Текст книги "Спецнавыки РОПа. Как научить команду продавать быстрее и больше, опережая планы продаж"

Так кто же отвечает за обучение продающего персонала? Давайте посмотрим на управленческие функции руководителя.

В «Обеспечение кадровыми ресурсами» входит вся деятельность по подготовке продающего персонала. Очевидно, что, если продажники подчиняются непосредственно топ-менеджеру, неизбежно проваливаются важнейшие трудозатратные процессы – адаптация, обучение, развитие, контроль за развитием.

Другая распространенная ситуация – руководители отделов продаж есть, но за обучение бойцов отвечает коммерческий директор,

HR или кто-то еще. Это бывает при региональной структуре компании. В такой структуре, как правило, проваливается как само обучение, так и внедрение его результатов.

Компания занимается продажей теплоизоляции. Большая разветвленная сеть по России и СНГ. Коммерческий директор Антон – опытный продажник, сам прошел путь от экспедитора до коммерческого директора.

Под руководством Антона – 20 РОПов, у каждого из которых по 3–5 региональных менеджеров по продажам и развитию территории. Два раза в год руководители отделов продаж приезжают в Москву на обучение. Мы уже провели сессии по поиску точек роста продаж, тренинг для РОПов по управленческому мастерству, обучили продажников. Встречаемся с Антоном для подведения итогов:

– Елена, я разочарован. Менеджеры не применяют знания из тренинга. Что толку, что им дали классные инструменты? Не применяют, и все тут. Я послушал их разговоры – волосы дыбом. Как говорили, так и говорят, а ведь прошло уже 3 недели после тренинга. Надо было с ними на тренинге жестко, чтобы боялись. Хватит с ними цацкаться. Будем систему мотивации менять.

– Антон, я правильно понимаю, что после анализа телефонных звонков вы поняли, что те, кого вы слушали, не используют инструменты, которые мы давали на тренинге?

– Да!

– А кого вы слушали?

– Ну, конечно же, самых слабых, по которым у меня масса вопросов.

– А что говорят их руководители?

– Я их и не спрашивал. Я сам послушал эти разговоры.

– А как вы думаете, РОПы знают об этой проблеме?

– Да не признают они эту проблему, в том-то и вопрос. Выгораживать начинают.

– А вы вместе с руководителями разбирали эти вопросы?

– Нет, у них работы полно. Сезон строительный у нас начался. Они теперь только к ноябрю освободятся!

– Я правильно понимаю, что докруткой после обучения сейлзов, которые находятся в их непосредственном подчинении, РОПы смогут заняться только после окончания строительного сезона, когда у вас пройдет максимальный подъем продаж? А до этого вы, как коммерческий директор, у которого есть время на прослушивание телефонных разговоров, который в период подъема продаж не так сильно занят, проанализируете качество переговоров и примете меры по тем, кто не дотягивает до стандарта.

– А что делать-то? – Антон размышляет буквально 10 секунд, явно осознавая абсурдность ситуации, и в голове его рождается план, который вскоре он успешно реализовывает.

Антон собрал в головной компании всех региональных РОПов, и мы провели мозговой штурм на тему: «Что может сделать РОП на своем рабочем месте, чтобы полученные на тренинге навыки и знания сейлзы закрепили в практической деятельности». РОПы взяли на себя ответственность за обучение своих менеджеров.

Да ладно, или Сильно удивляющие факты

1. 95 % руководителей отделов продаж в малом и среднем бизнесе не могут с первого раза перечислить (следовательно, не знают), какие компетенции входят в перечень «управленческих компетенций» начальника или руководителя отдела продаж.

2. 60 % из них признаются, что не ожидали, что это и есть их зоны ответственности.

3. Только 70 % руководителей отделов продаж через неделю после прохождения тренинга «Технология управления отделом продаж» и отработки этих компетенций смогли верно прописать в тесте эти самые управленческие компетенции (остальные забыли, не потрудились запомнить и т. п.).

4. 90 % владельцев малого и среднего бизнеса, в том числе стартапов, генеральные директора, НЕПОСРЕДСТВЕННО управляющие отделами продаж (по причине отсутствия РОПов), не осознают, что именно они ответственны за адаптацию, обучение, развитие и развивающую обратную связь в отношении менеджеров отделов продаж.

Так кто же задумается об изменениях и выстроит систему обучения отдела продаж? Ответ один: тот, кто непосредственно управляет командой продаж и получает с этого материальное вознаграждение: зарплату, бонусы, премии или прибыль. Чем больше знаний, тем больше прибыли.

Почему же, несмотря на очевидную выгоду от обучения отдела продаж, так мало компаний обучает персонал? А из тех, кто это все же делает, мало кто создает систему обучения?

Одна из самых видимых причин, как мы с вами уже выяснили, – это нехватка времени. Однако если некогда сегодня, то и в будущем времени вряд ли станет больше. Тренинги по тайм-менеджменту и преодолению прокрастинации помогут, но не решат проблему дефицита времени полностью, так как мы с вами совершенно точно знаем, что все освободившееся время вы займете другими важными или срочными делами.

Как показывает практика, ответ в действительности кроется совсем в другой плоскости. Оказывается, большинство руководителей не обучают свой персонал, так как имеют негативный опыт: «Мы обучили, а они ушли». Ушли к конкурентам, в свой бизнес или просто так. Скажу вам как на духу. У меня тоже были такие периоды, и не один раз, когда я думала: «Все, с меня довольно! Больше ни-ко-го! Никогда я обучать не буду!»

Я начала заниматься бизнесом, изначально никакого бизнеса не планируя. До рождения детей я окончила престижный в то время торгово-экономический факультет Уральского государственного экономического университета, в то время он назывался СИНХ.

Находясь в декретном отпуске с двойняшками, я занималась детьми и почти профессионально овладела оздоровительными практиками. Муж работал в хорошей компании и достаточно зарабатывал. Но поскольку меня переполняли знания о том, как закаливать детей, как обучать их быстрочтению и английскому с пеленок, у меня возникла потребность делиться опытом. И я открыла «Школу родительского опыта».

В команде у меня уже было несколько экспертов: психолог с медицинским образованием, акушер-гинеколог, которая работала в роддоме, и специалист по закаливанию.

В школу приходили будущие мамы и папы. Здесь они получали ответы на свои вопросы до рождения своих малышей и после. И когда многие молодые папы для содержания своих растущих семей начали открывать маленькие бизнесы, они стали за пределами «Школы» обращаться за советами ко мне как к экономисту и специалисту по организации продаж. Люди применяли мои рекомендации на деле и получали хороший результат. Мне было комфортно и в роли ведущей, и в роли руководителя коллектива. Маленький бизнес приносил доход, клиенты были не просто довольны, а счастливы, что они занимаются у нас. И все это меня воодушевило настолько, что я передала родительскую школу в «надежные руки», а сама поехала учиться на тренера. А через два года – на коуча.

Востребованность моих тренингов росла от месяца к месяцу. В моей новой компании «Академия бизнес-решений» появился один менеджер, второй, а потом и целых пять.

Руководила я этим коллективом как умела. Совмещала роли владельца бизнеса, РОПа, тренера и коуча для своих сотрудников и клиентов. При этом постоянно училась сама и щедро делилась знаниями со своими сотрудниками. Вкладывала душу в каждого, видя в них единомышленников и соратников на долгие годы. Результаты росли. Гром грянул среди ясного неба. В один момент четверо из пяти встали и ушли. Обученные. С клиентской базой. С программами и раздатками моих тренингов. С намерением открыть свою собственную компанию.

Помню, как в пустом офисе меня колотила дрожь, путались мысли и чувства от «Где же я допустила ошибку? Что мне теперь делать?» до «Все, с меня хватит! Больше ни-ко-го! Ни-ког-да учить не буду!». Надо сказать, что причина ухода была стара как мир – я взяла на работу женщину, у которой были свои «амбициозные цели». И вот этот «серый кардинал», она же «подавляющая личность», тщательно обрабатывала моих менеджеров, сулила им супердоходы, когда они уйдут. Правда, столь «амбициозным целям» не суждено было сбыться, так как с технологиями надо все же уметь работать осмысленно, а в тренингах главное – это личность тренера.

Это столкновение с действительностью побудило меня пройти тренинги и обучение по оценке персонала, по построению системы управления и мотивации. Знаниями этими я пользуюсь сама постоянно, передаю их на тренингах руководителям уже много лет.

Мой рост и прокачка моих навыков как руководителя помогли мне и моей команде выйти на новый уровень и по доходам, и по масштабности проектов. Мы начали запускать по 4–5 открытых тренингов в месяц, мастер-классы шли один за одним. Более того, я открыла «Элитную школу менеджеров по продажам», в которой те, кто хотел работать менеджером и устроиться в достойную компанию, обучались на протяжении месяца. За месяц ежедневного обучения они проходили 7 уровней тренингов продаж, тренинги по стрессоустойчивости, сервисному поведению, самопрезентации. Финалом обучения был открытый кастинг, на котором наши выпускники в проекте, который не прекращался ни на месяц 4 года, у меня работали как собственные тренеры, которых я подготовила по самым высоким стандартам, и руководители практики из компаний – наших клиентов.

Далее были проекты «Коучинг в менеджменте», «Руководитель как бизнес-тренер», мое сотрудничество с мировыми транснациональными корпорациями, в которых я руководила проектами по обучению и оценке тренеров, коучей, руководителей.

Да, менялись проекты. Росла и менялась команда. Многие из них выросли естественным образом и очень благодарны мне за «школу». У нас прекрасные отношения. Они построили успешную карьеру в других компаниях, что является поводом для моей гордости за них и за себя.

Мы очень часто не знаем о реальных причинах ухода людей. Но в мозгах у нас фиксируется негативная связка «обучил – ушли», и горечь, и обида, и гнев: «Больше никого обучать не буду! Пусть сами учатся». Это те самые «тараканы», которые мешают реально оценить, что все-таки мы теряем, когда они, недообученные, работают у нас. Во что нам обойдутся их непрофессиональные тренировки на нашей, собственно наработанной клиентской базе?

Не бойтесь, что обученные люди уйдут от вас. Хуже, если необученные у вас останутся.

1. Вспомните самые неприятные случаи, когда люди, в которых вы верили, уходили от вас. Подумайте, каких знаний вам не хватало, чтобы предотвратить подобное развитие событий?

2. Подумайте, что можно было предпринять, изменить? Какими знаниями надо овладеть?

ВАЖНО!

Отношения – дорога с двухсторонним движением. Мы не можем изменить других людей. Они такие, какие есть. Как сказал Сократ, «никто тебе не друг, никто тебе не враг, но всякий человек – тебе учитель».

У каждого руководителя свой Путь героя. Было бы странно, если бы на нем попадались только друзья и помощники. И если кто-то уходит от вас, это возможность учиться разбираться в людях, понимать мотивы других людей, замечать мелкие детали, прогнозировать поведение.

Создание новых процессов в команде, которые изменят людей, повлияют на результаты, – это тоже серьезное дело на Пути героя. Для многих и многих руководителей, которые взялись за это благое дело, система обучения в собственном отделе стала практически новой вехой жизни. Потому что она стала источником изменений не только в профессиональной деятельности. Изменилось их отношение к жизни, мировоззрение, изменилась семейная жизнь и подходы к воспитанию детей.

Тенденция сегодняшнего дня: создаешь бизнес – создавай систему обучения. Она поможет бизнесу масштабироваться, отделениям – плодиться и размножаться, а владельцу – достигать экстраординарных результатов. Мы живем во времена, когда при помощи внутренней системы знаний малый бизнес может заработать не один миллиард рублей буквально за пару лет. Про компанию «Лайк» Аяза Шабутдинова слышали? Уверена, что, когда вы будете читать эти строки, Аяз побьет собственные рекорды по росту оборотов своих бизнесов. Онлайн-акселераторы, компании, которые нашли востребованный формат и продают франшизы, международные бренды, быстро масштабируются за счет набора нового персонала. И их рост невозможен без обучения команд тех, кто продает их товары и услуги.

Часть 2
Создаем систему ускоренного обучения

Глава 3
Самообучающаяся команда – спасение для ропа

Обученная и постоянно обучающаяся команда делает бизнес лучше. Это очевидно! Ее производительность увеличивается в разы. Производительность менеджера в отделе продаж – это выполнение плана продаж. Это KPI – увеличение маржинальности, прирост АКБ (активной клиентской базы), объем дополнительных продаж, увеличение скорости закрытия сделки и так далее.

Эффективность может быть выражена даже не в деньгах, а в открытии нового канала продаж, расширении продуктовой линейки, в системе построения отношений с клиентами. В каждой компании свои показатели эффективности, и они улучшаются где-то в 2 раза, а где-то – в 3–4 раза.

Главное, самообучающаяся команда – это уже сама по себе большая ценность. С ней мы можем быстрее, чем конкуренты, открыть другое направление, прокачать канал продаж, обучить новых членов команды. Это ваше лидерство на рынке. Это признание руководства компании и уважение команды. Это повышение вашей самооценки и стоимости на рынке. Это рост вашей заработной платы и увеличение ваших премий и бонусов, так как объемы продаж будут расти.

А для компании результатом становится команда более самостоятельных и квалифицированных продавцов, которые берут на себя большую ответственность за личный и профессиональный рост, самостоятельно отвечают за бизнес-цели. Появляется культура, которая ценит обратную связь и вдохновляет ваших сейлзов постоянно учиться, расти и улучшать результаты.

Наличие курса на «самообучение» в компании ускоряет созревание сейлзов, меняет поведение продавцов и улучшает результаты. Вооружает менеджеров по продажам навыками и инструментами, необходимыми для усиления результатов обучения, они совместно обучаются, лучше работают, быстрее дают отдачу. Обеспечивает рентабельность инвестиций в обучение. Простыми словами: «Сначала вы работаете на создание самообучающейся команды, потом эта команда работает на вас». Помните, как в старые добрые времена: «Сначала ты работаешь на зачетку, потом зачетка работает на тебя».

Такая культура совместного командного обучения не только быстро дает результаты, но и создает конкурентные преимущества вашей команды. В первую очередь перед командами конкурентов, которые обучаются не так быстро. Помните? Способность обучаться быстрее, чем конкуренты, является единственным источником превосходства над ними.

Второе: эта система обучения является преимуществом в борьбе за достойных кандидатов. На рынке идет открытая борьба за привлечение достойных кандидатов. Лучшие креативные силы рынка привлекаются для того, чтобы создать «продающие» объявления о вакансиях и разместить их так, чтобы кандидаты выбрали именно эту компанию. На каждого, кто размещает свое резюме на вакансию «продавец» и «менеджер по продажам», приходится до 45 предложений от разных компаний-работодателей. Когда у вас есть обучение не только на входе, но и как система постоянных тренировок, вас выберут те, кто хочет зарабатывать с первых дней работы и готов учиться вместе с командой. Те, кому это неинтересно, а интересно создавать видимость работы, к вам точно не придут! В вашу команду будут подбираться люди с вашими ценностями: «Развитие и постоянное обучение», «Результат», «Команда».

Какая польза команде от этого? Новый коллега или член команды будет своим – «одной крови», с ним легко будет взаимодействовать, совместно ездить на переговоры, отбивать заказы у конкурентов. Он не будет губить клиентскую базу!

Постепенно меняется мышление менеджеров по продажам: от «я – эксперт» до «вместе мы – сила». Команда объединяется не на время, а на постоянную совместную работу. Начинает работать групповой разум. Укрепляются навыки решения проблем, рутинные процессы управления и проведения бесконечных совещаний превращаются в иные разнообразные формы совместного поиска решений задач.

Именно это в дальнейшем будет помогать каждому увеличивать продажи.

Без чего невозможна система обучения

• РОП (или тот, кто выполняет эту функцию)

• Команда продающего персонала

• База знаний

• «Дорожная карта»

Без этих четырех элементов не построить систему обучения. Как их объединить в одно целое, будем разбирать подробно в следующих главах.

Глава 4
Прокладываем маршрут

В системе обучения тех, кто продает ваш товар или услуги, нужна правильная последовательность действий. Это необходимо для того, чтобы продающий персонал овладевал необходимой информацией в нужный срок, в нужном объеме и в форме, способствующей усвоению.

Чтобы изменить модель обучения, которая есть в компании, или создать новую, нужно:

1. Четко понять, что есть сейчас.

2. Поставить цель: чего хотим достичь.

3. Использовать «дорожную карту»: как провести свою команду по этому маршруту к заданной цели.

В результате у вас будет создана единая система подготовки: от приема на работу и адаптации до обучения продающего персонала и формирования кадрового резерва.

1. ЧТО ЕСТЬ СЕЙЧАС

Для начала, как и положено перед любым движением в бизнесе, следует проанализировать цели и задачи. И сделать это нужно на нескольких уровнях. Проведите анализ целей и задач собственников бизнеса и целей подразделений.

Если у вас работающий бизнес, то самостоятельно проведите экспресс-аудит ситуации в вашей компании:

• проанализируйте результативность и эффективность работы продающего персонала;

• определите вашу бизнес-модель продаж и управления продажами;

• проведите аудит наличия миссии, ценностей и компетенций;

• проведите ревизию имеющихся у вас стандартов обучения (тренинговые программы, скрипты) и материалов, которые должны знать менеджеры;

• посмотрите, как давно обучались те, кто обучает ваш персонал;

• оцените уровень компетенций персонала.

2. ЦЕЛЬ (ПЛАНИРУЕМ РЕЗУЛЬТАТЫ)

• опишите ожидаемые бизнес-результаты системы обучения;

• составьте перечень развиваемых компетенций: корпоративных, управленческих, профессиональных, личностных;

• сформируйте команду проекта по обучению, куда может входить не только ваша команда продаж, но и спецы из смежных подразделений – маркетинга, IT, HR, если таковые специалисты у вас имеются.

3. «ДОРОЖНАЯ КАРТА»

Если вы последовательно изучите эту книгу, создадите маршрут («дорожную карту») и пройдете его, через 8 недель система обучения заработает. А что с самообучающейся командой? Такая команда – это результат работы системы.

Система обучения строится не на пустом месте. Даже в новых проектах и их командах есть кирпичики или блоки знаний, которые можно положить в фундамент системы. Кирпичики – отдельные документы. Блоки знаний – это ваши стандарты обучения, скрипты, «книги продаж», разработанные «welcome-тренинги» и тренинговые программы. Отлично, если у вас это уже имеется.

Важно понять, где же все это богатство лежит? Часто знания находятся в головах у менеджеров, при этом извлечь их оттуда обычными способами весьма затруднительно. Не потому, что не отдают, а потому, что они уже переварены и лежат там, где до них не добраться. Второй часто встречающийся вариант: знания находятся где-то «в компьютере» и для их поиска надо разрабатывать целую спецопе-рацию. Вы знаете точно: что-то вы уже делали. А кто и куда это положил, под каким названием сохранил – неведомо.

В результате хорошо спланированной работы вы находите некие «артефакты»: материалы, таблицы, чек-листы, скрипты, алгоритмы, инструкции, которые кто-то когда-то разработал. Что-то сохранилось во вполне пригодном для употребления виде («о, счастье!»), что-то надо будет доработать, а кое-что уже можно выбрасывать.

Кстати, не удивляйтесь, если тем, что уже безнадежно устарело или вообще было неправильно, некоторые ваши менеджеры пользуются. Более того, любят!

В одной компании менеджеры успешно использовали созданную предыдущим поколением менеджеров «Книгу сценариев продаж». Эту книгу разработала одна из мини-групп на тренинге по телефонным продажам, который я проводила в этой компании 2 года назад. Менеджерам она нравилась своей логичностью и наличием речевых модулей с ответами на часто встречающиеся возражения.

Вот только сохраненная версия была «черновой», с неточностями и даже грубыми ошибками. «Черновик» потом проверили, доработали: ответы стали «бронебойными», а фразы – точными.

Но утвержденная версия хранилась в сейфе у секретаря генерального директора, который в силу отсутствия тогда РОПа лично заказывал обучение. А в доступе был «черновик».

Мне хватило ровно 30 секунд, чтобы распознать эту нелепую «подмену». Именно тогда под ор и крики начали искать то, что коллективным разумом создавалось аж целые 4 недели.

Эту «книгу» на 50 страниц тщательно проверила комиссия во главе с генеральным, ее планировали применять для обучения новичков. Нашли ее в прошитом виде с «серпастой и молоткастой» печатью на первом листе и буквами «ДСП».

Секретарь документ с грифом «ДСП» (для служебного пользования) сохранила. На вопрос «Почему сие в сейфе лежит?» ответила: «Так там же на первой странице вверху написано: «Фирменная книга сценариев продаж – наше главное конкурентное преимущество!».

Итак, надо делать ревизию имеющихся документов. Важно отсеять шлак, оставить то, что пригодно для применения. Здесь практически всех подстерегает опасность – желание все довести до совершенства. Именно на этой стадии ваше намерение сделать из россыпи материалов нечто ценное и полезное улетучивается. Почему? Да потому, что вы осознаете, что опять это придется делать самому.

Помните фильм «Пятый элемент»? Когда Зорг, мегамагнат и глава корпорации, контролирующей практически все сферы деятельности на Земле, поняв, что в сундуке, который его помощники ему доставили, камней нет, разворачивает космический корабль и со словами «Опять все сам!» с космическим пулеметом в руках идет искать камни? Мегаруководитель, а опять делает все сам.

Так и вы понимаете, что героически брать обработку материалов на себя вам не хочется. На этот раз застревать в этих файлах, сидеть за компьютером темными зимними вечерами, когда офис пуст, самому их править и приводить в удобоваримый вид у вас нет никакого желания. Но вы также понимаете, что бойцам вашим это не поручишь, так как они должны на передовой отбивать план продаж. И вы все-таки решаете, что потихоньку сделаете все сами.

Чаще всего это дело откладывается на день, два, следующую неделю. Месяц за месяцем проходит. Системы обучения все нет. 80 % инициатив умирают, когда крайне загруженный РОП берет на себя исполнение системной задачи. Причины опять будем искать в поведении и привычках РОПа.

Основная причина – в привычке играть все ту же старую роль руководителя, использовать стереотипные навыки управленца. Да, вы можете собрать совещание, «раздать всем сестрам по серьгам», поставить дедлайн. Потом долго и нудно собирать кое-как подготовленные материалы и перепроверять. По сути, делать двойную работу.

Однако знайте: старые навыки приведут к старым результатам. Это очевидно. Для вас настало время выступить в новой роли и начать тренировать у себя новые навыки.