Текст книги "4 роли руководителя"

О взаимозависимости внутриличностных ролевых моделей, поведения, выбираемых ролей и сценариев взаимодействия существует достаточно много описаний у различных авторов, в том числе, таких как Эрик Берн, Якоб Леви Морено, Стивен Карпман, Ирвин Гоффман и другие. Влияние внутриличностной реальности человека на его поведение и выстраивание отношений с другими людьми имеет чрезвычайно большое значение. Человек не просто копирует поведение тех внутриличностных ролевых фигур, которые являются для него значимыми, он использует их как ресурс, как символ, метафору, связывая образ фигуры с определенными качествами и свойствами, которыми он ее наполняет и превращает в роль. Связь между внутриличностным образом значимой фигуры и той ролью, которую выполняет человек, обеспечивается актуализацией данной фигуры в поведении человека. Образ и метафора трансформируются в поведенческие модели, которые наполняются теми ощущениями и смыслами, которые человек связывает со значимой фигурой.

Для руководителя важно понимать важность этих взаимосвязей для того, чтобы создавать свой конгруэнтный коммуникативный стиль и адекватно интерпретировать поведение своих подчиненных и коллег.

Каждая компания – это уникальная реальность. Разные культуры на уровне коммуникативного стиля могут существенным образом отличаться друг от друга. У Руководителя, пришедшего в компанию из другого подразделения компании, находящегося в другом регионе, или из другого бизнеса, могут возникнуть проблемы, связанные с различиями на уровне культуры и ментальных представлений. Иногда такие «расхождения» приводят к тому, что Руководителю бывает достаточно сложно «вписаться» в новую для него среду и выстроить эффективные отношения с командой. Поэтому, когда руководитель входит в новую должность, имеет смысл ближе познакомиться с людьми, понаблюдать за тем, как выстраиваются отношения внутри компании, почувствовать коммуникативный стиль, чтобы как можно скорее начать выстраивать взаимодействие «на одном языке» с командой.

Отличие деловых отношений от отношений личного характера выражается в первую очередь в их регламентированности и направленности на достижение максимальной эффективности при решении поставленных задач.

Вместе с тем, не редкость, когда в российских компаниях управленческая культура выстраивается либо на основе спонтанных, оторванных от научного менеджмента представлений, либо на использовании «проверенных» управленческих инструментов типа «кнут и пряник», имеющих в основе модель «стимул/реакция». Но такой Управленческий стиль, несмотря на свою проверенную временем «надежность», как правило, малоэффективен при решении целого ряда задач, связанных с управлением людьми (управление командными отношениями, развитие, управление конфликтами и т. д.).

Жесткий функциональный Управленческий стиль может быть достаточно эффективным в определенных сферах бизнеса, связанных с рисками для жизни, или в бизнесе, построенном на сложных и дорогостоящих технологических процессах. Но в большинстве случаев такой стиль скорее неэффективен, так как может порождать различного рода побочные явления, которые будут оказывать негативное влияние на внутрикорпоративную атмосферу, на отношения между людьми, на их лояльность и работоспособность и, в конце концов, на эффективность бизнеса. Упрощать и воспринимать деловые отношения исключительно как функциональные, в определенном смысле, «удобно», так как не нужно тратить усилия и время на решение задач, связанных с «человеческой» стороной деловых отношений. Но, на самом деле, это не совсем так, поскольку могут возникать различного рода «побочные эффекты» такого стиля общения – отсутствие мотивации, проактивной позиции подчиненных, разобщенность внутри команд, – проблемы, которые будут требовать дополнительных затрат для их решения и дополнительного контроля.

Упрощая, люди часто списывают такого рода проблемы на непрофессионализм, отсутствие лояльности и необходимых личностных качеств подчиненных. Но, во-первых, «списание» не решает возникающих проблем и, во-вторых, трудно выстраивать свою карьеру в современной компании, обладая таким стилем.

Однажды к нам на коучинг пришла топ-менеджер солидной российской компании (условно мы будем ее называть Татьяна), которая описала сложную для нее ситуацию во взаимоотношениях с генеральным директором, в результате которой она приняла решение уйти из компании. Перед тем, как это сделать, она решила обсудить сложившуюся ситуацию с коучами.

Татьяна рассказала о последней встрече с Генеральным, на которой подводились итоги ее квартальной работы по сложному и очень важному для компании проекту. По описанию Татьяны Генеральный молча, в течение часа внимательно и подробно изучил отчет, задал один вопрос и затем «отпустил» Татьяну, сдержанно поблагодарив за выполненную работу. Татьяна вышла в коридор, дошла до своего кабинета, закрыла дверь на ключ и разрыдалась.

Татьяна рассказала, что в течение почти 2–х лет, пока она работала в компании в должности финансового директора, коммуникативный стиль Генерального во взаимоотношениях с ней был неизменным – четким, конкретным, дистанцированным, холодным.

Татьяна была высокопрофессиональным, лояльным к компании руководителем, и показатели ее подразделения всегда были на высоком уровне. В принципе, она была такой всегда – в школе, в университете, на работе – во всем, что она делала. Татьяна была «Отличницей».

Вполне возможно, что Генеральный знал об этом, потому что результатом стиля, который он выбрал во взаимоотношениях с Финансовым директором, было то, что Татьяна всецело и с полной самоотдачей вкладывалась в работу и решала любые поставленные перед ней задачи.

Но такая «ультра – эффективность», с другой стороны, привела к тому, что Татьяна приняла решение уходить из компании.

Мы спросили Татьяну, насколько стиль ее Руководителя отличается от стиля других руководителей, работающих в компании? Татьяна сказала, что, судя по ее впечатлению, такой стиль, скорее, является нормой, чем исключением. Татьяна также добавила, что считает своего руководителя профессионалом высокого уровня, но поскольку сама она эмоциональный человек и для нее всегда была важна еще и человеческая сторона отношений, то она должна понять, как поступать в данной ситуации, потому что в целом работа в компании ее устраивает.

В данной ситуации для Татьяны было важно понять и принять специфику управленческого стиля своего Руководителя и выстраивать с ним конструктивные отношения на дистанции и не сваливаться в роль «Отличницы», ожидающей эмоциональных оценок ее личных достоинств. Руководитель, с которым мы не встречались, действовал в соответствии с нормами и правилами своей компании, стараясь сохранять правильную дистанцию с подчиненной. Поэтому, в принципе, предъявлять к нему претензии было напрасно.

Управленческая культура за последние 10 лет в России качественно изменилась, стала более адаптированной к реальности и более ориентированной на Сотрудничество. Проводя обучение для руководителей разных компаний, мы это видим по тем вопросам, которые нам задают участники программ, по высокому уровню мотивации в приобретении новых знаний и навыков в управлении людьми и пониманию необходимости выстраивать деловые отношения на принципах долгосрочного Сотрудничества.

Роль как управленческийинструмент

Роль в рамках функционального подхода, который обычно используется в менеджменте, понимается как функция, направленная на решение конкретных функциональных задач. Функциональный подход соответствует специфике деловых отношений и на уровне коммуникативного стиля проявляется в его структурированности и регламентированности.

Вместе с тем, говоря об управленческих Ролях, провести жесткое разграничение между ролями, предназначенными для решения функциональных задач по управлению бизнес – процессом (постановка задач, контроль, планирование, администрирование и т. п.) и функциональными задачами, предназначенными для управления людьми (управление командными отношениями, мотивация, развитие, управление конфликтами и т. п.) достаточно сложно, так как обычно эти разные по типу задачи решаются параллельно. Жесткое разделение процесса взаимодействия на два разных последовательно выполняемых процесса обычно используется там, где этот процесс связан с рисками для жизни или с управлением дорогостоящими технологическими процессами.

Например, при проведении хирургических операций или при стыковке космического корабля, или при организации гала-концерта на стадионе. В повседневных стандартных ситуациях руководитель, как правило, для решения конкретных задач использует какую-то одну Роль, которая позволяет ему решать функциональные задачи разного типа параллельно. Важно также учитывать, что стандартные функциональные Ролевые модели всегда подвергаются коррекции в соответствии с различными влияющими на исполнение Ролей факторами, имеющими отношение не только к специфике задач, но также к социальному, культурному и психологическому контекстам деловых отношений.

Главная проблема жесткого функционального разделения Ролей в том, что при решении деловых задач все, что связано с межличностным, «человеческим» аспектом деловых отношений, выносится за рамки решаемых задач.

Для Руководителя важно точно понимать, в какой компании он работает, и уметь адаптировать свой Управленческий стиль к конкретной корпоративной культуре.

Интегративная ролевая модель (ИРМ)

В нашем подходе мы рассматриваем роль как Интегративный управленческий инструмент, который позволяет параллельно решать управленческие задачи, связанные как с управлением бизнес процессом, так и с управлением людьми.

Управление – междисциплинарная область. Компания – это не только функциональная структура, это сообщество людей, которых объединяет совместная деятельность, которая осуществляется в соответствии с действующей в компании системой ценностей. Для того чтобы иметь возможность корректировать свой Управленческий стиль в соответствии со спецификой корпоративной культуры, мы предлагаем Ролевую модель, которая позволяет решать подобного рода задачи.

Интегративная ролевая модель дает возможность точно выбирать роли в соответствии с актуальными задачами, проявлять большую «гибкость» при управлении коммуникативным процессом, выстраивая коммуникативный стиль с учетом специфики корпоративной культуры компании и коммуникативного стиля партнера.

Также важным преимуществом ИРМ является возможность на ее основе создавать роли под конкретные задачи. Деловые отношения далеко не всегда протекают по стандартным шаблонным сценариям взаимодействия, но как бы то ни было руководитель должен каждый раз выбирать роли, которые позволяют решать поставленные бизнес задачи и эффективно управлять межличностными отношениями.

Структура ИРМ включает Задачи, Установки и Коммуникативные атрибуты.

Выбор Роли начинается с точного определения тех задач, для которых она будет использована. При этом задачи, которые решает руководитель, могут лежать на разных уровнях деловых отношений – функциональном и межличностном. Например, на функциональном уровне задачи могут формулироваться следующим образом: «Предоставить сотруднику информацию, получить от него информацию о том, как выполняется задача, согласовать критерии результата, выработать регламент предоставления обратной связи и т. п.»

На межличностном уровне: «Установить контакт, снять напряжение, поддержать.»

Установки – это осознаваемые представления, которые определяют действия. Ролевые установки – это осознаваемые инструкции, которые используются для выбора модели поведения и коммуникативных атрибутов, необходимых для эффективного решения поставленной задачи.

Установки также могут определяться на двух уровнях – функциональном и межличностном.

На функциональном: «Соблюдать установленные регламенты, предоставлять точную информацию, действовать в рамках поставленной задачи, использовать убедительную аргументацию, слушать партнера и т. п.»

На межличностном: «Считывать коммуникативный стиль партнера, соблюдать адекватную дистанцию, внимательно следить за реакциями партнера, правильно интерпретировать невербальное поведение, доверять и т. п.»

Коммуникативные атрибуты предназначены для обеспечения контакта между участниками коммуникации, передачи информации, управления впечатлениями и эмоциональной атмосферой. На выбор Коммуникативных атрибутов влияют, прежде всего, Ролевые установки. При этом при одних и тех же установках в разных ситуациях могут использоваться разные Коммуникативные атрибуты.

Например, задача «установить контакт» выполняется с установкой «учитывать корпоративные коммуникативные стандарты» и «учитывать персональный коммуникативный стиль партнера». В корпоративной культуре «бюрократического» типа, установление контакта, скорее всего, будет происходить в рамках формализованной стандартной процедуры с подчеркнутым сохранением дистанции, а в компании с «партисипативной» культурой установление контакта может происходить менее формально и на более сближенной дистанции. При этом если в коммуникации участвует руководитель отдела продаж и руководитель бухгалтерии, эта процедура установления контакта каждым из участников будет выполняться по-разному. Скорее всего, руководителем отдела продаж более эмоционально.

Кроме этого, на выбор коммуникативных атрибутов всегда влияют установки, связанные с характером отношений между участниками коммуникации, временем работы каждого в компании, возрастом и т. д.

Коммуникативные алгоритмы – короткие сценарии взаимодействия, которые используются для решения локальных задач, например, алгоритм для работы с возражениями или алгоритм работы с ошибкой сотрудника и т. п.

Коммуникативные алгоритмы также как другие Коммуникативные атрибуты могут корректироваться в соответствии с выбранными установками, спецификой корпоративной культуры, профессиональным опытом человека, характером отношений между участниками и т. д.

Дистанция. Деловые отношения, в отличие от личных, выстраиваются с сохранением определенной психологической дистанции. При этом руководитель должен уметь считывать коммуникативный стиль своих партнеров по коммуникации и их предпочтения относительно того, какая дистанция для них является комфортной и, при необходимости, корректировать дистанцию в соответствии с предпочтением партнеров и спецификой решаемых функциональных задач.

Позиция. При выстраивании взаимодействия участники обычно выбирают одну из следующих позиций по отношению к Партнеру:

«на равных» – данная позиция выражает партнерские отношения, ориентированные на сотрудничество;

«сверху» – выражается в открытом декларировании психологического доминирования, оценочной, контролирующей позиции;

«снизу» – позиция приспособления, подчиненности и зависимости.

Вербальные атрибуты:

Речь – это не только слова, но также интонация, дыхание, темп, дикция. Речь используется для передачи информации профессионального содержания, а также информации о настроении человека, его тонусе, эмоциональных реакциях, отношении к происходящему, впечатлениях и т. д.

Риторика. Специфика деловой риторики выражается в ее структурированности, четкости, эмоциональной сдержанности. Вместе с тем, Риторика так же, как и Речь, может приобретать более эмоциональный и выразительный характер при выступлении Руководителя на собраниях, конференциях, презентациях.

Невербальные атрибуты:

Мимика, жесты

При общении с другими людьми разговаривает не только человек, но и его тело. Очень важно не допускать разногласий между тем, что сообщает его речь и что говорит его тело, так как в противоположном случае у партнеров может возникать ощущение неконгруэнтного и неискреннего поведения.

Невербальная коммуникация является дополнительным форматом передачи информации, который обеспечивает решение нескольких важных задач – передачу неформальной информации, управление впечатлениями и управление отношениями.

К невербальным средствам коммуникации относятся жесты, мимика, интонации речи, движение тела, с помощью которых человек выражает свои эмоции, настроение, отношение к происходящим событиям, намерения, переживания.

У каждого человека существует собственный невербальный стиль, который в отличиие от вербального, как правило, контролируется самим человеком только отчасти. Можно сказать, что в общении с партнерами говорит не только человек, но разговаривает и его тело. При этом информация, которую сообщает тело, может в разной степени совпадать с тем, что сообщает человек с помощью речи. Если расхождения слишком заметны, то это создает впечатление неконгруэнтного, неорганичного, неискреннего поведения.

В некоторых профессиях управление своим невербальным стилем является важным профессиональным навыком. К таким профессиям относятся психологи, актеры, журналисты, врачи, работники таможенной службы и другие. В этих профессиях важно уметь не только передавать с помощью невербальных средств коммуникации свои чувства и настроение, но и считывать по невербальному поведению партнера его эмоции, намерения и потребности. Невербальный язык, так же как и речь, может быть ярким, многосложным и выразительным. В деловых отношениях невербальный стиль, так же как и речь, ориентирован на выстраивание эффективной коммуникации и решение функциональных задач и поэтому обладает такими характеристиками как четкость, внятность, открытость, целесообразность. В ситуациях публичных выступлений и презентаций невербальный стиль может становиться более экспрессивным, эмоциональным, энергичным и выразительным.

Конгруэнтный и Масочный стили

При использовании тех или иных функциональных ролей руководитель должен не только выбирать адекватные поставленным задачам роли, но и уметь правильно их исполнять. Невозможно с разными участниками в разных ситуациях исполнять одну и ту же роль одинаково. «Одинаковыми» во всех ситуациях бывают только поведенческие Маски, которые являются внешними обозначениями – поведенческой оболочкой, которая не обеспечивает полноценного контакта с партнером. Маска, в отличие от Роли, не имеет связи с внутриличностной реальностью человека, с эмоциями, которые он испытывает. «Масочный» стиль обычно используется только в контексте жестко формализованных отношений.

Конгруэнтный коммуникативный стиль – это естественный, живой, эмоциональный, гармоничный стиль. Такой стиль обеспечивается взаимосвязью поведения с внутриличностной реальностью человека. Если такая связь нарушена, то поведение становится «неорганичным», неконгруэнтным, «масочным». Роли в такой ситуации подменяются Масками. Маски не имеют связи с внутренней реальностью человека, скорее наоборот, маски ее прячут.

Маска – это условное изображение, символ, знак, обозначение. Маски – это жесткие модели поведения, поэтому масочный стиль всегда в той или иной степени выглядят «искусственным». Вместе с тем масочный стиль на определенных этапах взаимоотношений может быть обязательным. Например, на этапе «Знакомства» в качестве «церемониального» стиля, когда между участниками коммуникации существует оправданная дистанция. Причем в разных корпоративных культурах церемониальный стиль может выглядеть по-разному и выполняться в разной степени эмоционально.

В конфликтных сценариях маски и церемониальный стиль используются для обеспечения защитной дистанции.

Масочный стиль используется в манипулятивных сценариях в качестве «маскировочного» инструмента. Об этом мы будем говорить более подробно в части «Манипулятивные сценарии».

4 Основные Роли Руководителя

Сколько всего ролей должно быть в репертуаре Руководителя?

Основных функциональных ролей, которые необходимы Руководителю, четыре:

Каждая из ролей позволяет решать функциональные задачи определенного типа, обладает специфическими ролевыми установками и коммуникативными атрибутами. Этих четырех ролей вполне достаточно для того, чтобы «закрыть» большинство повседневных оперативных задач. На самом деле, функциональных ролей, используемых в управленческой деятельности, намного больше, но расширять ролевой репертуар, заполняя его всеми существующими ролями, нецелесообразно, так как, во-первых, такой репертуар будет слишком «громоздким» и неудобным для практического использования и, во-вторых, отличия между разными ролями могут быть незначительными. Поэтому удобнее рассматривать 4 основные Роли как 4 Ролевых кластера, в каждом из которых можно группировать роли, предназначенные для решения схожих функциональных задач.

Например, в ролевой кластер Переговорщик мы включили также роли Политик, Фасилитатор, Посредник (Медиатор). В чем сходство разных ролей одного ролевого кластера и чем они друг от друга отличаются, мы поясним и разберем на конкретных примерах.