечание: если у вас b2c-продажи и работают продавцы-консультанты, проанализируйте разницу в среднем чеке, количество продаж обученного и необученного персонала, выведите минимум и максимум потерь.

Обязательно подсчитайте свои потери. Если вы собственник или генеральный директор, вам важно знать недополученную маржинальную прибыль. Если вы коммерческий директор или РОП, узнайте, сколько лично вы потеряли от недополученных объемов.

Результаты обсудите с теми сотрудниками, для кого это будет ценной, мотивирующей к изменениям информацией, – публично или кулуарно, в зависимости от вашего стиля управления. О своих потерях можете не говорить, и так понятно. Если вы не разглашаете зарплату менеджеров, то приведите потери в процентах – по отношению к общему объему, к объему продаж менеджера.

Ну и в завершение предложите «программу лечения». Что это за программа лечения, вы узнаете несколько позже. Сначала выведите цифры потерь.

Чтобы как-то уравновесить негативные эмоции, которые возникают после анализа недополученных объемов, подсчитайте, сколько приносит компании каждый из ваших сотрудников. Понятно, что лучших вы и так знаете. Осведомлены, какие сделки закрываются, какой объем продаж. Однако дело не в этом. Важно подсчитать прибыль, которую вы получаете (или недополучаете) от работы каждого сотрудника. Результаты могут вас удивить.

Как-то я проводила командную сессию «Поиск точек роста продаж» в одной компании – производителе колбасных изделий. Пригласил меня на эту сессию владелец, который устал ежемесячно дотировать производство за счет других своих бизнесов.

В первый день работы из группы 30 сотрудников явно выделялись три человека – начальник отдела продаж и два менеджера (его «любимчики»). Я еще до командной сессии знала, что это лучшие продавцы предприятия и на них завязаны 85 % оборота по крупным клиентам. Эти три человека, как часто бывает с «лучшими», вяло участвовали в обсуждениях, на вопросы отвечали очень кратко. При этом на лицах у них читалось явное превосходство над остальными участниками сессии.

Главный бухгалтер по моей просьбе заранее подготовила цифры по объемам в каналах продаж (опт и розница), ключевым клиентам, ассортименту продукции.

Надо было видеть, как изменились лица «лучших бойцов», когда оказалось, что компания терпит колоссальные убытки, отгружая продукцию крупным клиентам по сверстанным этой троицей на коленке «эксклюзивным предложениям». Кстати, это еще без учета выплаченных им бонусов за перевыполнение плана продаж. Сразу стал понятен ответ на вопрос собственника «Ребята, а где же деньги?».

Согласитесь, ситуация как в «бородатом анекдоте» про Ерему, который на рынке рубли по 90 копеек продавал: «Прибыль пока не считал, но оборот – офигеть!»

Да ладно, или Сильно удивляющие факты

1. Более 50 % компаний малого и среднего бизнеса не считают прибыль, которую приносит каждый сотрудник отдела продаж.

2. Из тех; кто считает, 70 % не анализируют, за счет какой категории клиентов приходит прибыль.

3. 60 % менеджеров вообще «по барабану», зарабатывает компания или теряет.

1. Проанализируйте обороты и прибыль по срезам:

• категории товаров или услуг;

• категории клиентов;

• среднее время закрытия сделок;

• конкретные клиенты (надеюсь, А, В, С-анализ клиентской базы у вас уже сделан).

2. Выявите рейтинг продавцов по прибыли и оборотам.

3. Проанализируйте дебиторскую задолженность.

4. Выявите тех, у кого наибольший процент просроченной дебиторской задолженности.

5. Задайте себе вопрос: каких навыков не хватает сейлзам, чему их нужно обучить, чтобы картина изменилась?

Почему мы связываем потери с недостатком обучения? Потому, что если бы ваш персонал был подготовлен, как спецназ, то умел бы хорошо планировать, приводить в компанию нужных клиентов, удерживать покупательский поток за счет сервиса и отношений, быстро закрывал сделки, увеличивал средний чек и совершал все «12 подвигов» продающего персонала.

Глава 2
Почему мы не обучаем персонал?

Давайте посмотрим, что же в действительности тормозит процесс обучения сейлзов. И поскольку мы с вами уже убедились, что недообученность продажников ведет к убыткам, то заодно и увидим, в чем же причины притормаживания роста продаж.

Во-первых, я не встречала руководителя, который признался бы, что не обучает сейлзов или уделяет этому крайне мало времени и средств. Руководителю кажется, что он уже обучил своих людей – и хватит: «Вот год назад (или даже два-три года назад) проводили тренинг!». А что после этого тренинга только 10 % навыков усвоены продавцами или что сегодня в компании работают всего 20 % от тех, кто проходил тот тренинг, как-то выпадает из внимания.

Редкие тренинги или их отсутствие – первый тормоз в ускорении продаж. Обучение обновляет навыки, дает дополнительные знания и, самое главное, включает мотивацию. Если вы не даете этого своему продающему персоналу, то сдерживаете тем самым рост продаж и обкрадываете собственный бизнес.

Другой распространенный тормоз – это убеждение в том, что вы-де приняли сознательных людей и они сами должны обучаться. Вы выдали менеджеру все скрипты, буклеты, списки свойств и качеств товара: «На, учи!». Этого, может, и достаточно, чтобы он прошел вашу внутреннюю входную аттестацию, но для качества и количества продаж ему необходимо гораздо больше.

«Бухгалтеров-то мы не обучаем!» – не раз приходилось мне слышать. В ответ на такие восклицания я вынуждена напоминать о том, что бухгалтер – человек системный. Он сам следит за изменениями в законодательстве, за семинарами в налоговых инспекциях и своевременно обновляет необходимые для работы знания. У бухгалтера масса контролирующих органов, а также профессиональных мастер-классов и семинаров, на которых он узнает, как сделать так, чтобы не было проблем с контролирующими органами. Он постоянно обновляет свои знания. Просто вам об этом не сообщает.

Продажник же редко сам пойдет куда-то учиться и почти никогда не признается в том, что ему недостает каких-то знаний или навыков. У него совсем иной склад характера. Благодаря, кстати, этой уверенности и иногда излишней самоуверенности он и осуществляет продажи. Но для того чтобы ваши продажи имели положительную динамику, сейлзам требуется регулярное обучение, конкурсная система и иные виды мотивации. Как автомобилю для ускорения движения требуется топливо, так и вашим менеджерам для роста и ускорения продаж требуется обучение. Как мы понимаем, не все этого хотят, а кое-кто даже противится.

Почему компании не расстаются с такими людьми? Целый пласт причин кроется в иллюзии якобы этичного отношения к людям. Страх причинить боль или неудобство людям, которые, по сути, обкрадывают твой бизнес. Порой этот страх тщательно прикрыт глазурью: «Я помогаю этой семье!», «Куда он пойдет!». Но стоит копнуть глубже – все тот же страх, только теперь в форме нежелания что-то менять, боязни опять долго искать и не найти («на рынке труда – никого»).

В практике мне приходится встречаться с иллюзией руководителя: «Он еще немного подучится и заработает».

– Сколько даете на «подучиться»?

– Ну месяцев 7–8.

– СКОЛЬКО?! Чему вы столько времени собираетесь учить? А он сам учиться-то хочет?

В ответ – тишина.

Вскрываются и другие причины.

Работаю с сетью по продаже вегетарианского фастфуда. В компании есть один из управляющих, регулярно проводящий обучение. До командной сессии по повышению продаж анализируем показатели. На одной из точек касса в одной смене в 1,4 раза меньше, чем в другой. В деньгах это в среднем 8 тысяч ежедневно! Вне зависимости от дня недели и сезонности. Спрашиваю, почему так. Ответ: «Точка у нас эта дальняя, я не всегда могу заехать. А женщина там во второй смене работает серьезная. Да, продажи у нее меньше, но зато человек честный».

Налицо есть сильная «вторичная» выгода, и она гораздо весомее проблемы, которая возникает в связи с нерезультативной деятельностью человека в компании. «Да, касса маленькая, но зато не ворует!»

Еще один тормоз роста продаж кроется в убеждении, что обучать менеджеров по продажам бесполезно. Они-де все равно не хотят (или не могут) применять полученные знания.

В свое время мы провели анонимный опрос на тему: «Почему я не хочу учить то, что давали на тренинге, и не буду сам брать материал из книг».

• Самым распространенным стал ответ «Я все усвоил на тренинге, в нужный момент все вспомню» (вариации этого ответа: «У меня высшее образование», «Я уже прошел много тренингов»).

• На втором месте ответ «Не хватает времени». На поверку оказывается: есть время работать с плохим качеством проработки клиентского запроса, однако нет времени на внедрение того, что точно могло бы увеличить процент закрываемое™ сделок, сократить длину сделки, повысить средний чек. Как тут не вспомнить анекдот о том, как мужик пилил бревно тупой пилой, а на рекомендации заточить пилу отвечал: «Некогда точить. Пилить надо».

• На третьем месте стал уверенно-недоуменный ответ: «Я и так выполняю план продаж». Хорошо, конечно. Однако мысль о том, что с помощью технологий можно перевыполнять план, легче достигать результаты, – не приходит в голову тем, кто отвечает подобным образом.

• Были и ответы типа «Не учу, так как никто не спрашивает». Здесь уже, конечно, без комментариев.

Иногда рост объема и скорости продаж тормозится из-за неэффективной для этих целей структуры компании. Ведь обычно ответственность за обучение сейлза берет тот руководитель, которому сейлз непосредственно подчиняется. А если в оргструктуре брешь и руководителя отдела продаж нет, то за обучение отвечает тот человек, который выполняет функцию РОПа и заинтересован в росте доходов от работы отдела продаж. В среднем бизнесе это генеральный или коммерческий директор, в стартапе или малом предприятии – владелец.

Сначала разберемся с оргструктурой. Ведь именно от того, насколько она эффективна, зависит, насколько быстро мы найдем ответственных. Если у вас уже есть организационная структура компании и продающие подразделения, не спешите перелистывать страницу. Вполне возможно, то, что вы называете организационной схемой или структурой, как раз служит дезорганизации ваших сотрудников.

За долгие годы работы с отделами продаж какие только корявые оргструктуры не приходилось мне разбирать. Самая распространенная ситуация: генеральному директору (или владельцу компании) напрямую подчиняется отдел продаж без руководителя (от 4 до 9 «землекопов»), а остальные отделы в его подчинении представлены ветвистыми гроздями винограда. Или в непосредственном подчинении у отца-основа-теля 32 подразделения, хотя предел управляемости 5 ± 2.

Получается, что в подчинении у главного на одной линии находятся и руководители подразделений, и сейлзы. Причем 2–3 менеджера или продавца – это еще куда ни шло. А вот если больше, то у топ-менеджера, конечно же, катастрофически не хватает времени для управления и обучения продающей команды. Нет времени на то, чтобы даже задуматься об этом.

Да ладно, или Сильно удивляющие факты

Знаете ли вы, сколько времени занимает обучение одного человека? 8 часов в среднем занимает адаптация одного человека.

Бывает, что есть несколько отделов продаж, которые также без непосредственных руководителей «висят» в зоне ответственности главного. И тогда главный, задыхаясь от огромного груза ответственности, начинает попросту отфутболивать: «ПОЧЕМУ ОПЯТЬ Я?», «МОЖЕТ, HRa наймем!», «Может, моему персональному помощнику поручим?!»

Когда я слышу такие заявления, перед глазами возникает кадр из фильма «Властелин колец». Фродо сообщили, что выбор пал на него и, чтобы спасти всех, ему нужно нести кольцо за тридевять земель. Он растерян, дезориентирован и спрашивает, глядя детскими глазами: «Почему я? Я же еще не позавтракал!» Похоже на вашу ситуацию?