Текст книги "Финансовый менеджмент"

3.2 Методы управления затратами предприятия

Управление затратами предприятия представляет собой составную часть общей политики управления, заключающуюся в минимизации совокупных расходов с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Под методом управления затратами предприятия понимают совокупность способов (приемов) регистрации, обобщения, анализа данных о затратах организации и исчисления себестоимости продукции с целью минимизации совокупных затрат и повышения эффективности деятельности компании. В настоящее время применяются различные методы управления затратами предприятия. Их применение определяется особенностями производственного процесса, характером производимой продукции (оказываемых услуг), ее составом, способом обработки8181
  Волкова, О.Н. Управленческий учет: учебник / О.Н. Волкова. – М.: Велби, 2007. С.191.


[Закрыть].

Общепринятой классификации методов управления затратами пока не существует. Тем не менее рекомендуем сгруппировать данные методы по трем признакам: по объектам учета затрат, по полноте учитываемых затрат и по оперативности учета и контроля за затратами.

По объектам учета затрат выделяются:

– попроцессный метод;

– попередельный метод;

– позаказный метод;

– метод управления затратами по функциям (АВС метод)8282
  Вахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов / М.А. Вахрушина. М.: Омега-Л, 2008. С. 301


[Закрыть].

Попроцессный метод управления затратами применяется в организациях со следующими признаками производственного процесса:

– массовый характер производства одного или нескольких видов продукции;

– краткий период технологического процесса;

– незавершенное производство отсутствует или незначительно.

К таким организациям следует отнести организации добывающих отраслей промышленности, строительных материалов и др.

При попроцессном методе затраты определяются по конкретным статьям калькуляции по всему производственному процессу или по отдельным стадиям процесса производства. По окончании отчетного периода совокупные затраты по производственному процессу делят на количество единиц выпущенной продукции и исчисляют себестоимость одной калькуляционной единицы.

Попередельный метод управления затратами применяют в производствах с комплексным использованием сырья, а также в отраслях промышленности с массовым и крупносерийным производством, где обрабатываемое сырье и материалы проходят последовательно несколько фаз обработки (переделов). Под переделом понимают совокупность технологических операций по выработке промежуточного продукта (полуфабриката) или готовой продукции (на последнем переделе). Следовательно объектом учета затрат обычно является передел8383
  Скляренко, В.К. Методы учета затрат и калькулирования фактической себестоимости продукции. /Скляренко В.К.// Справочник экономиста. – 2005. – № 10. С. 38.


[Закрыть].

Позаказный метод управления затратами используется в индивидуальных и мелкосерийных производствах (строительстве, производстве турбин, блюмингов, самолетов и т.п.), а также применяется во вспомогательных производствах, особенно на ремонтных работах. При позаказном методе объектом управления является отдельный производственный заказ, т.е. изделие, мелкие серии одинаковых изделий или ремонтные, монтажные и экспериментальные работы. При этом методе управлении затратами все затраты считаются незавершенным производством вплоть до окончания заказа. По окончании заказа фактические затраты по каждой статье калькуляции сравнивают с плановыми, выявляют отклонения и выясняют причины и виновников отклонений для принятия решений относительно снижения себестоимости продукции (работ, услуг) на будущие периоды8484
  Каверина, О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры / О.Д. Каверина. М.: Финансы и статистика, 2003. С. 243.


[Закрыть].

Метод управления затратами по функциям (АВС метод). В настоящее время эффективное управление затратами, расходами и доходами коммерческой организации невозможно без использования альтернативных калькуляционных подсистем. Одной из таких подсистем является достаточно новая методика ABC

(activity-based costing), разработанная в США в середине 1980-х годов, авторами которой явились Р.Купер и Р.Каплан8585
  Каплан, Роберт С. Функционально-стоимостной анализ. Практическое применение / Роберт С. Каплан, Р. Купер. М.: Вильямс, 2008. 352 с.


[Закрыть]. Сущность метода АВС и его принципиальное отличие от иных систем управления затратами заключаются не в укрупнении объектов учета до видов деятельности, а в том, что объекты затрат максимально дробятся (естественно, с учетом правила эффективности). Затем себестоимость этих частиц синтезируется либо в себестоимость продукции, либо в себестоимость процессов, которые были предварительно расчленены. Например, процесс производства молока разбивается на дробные составляющие – технологические операции приготовления молока, пастеризации, упаковку. И вот эти дробные составляющие процессов, в свою очередь, состоящие из действий, становятся объектами управления. Если при использовании традиционных систем управления затратами считается, что ресурсы поглощаются продуктами, то в системе «АВС» ресурсы поглощаются операциями, а себестоимость операций поглощается продуктами.

Для определения посредством чего происходит перенос затрат и, соответственно, как можно на них влиять, в методике ABC вводятся понятия драйверов. Под драйвером принято понимать процесс, физический параметр или экономический показатель, которые напрямую влияют на величину некоторого признака в рамках экономической модели предприятия.

Понятия «драйвер затрат» (иначе – «носитель затрат») и «драйвер операций» относятся к одному из положений концепции АВС: «процедуры косвенного распределения осуществляются на основе идентифицированных причинноследственных связей». Таким образом, под словом «драйвер», или иначе – «носитель» затрат, понимается причино-следственная связь, фактор, влияющий на себестоимость операции. Например для операции машинная обработка драйвером затрат могут быть машинные часы; для операции по ремонту оборудования драйвером затрат может быть время на ремонтные работы. Драйвер операций – не требует количественного описания, а констатирует наличие в бизнесе каких-либо процессов, приводящих к появлению издержек. Например, процесс ремонта оборудования, состоящий из ряда конкретных операций.

Преимущества, которые дает метод АВС, можно сформулировать следующим образом:

1) метод позволяет более реалистично оценить себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции, работ, услуг;

2) при применении полученной информации о себестоимости продукции для целей ценообразования повышается конкурентоспособность продукции в рыночных условиях;

3) метод может послужить отправной точкой для снижения затрат и повышения эффективности работы предприятия: в том числе, метод дает значительную экономию по расходам на оплату труда персонала;

4) метод позволяет получить информацию о прибыльности или убыточности работы предприятия в разрезе клиентов;

5) метод позволяет получить больше информации для управления издержками, принятия обоснованных управленческих решений стратегического планирования; оценить деятельность центров ответственности.

Основная проблема и недостаток применения методики ABC на практике – значительное усложнение учета затрат и повышение трудоемкости управленческих работ.

В настоящее время на российских предприятиях создались предпосылки для распространения системы управления затратами «АВ-костинг»: нарастание доли косвенных затрат и процессы диверсификации производства привели к повышению условности распределения затрат по видам деятельности и продуктам, повышению условности показателей себестоимости и, соответственно, снижению его надежности в качестве информационной основы управленческих решений. Применяемая система управления затратами в большинстве случаев не позволяет установить причинно-следственные связи между продуктами и потребляемыми ими ресурсами. Логика системы ABC заключается в более детальном структурировании групп затрат, нахождении причинно-следственных связей, формализуемых в драйверах затрат и операций8686
  Керимов, В.Э. Методы управления затратами и качеством продукции: учебное пособие / В.Э. Керимов, Ф.А. Петрище, П.В. Селиванов, Э.Э. Керимов. М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2005. С. 18.


[Закрыть].

С точки зрения полноты отражения затрат возможно формирование:

– полной себестоимости (Absorption-costing);

– неполной («усеченной») себестоимости (Direct-costing)8787
  Кондраков, Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учебник / Н.П. Кондраков. М.: Велби, 2007. С. 376.


[Закрыть].

Метод учета полной себестоимости (Absorption-costing) представляет собой систему управления затратами, согласно которой все прямые производственные затраты и все косвенные затраты включаются в себестоимость продукции. В российской практике применение данной системы учета затрат довольно распространено.

Основные преимущества данной системы управления затратами:

– возможность определить себестоимость и рентабельность отдельных видов продукции;

– применение в целях финансового учета и составления внешней отчетности;

– возможность исчислить полную себестоимость готовой продукции, запасов готовой продукции на складе и незавершенного производства;

– широкая сфера применения;

– возможность применения для расчета цены за единицу продукции;

– соответствие сложившимся в России традициям и требованиям нормативных актов по финансовому учету и налогообложению.

К основным недостаткам системы можно отнести следующие:

– субъективность выбора коэффициента распределения; при сложной организационной структуре и большом ассортименте продукции существует вероятность выбора некорректной базы распределения, что искажает реальную величину себестоимости и ведет к установлению необоснованных цен;

– неоднозначность отнесения затрат к одной группе;

– включение в себестоимость продукции затрат, не связанных непосредственно с ее производством; в итоге – искажение рентабельности отдельных видов продукции (зависит от выбора метода распределения постоянных затрат).

Наиболее эффективно применение системы отражения затрат по полной себестоимости на предприятиях малых и средних размеров, а также на предприятиях, производящих один или несколько видов продуктов. На более крупных предприятиях, а также на предприятиях со значительной номенклатурой выпускаемой продукции эффективнее применять систему учета полных затрат в комбинации с другими системами учета8888
  Карпова, Т.П. Управленческий учет: учебник / Т.П. Карпова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. С. 167.


[Закрыть].

Метод учета неполной («усеченной») себестоимости (Direct-costing).

В управленческом учете одним из альтернативных традиционному отечественному подходу управлению затратами является подход, когда по носителям затрат планируется и учитывается неполная, «усеченная» себестоимость. Эта стоимость может включать в себя только прямые затраты или только переменные или производственные расходы и т.п. В каждом случае полнота включения затрат в себестоимость разная. Однако общим для этого подхода является то, что некоторые виды издержек, имеющие отношение к производству и реализации продукции, не включаются в себестоимость отдельных видов продукции, а возмещаются общей суммой из выручки. В этом и состоит сущность метода учета неполной себестоимости.

Одной из модификаций данной системы является система «директ-костинг». Ее суть состоит в том, что себестоимость учитывается и планируется только в части переменных затрат, т.е. лишь переменные расходы распределяются по носителям затрат. Оставшуюся часть издержек (постоянные расходы) периодически списывают на финансовые результаты, т.е. учитывают при расчете прибылей и убытков за отчетный период. По переменным расходам оцениваются также запасы – остатки готовой продукции на складах и незавершенное производство.

Метод «директ-костинг» применяется во внутреннем учете для проведения управленческого анализа и для принятия оперативных управленческих решений.

По степени дифференциации затрат директ-костинг может иметь два основных варианта:

– простой, одноступенчатый директ-кост, основанный на использовании в расчетах данных только операционных (накладных) затрат, учтенных единым блоком;

– развитый (дифференцированный, многоступенчатый) директ-кост, при котором постоянные затраты подразделяются не по видам продукции и услуг, а по местам формирования накладных расходов, т.е. уровням управления предприятием. При обоих вариантах системы директ-коста общую выручку за период сравнивают с величиной переменных затрат и определяют величину маржинального дохода за отчетный период. Для исчисления нетто-прибыли и предприятия из этой величины вычитают сумму постоянных затрат, которые не распределяются между носителями как переменные затраты, а попадают из подсистемы учета по местам возникновения затрат. Особенностью системы развитого директ-костинга является ее постоянная направленность на конечный результат деятельности – прибыль, на определение маржинального дохода по предприятию в целом, а также по изделиям, видам работ и услуг, секторам рынка8989
  Керимов, В.Э. Методы управления затратами и качеством продукции: учебное пособие / В.Э. Керимов, Ф.А. Петрище, П.В. Селиванов, Э.Э. Керимов. М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2005. С. 27.


[Закрыть].

Основные преимущества метода Direct-costing состоят в возможности:

– установления взаимосвязи между объемом производства, величиной затрат и прибылью;

– быстрой переориентации производства в ответ на меняющиеся условия рынка;

– упрощения нормирования, планирования, учета и контроля уменьшившегося числа статей затрат: себестоимость становится «более обозримой», а отдельные затраты – лучше контролируемыми, а также упрощения расчета себестоимости (по сравнению с системой учета полных затрат), поскольку отсутствует процедура распределения постоянных расходов по видам продукции9090
  Каверина, О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры / О.Д. Каверина.. М.: Финансы и статистика, 2003. С. 262.


[Закрыть];

– применения более гибкой системы ценообразования и установление нижней цены единицы продукции, что особенно эффективно при неполной загрузке производственных мощностей и уменьшает затоваривание продукции на складе;

– определения прибыли, которую приносит продажа каждой дополнительной единицы продукции, что позволяет планировать цены и скидки на определенный объем продаж;

– расширения аналитических возможностей менеджеров путем тесной интеграции учета, анализа и принятия управленческих решений в этой системе. На ее основе строится система контроллинга.

Однако система управления затратами Direct-costing не лишена некоторых недостатков, среди которых можно выделить следующие:

– ведение учета затрат осуществляется только по производственной себестоимости, что не отвечает требованиям российского законодательства в части формирования себестоимости;

– возникают трудности при разделении расходов на постоянные и переменные, поскольку большинство затрат являются условно-переменными, и их нужно разделить на постоянную и переменную составляющие, а всякое распределение достаточно условно. Кроме того, в различных условиях одни и те же расходы могут вести себя по-разному;

– требуется дополнительное распределение постоянных расходов в тех случаях, когда необходимо знать полную себестоимость готовой продукции и незавершенного производства, что выходит за рамки системы директ-костинг;

требуются дополнительные расчеты для определения цены на продукцию предприятия9191
  Славников, Д.В. Аналитические инструменты управления затратами в системе контроллинга / Д.В. Славников. Минск: РЕГИСТР, 2007. С. 104.


[Закрыть].

В нашей стране до последнего времени была распространена система управления полной себестоимостью, директ-костинг практически не применялся. Однако с растущей конкуренцией на отечественном рынке все больше предприятий используют данную систему в своем управленческом учете.

В зависимости от оперативности учета и контроля затрат различают:

– метод учета фактических затрат;

– метод учета нормативных затрат;

– метод учета Standard-costing9292
  Кондраков, Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учебник / Н.П. Кондраков. М.: Велби, 2007. С. 398.


[Закрыть].

Учет фактических затрат – это метод последовательного накопления данных о фактически произведенных издержках без отражения данных об их величине по действующим нормам. Данный метод, как правило, является традиционным и наиболее распространенным на отечественных предприятиях. Применение этого метода позволяет, в конечном счете, определить фактическую (или «историческую») себестоимость.

Недостатками метода учета фактической себестоимости являются:

– неоперативное обеспечение управляющего персонала бухгалтерской информацией. Данные о стоимости изделий предоставляются лишь спустя известное время по окончании периода, в течение которого выполнялся заказ;

– отсутствие нормативов для контроля количества использованных ресурсов и цен на них;

– сложность процедуры расчета фактических цен при обмене услугами между подразделениями и трудоемкость пересчета цен на каждую единицу использованных ресурсов.

Однако основной недостаток этого метода состоит в том, что его применение исключает возможность оперативного контроля за использованием ресурсов, выявления и устранения причин перерасхода и недостатков в организации производства, нарушений технологических процессов, изыскания и мобилизации внутрипроизводственных резервов9393
  Каверина, О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры / О.Д. Каверина. М.: Финансы и статистика, 2003. С. 287.


[Закрыть].

Основным плюсом данного метода учета затрат является доступность и простата в применении.

Поэтому наиболее прогрессивными оказываются варианты учета нормативных затрат, особенно в условиях рыночных отношений и конкуренции. Нормативный метод управления затратами предполагает предварительное определение на основе действующих нормативов затрат по операциям, процессам, объектам с выявлением в ходе производства отклонений от нормативных затрат. Фактические затраты определяются алгебраическим сложением затрат по нормам и отклонений от них. Пользуясь этим методом, финансовый менеджер имеет дело с нормативной себестоимостью и отклонениями от нее.

Основные преимущества учета по нормативной себестоимости заключаются:

– в возможности контроля (сопоставлением фактических значений с нормативными);

– в возможности анализа причин отклонений;

– в ускорении расчета затрат (затраты по каждому центру и по каждому носителю рассчитываются независимо друг от друга, а значит, возможно одновременное проведение расчетов);

– в сглаживании колебаний себестоимости за счет возможностей резервирования;

– в отсутствии необходимости классификации затрат.

Основными недостатками управления по нормативной себестоимости являются:

– отсутствие обоснования корректировок средних значений, что снижает точность планирования и мешает эффективному контролю;

– необходимость серьезной доработки применяемых предприятиями нормативных баз. Как показывает практика, используемые базы оказываются неполными не только для оценки качества работы вспомогательных подразделений, но и для основных цехов предприятия. Нормативные базы для транспортных, энергетических, ремонтно-строительных и экспериментальных подразделений чаще всего отсутствуют вовсе9494
  Вахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов / М.А. Вахрушина. М.: Омега-Л, 2008. С. 348.


[Закрыть].

Метод учета Standard-costing. Управление затратами по стандартной стоимости в принципе во многом схоже с управлением по нормативам расходов. В том и другом случае ведется расчет предстоящих, ожидаемых расходов, а затем выявляются и анализируются отклонения от их фактической величины. Предстоящие расходы определяют исходя из жестко заданной программы выпуска при нормативном управлении и возможных вариантов – при стандарт-косте. Это же относится к показателям количества и цены расхода. В стандарт-косте могут использоваться разные стандарты количества и цены затрат, в учете по нормативам – только тот, который в данный момент считается оптимальным.

Отклонения в стандарт-косте – это разница между плановыми и фактическими расходами, суммы которых могут быть исчислены разными способами. Величину отклонений выявляют расчетно.

Среди основных недостатков системы стандарт-кост можно выделить следующие:

– система зависима от внешних условий: изменений в законодательстве, изменений цен поставщиков, влияния фактора инфляции;

– систему невозможно применить на всех стадиях жизненного цикла продукции. Как правило, в период разработки и внедрения товара на рынок затраты более не предсказуемы, поэтому расчет стандартных затрат может быть осуществлен в достаточной степени приблизительно;

– система не охватывает качественных показателей деятельности предприятия. Поскольку система опирается на показатели производительности и величины затрат при решении основной задачи, минимизация затрат и отклонений фактических показателей от плановых, проблемы улучшения качества продукции остаются вне системы9595
  Вахрушина, М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учебник для вузов / М.А. Вахрушина. М.: Омега-Л, 2008. С. 362.


[Закрыть].

Сфера применения данной системы учета затрат достаточно широка, исключение составляют предприятия с непостоянной номенклатурой выпускаемой продукции или нестабильной технологией производства, а также деятельность на этапе разработки и внедрения нового вида товара9696
  Каверина, О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры / О.Д. Каверина. М.: Финансы и статистика, 2003. С. 291.


[Закрыть].

На практике вышерассмотренные методы могут применяться в различных сочетаниях. Главное, чтобы выбранный организацией метод обеспечивал возможность группировки затрат по отдельным объектам учета, текущего контроля за затратами на производство, а также возможность реализации важнейшего принципа управленческого учета – управления затратами с точки зрения их минимизации и повышения эффективности деятельности предприятия.

3. 3 Операционный анализ и его роль в финансовом менеджменте

Теоретической базой оптимизации прибыли и управления затратами служит система директ-костинг. Рабочим инструментом директ-костинга является операционный анализ, называемый также анализом «издержки-объем-прибыль» («Costs-Volume-Profit» – CVP), отслеживающий зависимость финансовых результатов бизнеса от издержек и объемов производства (сбыта). В основе операционного анализа лежит деление затрат на переменные и постоянные. Ключевыми элементами операционного анализа служат: маржинальный доход, операционный (производственный) рычаг, порог рентабельности, запас финансовой прочности.

В практических расчетах для определения силы воздействия операционного рычага применяют отношение так называемой маржинальной прибыли к операционной прибыли. Маржинальный доход – это разница между выручкой от продаж продукции и ее неполной себестоимостью, рассчитанной по переменным расходам. В состав маржинального дохода входят прибыль и постоянные затраты предприятия. После вычитания из маржинального доход, постоянных издержек формируется показатель операционной прибыли, который рассчитывается по формуле (3.1)

МП = В – ПеЗ = ПоЗ + ОП, (3.1)

где МП – маржинальная прибыль;

ПеЗ – общая сумма переменных затрат;

ПоЗ – общая сумма постоянных затрат;

ОП – операционная прибыль, т.е. прибыль до уплаты процентов и налогов9797
  Юдина, Л.Н. Анализ себестоимости и прибыли в системе «директ-костинг» / Л.Н. Юдина // Финансовый менеджмент. – 2005. – № 5. С. 36.


[Закрыть].

Силу воздействия операционного рычага можно определить по формулам (3.2) и (3.3)

ОР=МП/ОП , (3.2)

ОР=1+(ПоЗ/ОП), (3.3)

где ОР – операционный рычаг.

Действие операционного рычага проявляется в том, что любое изменение выручки от реализации порождает более существенное изменение прибыли до вычета процентов и налогов и определяется по формуле (3.4)

ΔВ×ОР=ΔОП, (3.4)

где ΔВ– темп изменения выручки от реализации, в процентах;

ΔОП – темп изменения операционной прибыли, в процентах;

ОР – уровень операционного (производственного) рычага.

Операционный рычаг показывает, на сколько процентов изменится операционная прибыль при изменении выручки на 1 %, т.е. он характеризует вариабельность прибыли организации9898
  Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В.В. Ковалев. М.: Проспект, 2009. С. 319.


[Закрыть]. Чем выше уровень постоянных расходов, тем выше уровень производственного рычага. Таким образом, значение операционного рычага не будет всегда постоянным для предприятия: скачок постоянных расходов приведет к его изменению. Как только постоянные затраты возмещены маржинальной прибылью от минимального достаточного количества проданных единиц товара, прибыль начнет расти быстрее, чем объем продаж. Однако тот же эффект сохраняется и для сокращения объема деятельности, из-за чего прибыль падает, а убыток растет ускоренными темпами (быстрее, чем уменьшается объем продаж).

Рост постоянных расходов предприятия, как правило, связан с расширением его деятельности и поэтому обеспечивает процветание компании. Но, в то же время, с возрастанием уровня постоянных расходов возрастает и степень вариабельности операционной прибыли, а, следовательно, возрастает и риск. Следует отметить, что постоянные затраты в меньшей степени поддаются быстрому изменению, поэтому предприятия, имеющие высокое значение операционного рычага, теряют гибкость в управлении своими затратами. С категорией операционного рычага связано понятие операционного риска.

Операционный риск – это вероятность неполучения операционной прибыли, т.е. риск непокрытия переменных и постоянных затрат. Сила воздействия операционного рычага указывает на степень предпринимательского риска, связанного с данной фирмой: чем больше сила операционного рычага, тем выше предпринимательский риск. Таким образом, операционный рычаг может быть использован для сравнения нескольких компаний по уровню производственного риска (в том случае, когда предприятия выпускают однородную продукцию и объем их реализации идентичен)9999
  Гаврилова, А.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / А.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева, А.И. Барабанов, Г.Г. Чигарев. М.: КНОРУС, 2006. С. 239.


[Закрыть].

В целях управления затратами предприятия, финансовому менеджеру очень важно определить тот минимальный объем продукции, который необходимо реализовать, чтобы покрыть все расходы производственного характера.

Порог рентабельности – это величина выручки от реализации, при которой покрываются расходы производственного характера, а операционная прибыль равна нулю.

Аналитическое представление порога рентабельности исходит из базовой формулы и определяется по формуле (3.5).

В = ПеЗ + ПоЗ + ОП (3.5)

Поскольку переменные расходы изменяются пропорционально объема реализации, то их значение можно выразить формулой (3.6).

ПеЗ = К×В, (3.6)

где К – коэффициент пропорциональности.

Поскольку порог рентабельности характеризуется тем, что операционная прибыль равна нулю, то его значение можно вычислить по формуле (3.7) или (3.8)

ПР=ПеЗ+ПоЗ, (3.7)

или

ПР=ПоЗ/(1‒К), (3.8)

где ПР – порог рентабельности.

Представив выражение (1 – К) как отношение маржинальной прибыли к выручке от реализации, получим формулу (3.9)

ПР=ПоЗ/К_вкл, (3.9)

где К_{вкл –} коэффициент вклада в формирование прибыли (отношение маржинальной прибыли к выручке от реализации).

Порог рентабельности можно выразить в натуральных единицах. Для этого необходимо рассчитать «точку безубыточности», т.е. пороговое (критическое) значение объема производства, ниже которого предприятию производить невыгодно. Для определения точки безубыточности поделим значение порога рентабельности на цену единицы продукции и получим формулу (3.10)

ТБ=ПоЗ/(Ц_ед‒ПеЗ_ед), (3.10)

где ТБ – точка безубыточности;

Ц_ед– цена единицы продукции;

ПеЗед – переменные затраты на единицу продукции.

Экономический смысл точки безубыточности состоит в том, что он характеризует количество единиц продукции, при производстве которого предприятие не получает ни прибыли, ни убытков, т.е. маржинальная прибыль равна сумме постоянных затрат100100
  Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В.В. Ковалев. М.: Проспект, 2009. С. 321.


[Закрыть].

Величину порога рентабельности и точки безубыточности можно представить графически (рисунок 8).

Если предприятие достигло точки безубыточности, то при высоком операционном рычаге даже небольшой рост продаж может вызвать значительный рост прибыли. По мере удаления объема производства от точки безубыточности значение операционного рычага будет уменьшаться. Эта зависимость действует, пока сохраняется неизменной величина постоянных расходов.

Рисунок 8 – Порог рентабельности и точка безубыточности101101
  Гаврилова, А.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / А.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева, А.И. Барабанов, Г.Г. Чигарев. М.: КНОРУС, 2006. С. 241.


[Закрыть]

Важным этапом операционного анализа является определение запаса финансовой прочности, показывающего, на сколько процентов предприятие может позволить себе снизить объем производства (объем продаж), чтобы не попасть в область убытков. Запас финансовой прочности рассчитывается как разница между достигнутой фактической выручкой от реализации и порогом рентабельности по формуле (3.11) или (3.12)

ЗФП=В‒ПР, (3.11)

или

где ЗФП – запас финансовой прочности.

Первая формула представляет собой выражение запаса финансовой прочности предприятия в денежных единицах, вторая – в процентах102102
  Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента. / И.А. Бланк. К.: Ника-Центр, 2001. Т. 1. С. 483.


[Закрыть].

По мере удаления выручки от порога рентабельности сила воздействия операционного рычага ослабевает, а запас финансовой прочности увеличивается, это связано с относительным уменьшением постоянных затрат в общих затратах.

Таким образом, сложившийся в компании уровень операционного рычага – это характеристика потенциальной возможности влиять на прибыль до выплаты процентов и налогов путем изменения структуры себестоимости и объема продаж.

Однако, несмотря на ценность такого инструмента как операционный анализ, его применение имеет ряд ограничений:

– поведение общих затрат и выручки жестко определено и линейно в пределах области релевантности;

– операционный анализ применим для предприятий выпускающих один вид продукции или небольшой ассортимент продукции;

– затраты не всегда точно могут быть разделены на переменные и постоянные (большинство затрат носят условно-переменный или условно-постоянный характер);

– делается допущение, что число произведенных единиц равно числу проданных, но на практике такая ситуация является редкостью;

– цены реализации и цены на сырье и материалы в рамках релевантного объема остаются неизменными;

– операционный анализ может проводиться только в рамках объем продаж, при котором постоянные затраты остаются неизменными;

– при проведении операционного анализа не учитывается изменение стоимости денежной единицы во времени103103
  Керимов, В.Э. Организация управленческого учета по системе «директ-костинг» / В.Э. Керимов, Н.Н. Комарова, А.А. Епифанов // Аудит и финансовый анализ. – 2001. – № 2. С. 49.


[Закрыть].

В итоге можно сказать, что анализ взаимосвязи объема производства, себестоимости, прибыли и маржинального дохода, а также влияния объема производства на себестоимость и прибыль является перспективным направлением развития управления затратами предприятия в условиях рыночных отношений.