Текст книги "Венчурный менеджмент: учебное пособие"

1. Определите основные отличительные черты современной экономики, которые позволяли бы характеризовать ее как «экономику знаний» или «инновационную экономику». Существует ли различие между этими понятиями и в чем оно заключается? Какие факторы влияли на становление инновационной экономики и как она, по вашему мнению, может развиваться в будущем?

2. Какие элементы могут быть выделены в национальной инновационной системе? Почему это понятие важно для современного экономического развития?

3. Какую роль играют в современной экономике высокие технологии? Почему именно развитие высоких технологий во многом определяет конкурентоспособность национальных экономик? Какие отрасли в России могут быть отнесены к высокотехнологичным?

4. Выделите основные компоненты национального инновационного потенциала. В чем заключаются, по вашему мнению, «точки роста» для инновационного потенциала России?

Глава 2
Инновационное развитие предприятия: показатели, особенности управления и финансирования

Ключевые понятия:

Интеллектуальный капитал

Человеческий капитал

Организационный капитал

Структурный капитал

Устойчивые конкурентные преимущества

Технологический портфель

Инновационный потенциал предприятия

Инновационная активность

Финансирование инновационной деятельности

Рассмотренные в главе 1 тенденции современной экономики позволяют говорить о том, что новые знания могут увеличивать рыночную стоимость использующих их предприятий. Поэтому их можно рассматривать как элемент ресурсов предприятия, используемых им в своей деятельности – интеллектуального капитала предприятия.

С позиций бухгалтерского учета интеллектуальный капитал отождествляется с понятием нематериальных активов предприятия [Климов, 2002]. Однако данное понимание является слишком узким. В теории интеллектуального капитала обосновывается более широкое толкование. Оно опирается на утверждение, что именно интеллектуальный капитал является причиной расхождения между рыночной и балансовой стоимостью предприятия, и именно благодаря ему рыночная стоимость превышает балансовую оценку активов. Если обобщить мнения исследователей относительно сущности интеллектуального капитала, то последний используется как термин для обозначения нематериальных ресурсов (не всегда идентифицируемых как нематериальные активы), усиливающих конкурентные преимущества предприятия [Брукинг, 2001; Эдвинссон, 2005 и др]. Например, П. Страссман пишет, что стоимость знаний компании можно представить как разницу между ее отчетными финансовыми активами и реальной рыночной стоимостью (капитализацией) [Strassman, 1998]. Показатель, используемый П. Страссманом, напоминает по смысловому содержанию коэффициент q Дж. Тобина, отражающий превышение рыночной стоимости компании над стоимостью замещения ее материальных активов и рассмотренный нами в главе 1 (формула 1.1).

Интеллектуальный капитал не является однородной категорией. По мнению менеджеров компании Skandia AFS, которая одной из первых включила интеллектуальный капитал в стоимость фирмы, он может иметь следующую структуру (рис. 2.1):

Рис. 2.1. Структура интеллектуального капитала компании Skandia AFS[8]8
  http://www.business-intelligence.co.uk/reports/knowledge


[Закрыть]

Структурные элементы интеллектуального капитала определяются следующим образом.

Человеческий капитал – совокупность знаний, практических навыков и творческих способностей персонала компании, предложенная к выполнению текущих задач. Сюда также относятся моральные ценности компании, культура труда и общий подход к делу (организационная культура компании). Человеческий капитал прирастает двумя способами:

во-первых, компания может максимизировать объем знаний своих сотрудников;

во-вторых, можно увеличить число сотрудников, владеющих знаниями, способными принести пользу компании.

При квалифицированном менеджменте максимальная сумма прибыли от инвестиций в человеческий капитал почти втрое превышает прибыль от инвестиций в материальные активы. Исследование зависимости производительности труда от образования показало: при повышении уровня образования на 10 % производительность возрастает на 8,6 %. При таком же увеличении акционерного капитала производительность растет на 3–4 % [Стюарт, 1998].

Структурный капитал – то, что остается в компании после ухода ее работников. Структурный капитал, подобно человеческому капиталу, эффективен только в контексте стратегических целей компании. Ценность структурного капитала, как и капитала вообще, определяется не его наличием, а эффективностью использования. Структурный капитал является проявлением организационных способностей компании отвечать требованиям рынка, возможности их использования вновь и вновь для создания новых ценностей.

Структурный капитал включает капитал клиентов и организационный капитал. Капитал клиентов (потребительский капитал) складывается из базы данных клиентов, характера связей с ними и их потенциала. Это отношения компании с потребителями ее продукции. Потребительский капитал компании распространяется и на ее поставщиков.

Организационный капитал – это систематизированная и формализованная компетентность (способность эффективно действовать в различных ситуациях) компании, системы, усиливающие ее творческую эффективность, атакже организационные возможности, направленные на создание продукта и стоимости. Организационный капитал включает инновационный капитал и капитал процессов. К инновационному капиталу относятся защищенные права интеллектуальной собственности, другие нематериальные активы и ценности, обеспечивающие инновационную способность компании. Капитал процессов включает системы организации производства, сбыта, послепродажного обслуживания и других процессов, в процессе которых формируется стоимость продукта, т. е. технологические процессы.

Эффективность и ценность интеллектуального капитала не являются всеобщими универсальными категориями. Их значимость может быть определена и может возрастать только в контексте конкретной стратегии развития компании, а при иной стратегии имеющиеся интеллектуальные ресурсы могут быть малопригодны. Наиболее успешно интеллектуальный капитал может развиваться в русле целенаправленной деятельности по созданию новой продукции и организационно-структурных мероприятий для освоения новых нити на товарных рынках. Развитие зависит от того, насколько масштабно компания может для этого организовать исследования и разработки, сконцентрировать необходимые интеллектуальные, материальные и финансовые ресурсы. Причем интеллектуальные ресурсы нуждаются в долговременности и системности своего структурного построения.

Несмотря на существование большого количества различных методик по оценке величины и стоимости интеллектуального капитала, абсолютно точных вещественных измерителей творческого потенциала компании, величины ее интеллектуального ресурса по аналогии с другими ресурсами, необходимыми для производства продукции или оказания услуг, не существует. Тем не менее можно определить индикаторы, указывающие на наличие в компании интеллектуального капитала.

1. Превышение рыночной капитализацией компании бухгалтерской стоимости ее основных фондов, материальных и финансовых средств. При оценке надежности компании с точки зрения ее кредитоспособности или участия в долгосрочных совместных проектах оценщики и инвесторы исходят из того, что стоимость интеллектуального капитала должна составлять не менее 40 % в общей структуре капитала компании [Климов, 2002]. Другой подход заключается в том, что отношение интеллектуального капитала к стоимости материальных активов и финансового капитала в таких компаниях должно находиться в пределах от 5:1 до 16:1 [Стюарт, 1998]. В то же время отсутствие на балансе предприятия значительного количества материальных ресурсов в виде основных фондов и оборотных средств, используемых в процессе основной производственной деятельности, не является принципиальным, поскольку современная интеллектуальная компания может их привлекать со стороны, используя аутсорсинг. Например, корпорация Microsoft, имея рыночную капитализацию в сотни миллиардов долларов, числит на своем балансе материальных активов всего на несколько миллиардов долларов благодаря широкому использованию аутсорсинга [Мэй, 2005].

2. Важным признаком интеллектуальной компании является объем инвестиций, направляемых на исследования и разработки: если они превысили объем инвестиций в основные фонды, то этот показатель также может служить определяющей характеристикой интеллектуальности компании.

3. Еще одним индикатором наличия в компании интеллектуального капитала является высокий уровень образования и квалификации ее кадров, атакже проводимая компанией политика по организационному обучению, подготовке персонала, изучению лучшего опыта и т. п.

Как совокупность специфических знаний, используемых дня производства продукции, технологии являются важным компонентом интеллектуального капитала предприятия. Производственные или информационные технологии, которые обычно представлены в виде определенным образом структурированной информации, могут отчуждаться от их создателей и достаточно легко передаваться другим участникам рыночных отношений. Таким образом, их следует относить к нематериальным активам предприятия (хотя эффективность их использования определяется готовностью и способностью персонала предприятия, а сама возможность их применения часто требует дополнительного обучения персонала). Ценность же многих управленческих технологий неразрывно связана с их создателями и носителями, такие технологии очень часто выступают в форме имплицитных, неформализованных знаний и либо не могут быть отчуждены от их носителей, либо требуют длительного, часто коллективного обучения. Одним из важных видов неформализованных знаний являются навыки. Другой – способы и модели общения. Единственный путь передачи таких знаний – специфический вид социального взаимодействия с целью выработки подходящих взаимоотношений. Это взаимодействие не может продаваться и покупаться на рынке, а его передача очень чувствительна к социальному окружению.

Необходимость распространения передовых технологий обусловливает проблему кодификации знания, т. е. перевода его из имплицитной в эксплицитную форму. В результате кодификации знания превращаются в информацию, которая может быть передана через информационную инфраструктуру.

Для любого современного предприятия, работающего в условиях неопределенности и риска (а риск является неотъемлемым атрибутом экономической деятельности), стоит проблема выживания, обеспечения непрерывности развития. Различные предприятия решают ее разными способами, в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, но в основе решения проблемы лежит деятельность по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Для предприятий, работающих в высокотехнологичных и конкурентных отраслях, постоянно актуальна проблема создания новых источников конкурентных преимуществ в изменчивом внешнем окружении, т. е. проблема поддержания и повышения конкурентоспособности.

В последние десятилетия в сфере стратегического менеджмента возникло новое аналитическое направление – ресурсный подход, основоположником которого можно считать Э. Пенроуз, опубликовавшую в 1959 г. книгу «Теория роста фирмы», в которой современное корпоративное предприятие представлено как организация, администрирующая набор человеческих и физических ресурсов. Люди и команды людей, оказывающие фирме услуги, постоянно обучаются тому, как наиболее эффективно использовать производственные ресурсы фирмы, предоставляя тем самым фирме такие производственные возможности, которыми не обладает никакая другая фирма, работающая в той же отрасли, но не накопившая такого опыта [Penrose, 2009]. Э. Пенроуз рассматривала технологию и промышленные исследования и разработки в качестве одного из источников новых возможностей для продуктовой диверсификации.

Для достижения устойчивых конкурентных преимуществ ресурсы должны отвечать [Крог, 2001] следующим четырем критериям:

• формировать ценности в системе клиента;

• быть оригинальными по сравнению с конкурентами;

• быть трудноимитируемыми;

• быть труднозаменимыми.

Два последних критерия особенно важны для формирования конкурентных преимуществ.

Ресурсный подход увязывает устойчивость конкурентных преимуществ с трудностью имитации знаний. В качестве имитационных барьеров выступают квалификация кадров, уникальность знаний, специальная информация, объекты интеллектуальной собственности (патенты, товарные знаки), степень подготовленности потребителя и производителя, каналы коммуникации. Основная часть этих барьеров прямо или косвенно сопряжена со знаниями и их развитием.

Кроме того, устойчивость конкурентных преимуществ предприятия объясняется наличием у него неосязаемых активов. Такие активы являются реальным источником конкурентоспособности и ключевым фактором адаптации предприятия к внешним условиям по трем причинам: трудности накопления; возможности использоваться многократно и параллельно; способности выступать одновременно в роли затрат и результатов хозяйственной деятельности. Неосязаемые активы содержат компоненты, затрудняющие их имитацию или передачу [Крог, 2001].

Имитационные барьеры и неосязаемые активы очень схожи, так как важнейшим компонентом тех и других являются знания. Лицензии и патенты базируются, например, на знаниях разработчика, базы данных можно отнести к категории кодированных знаний, а персональные и организационные сети строятся и функционируют, прежде всего, благодаря трансферу имплицитных знаний.

Если знания рассматривать в качестве оригинального, трудно-имитируемого и труднозаменимого ресурса, то управление ими выдвигается на центральное место в конкурентной борьбе. Поскольку технологии представляют собой информацию, специфический вид знания, то их роль в конкурентной борьбе очень велика.

Инновационные технологии играют ведущую роль в совершенствовании производственного процесса, обновлении ассортимента и номенклатуры продукции, снижении себестоимости продукции, введении новых прогрессивных принципов управления, т. е. создают основные конкурентные преимущества. Как отметил М. Портер, «технологические изменения все более рассматриваются как имеющие самостоятельную ценность, и любое технологическое нововведение, которое применяет фирма, рассматривается как положительный фактор» [Porter, 1998, с. 132].

Инновационная технология может влиять на конкурентное положение предприятий и отраслей в нескольких направлениях:

– создавать барьеры для входа новых предприятий на рынок, вызывая эффект экономии от масштаба и изменяя, например, требования к объему первоначального капитала;

– изменять договорные отношения с покупателями путем дифференциации продуктов и услуг;

– создавать возможности для замены оборудования;

– изменять структуру затрат и рамки традиционно сложившихся отраслей.

При разработке стратегии предприятию важно сосредоточиться на «тех технологиях, которые могут оказывать наиболее устойчивое влияние» [Porter, 1998, с. 169] и отвечают следующим четырем требованиям.

1. Смена технологии сама по себе снижает издержки или вызывает возможности дифференциации, а фирма имеет устойчивое технологическое лидерство.

2. Смена технологии вызывает сдвиг структуры издержек в пользу фирмы или дает ей возможность производства уникальных продуктов.

3. Переход к новым технологиям вызывает, помимо преимуществ от использования самих технологий, инновационный добавочный эффект.

4. Изменение технологии принципиально меняет структуру отрасли промышленности.

Поскольку правильно выбранные технологии являются основой успешной инновационной деятельности и фактором долгосрочной конкурентоспособности, технологические решения должны включаться в практику разработки стратегических управленческих решений.

В этом аспекте технология может пониматься как набор стратегических ресурсов, используемых предприятием в текущей и будущей инновационной деятельности. Действия предприятия в отношении его технологических ресурсов могут, таким образом, оказать существенное влияние на его инновационную способность, т. е. способность создавать долгосрочные конкурентные преимущества в динамичной внешней среде [Теесе, 1997].

Для осознания того, в чем именно состоят эти преимущества, и для определения направлений совершенствования технологического потенциала предприятия необходимо исследование по ряду направлений [Враккинг, 1991], представленных в нижеследующей таблице.

Таблица 2.1. Основные направления исследования технологического потенциала предприятия

Компания, четко представляющая фактическое состояние и потенциал технологии, может правильно определить технологическую стратегию. Одновременно оцениваются и риски, связанные с применением выбранной стратегии (возможный дефицит сырья, неблагоприятное развитие цен на энергию, ужесточение экологических требований). Компания должна также знать, насколько новая технология совместима с текущим и будущим производством в организационном и кадровом планах. Необходим систематический анализ технологических возможностей и их реализации путем эффективного управления технологией.

Предприятие, разрабатывающее, приобретающее и применяющее современные технологии, сталкивается с тремя основными проблемами. Для успешного функционирования ему необходимо:

– быстро осваивать новые технологии;

– эффективно использовать их для производства товаров и оказания услуг в соответствии с потребностями рынка;

– постоянно оптимизировать применение технологии, материальных и трудовых ресурсов.

Проблемы, связанные с выбором технологий и управлением ими, представлены на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Проблемы, связанные с выбором технологий и управлением ими

Менеджменту предприятия необходимо ответить на следующие вопросы:

1) какая технология должна быть выбрана? Результатом должен быть выбор технологии, наиболее соответствующей потребностям предприятия. Решение может быть направлено на реализацию заранее определенной производственной функции или на создание потенциала. Следует отметить, что изменение решений, связанных с выбором технологии, обычно крайне болезненно для предприятия, однако решения такого рода должны приниматься достаточно быстро;

2) создавать или покупать технологию? Решением этой задачи является выбор способа приобретения технологии. При решении приобретать технологию у внешнего источника у предприятия возникает еще один вопрос: у кого покупать технологию? Хотя технологические проекты в значительной степени уникальны, тем не менее при развитом рынке может возникнуть несколько приемлемых для покупателя предложений, тогда важны и репутация поставщика, и другие внеценовые конкурентные условия (сроки, сопровождение и т. п.);

3) удерживать или продавать технологию? Решение этой задачи определяет тип распоряжения технологией;

4) какие организационные структуры необходимы для осуществления технологических решений? Обычно технологические решения принимаются на предприятии децентрализованно. В решении одной и той же проблемы участвуют разные лица на разных иерархических уровнях, с разной информационной базой. Структурные преобразования должны способствовать разработке интегрированной технологической стратегии предприятия.

Разработка, освоение и использование новых технологий на предприятии, как правило, требует существенных инвестиций. Эти инвестиции характеризуются долгосрочным характером и высокой неопределенностью относительно будущих доходов. Поскольку предприятие должно соблюдать баланс между обеспечением долгосрочной конкурентоспособности и текущей ликвидности, при инвестировании в новые технологии уместно применять портфельный подход. Это означает, что должен быть сформирован портфель реальных инвестиционных проектов по созданию или приобретению новых технологий.

Формирование портфеля и управление им охватывает принятие следующих общих решений:

• определение общей цели портфеля, основанной на потребностях владельца портфеля;

• определение приемлемой степени риска, принимаемого при формировании портфеля (будут ли инвестиции агрессивными или консервативными);

• определение приемлемой нормы доходности, которую предполагается получить на инвестирование в технологии;

• выбор определенных направлений инвестирования. Это постоянно продолжающийся процесс, поскольку по мере появления новых возможностей менее привлекательные проекты должны удаляться из портфеля и заменяться более привлекательными.

К основным проблемам, связанным с формированием портфеля проектов и управлением им, в большинстве организаций относятся [Кендалл, 2004, с. 285]:

– излишнее количество одновременно выполняемых проектов, которые зачастую дублируют друг друга (особенно в крупных организациях с децентрализованными структурами управления);

– неправильный выбор проектов, в результате чего реализуются проекты, не имеющие ценности для организации, не укрепляющие ее конкурентоспособность;

– отсутствие увязки выполняемых проектов со стратегическими целями организации;

– несбалансированность состава портфеля проектов, выражающаяся в:

а) излишнем количестве проектов, связанных с производственными технологическими процессами, при недостаточности проектов, затрагивающих рыночные аспекты деятельности организации;

б) излишнем числе проектов, направленных на разработку новой продукции, при недостатке исследовательских проектов;

в) слишком большом числе проектов с краткосрочными целями, при малом количестве проектов, нацеленных на долгосрочную перспективу;

г) несоответствии портфеля проектов наиболее важным активам организации;

д) его несоответствии стратегическим ресурсам организации;

е) недостаточном учете имеющихся основных возможностей для получения дохода, рисков и др.

Процедуры управления портфелем технологических инвестиционных проектов на предприятии должны обеспечивать выполнение следующих функций:

1. Установление жизнеспособного состава портфелей в проекте, который может обеспечить достижение целей организации.

2. Обеспечение сбалансированности портфеля, т. е. достижение равновесия между кратковременными и долгосрочными проектами, между рисками проектов и их доходностью и т. д.

3. Мониторинг процессов планирования и реализации проектов, отобранных в портфель.

4. Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения.

5. Сравнение возможностей новых проектов между собой и по отношению к проектам, уже включенным в портфель, с учетом ресурсов организации в части выполнения дополнительных проектов.

6. Предоставление информации и рекомендаций руководителям всех уровней для принятия ими управленческих решений.

Таким образом, процедура формирования портфеля проектов и управления им должна включать следующие этапы, представленные на рис. 2.3. Состав исходной информации, необходимой для составления отчетов о состоянии портфеля проектов, представлен в приложении 1.

Рис. 2.3. Процедура управления портфелем технологических проектов в организации

Современная конкуренция предприятий осуществляется в условиях возрастающей неопределенности, более коротких жизненных циклов продуктов и услуг, распределенных по всему миру источников знаний, характерных для современной глобальной экономики. Для сохранения конкурентоспособности большинство предприятий вынуждено комбинировать внутренние НИОКР с приобретением технологии у внешних источников [Cesaroni, 2003, с. 224]. Здесь возникает поле для сотрудничества крупных компаний с малыми инновационными предприятиями. Малые предприятия могут стать как источниками новых технологических решений, выступая поставщиками технологий, так и разрабатывать и выводить на рынок инновационные проекты крупной компании, при этом финансирование таких проектов может осуществляться на принципах корпоративного венчурного инвестирования, подробно рассматриваемых в части 5 данного учебного пособия.