Текст книги "Стратегическое управление персоналом"

7.2. Стратегическое планирование обучения и особенности обучения взрослых

Стратегия обучения и развития персонала находит продолжение в системе планирования (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Аспекты планирования обучения и развития персонала

В группе «Данон» с середины 1980-х гг. существует система корпоративных университетов, специализирующихся по функциональному признаку (Danone Marketing University, Finance University, HR University и т. д.). Программы составлены по модульному принципу по всем основным функциональным направлениям, организованы дистанционное обучение, работа над собственными проектами с помощью персонального тьютора (наставника). Примерно 50 % занятий проводят сотрудники «Данон», эти занятия посвящены разбору реальных проектов и сложностей, с которыми имели дело коллеги.

Отличительная черта университетов «Данон» – отсутствие стационарного тренинг-центра, обучение проводится в разных городах, причем культурной программе уделяется большое внимание. Это дает возможность участникам в дополнение к профессиональному развитию познакомиться и обменяться опытом с коллегами из других подразделений компании, побывать на предприятиях группы, увидеть красивейшие города мира. В год около 30 сотрудников «Данон Россия» проходят обучение по программам в соответствии со специальностью.

Стратегические цели обучения и развития персонала находят воплощение в совокупности планов и программ:

• в планах организационного развития и совершенствования корпоративной культуры;

• планах департамента управления персоналом и развития персонала;

• планах учебных центров или корпоративного университета;

• планах линейных менеджеров по содействию развитию подчиненных;

• индивидуальном плане развития сотрудника (Приложение 11).

Планы и программы обучения могут включать различные мероприятия не только для своих сотрудников, но и для людей за пределами компании (например, поставщиков, дистрибьюторов, представителей местных администраций и СМИ, студентов и преподавателей профильных учебных заведений). Так, в компании «Ингосстрах» агенты (их численность более 500 человек), которые не являются штатными сотрудниками компании, являются одной из приоритетных целевых групп обучения, их потребности в обучении определяются с помощью экспертов. Компания «Базовый элемент» проводит обучение сотрудников региональных администраций территорий, на которых она ведет бизнес.

В контексте молодежной политики компании «Русгидро» реализуются программы развития:

отраслевая олимпиада для старшеклассников;

поддержка центров технического творчества молодежи;

программа «Интернет-клуб» для развития виртуального пространства профориентационной работы;

Саянская летняя энергетическая школа с профильной образовательной программой.

Способность учиться быстрее конкурентов является единственным источником конкурентного превосходства над ними.

Ари де Гиус, книга «Живая компания»

Как правило, корпоративные программы развития персонала включают (Приложение 10):

• программы развития технических (профессиональных) компетенций;

• программы развития лидерских / управленческих компетенций;

• программы дополнительного профессионального образования;

• программы целевого обучения студентов в профильных вузах;

• программы развития командного взаимодействия;

• программы организационного развития и др.

Планирование осуществляется по принципу подчиненности корпоративной стратегии обучения и развития персонала и согласованности всех элементов (рис. 7.6):

Рис. 7.6. Принцип планирования обучения персонала

Стратегия обучения и развития персонала основывается на эффективных подходах к обучению взрослых людей. Традиционное образование использует два основных подхода к обучению: поведенческий (бихевиористский) и познавательный (когнитивный), каждый из этих подходов имеет свои положительные стороны и недостатки (табл. 7.2).

Поведенческий подход ориентирован на изменение не столько сознания людей, сколько их поведения, он в своей основе является экспериментаторским и использует цепочку стимул – реакция для развития конкретных моделей поведения в определенных условиях. При этом подходе преподаватель (тренер) наблюдает за объектами (учащимися) с целью предсказания их поведения, использует поощрение и наказание для стимулирования развития навыков выполнения определенных действий. Функции учащихся сводятся к четкому следованию инструкциям преподавателя и тренировке в выполнении конкретных поведенческих операций. Примеры: обучение навыкам малярных работ, выпечки, плавания и вождения автомобиля и т. д.

Познавательный подход к обучению ориентирован на развитие сознания учащихся с целью формирования у них устойчивого образа явления, процесса или отношения, который в нужный момент будет использован как модель действия. Он основывается на обучении посредством системного информирования (читай, слушай и наблюдай, как надо, осмысляй и повторяй). Данный подход доминирует при подготовке специалистов в высших учебных заведениях.

Таблица 7.2. Традиционные подходы к обучению

Однако особенность обучения персонала заключается в том, что при ограниченности времени обучения нужно достичь двойного результата: расширить и систематизировать сознание в контексте деятельности компании и развить функциональные навыки. Решение этих задач возможно при эмпирическом подходе к обучению (обучение через опыт), оптимизирующем обучение за счет объединения сильных сторон поведенческого и когнитивного подходов (рис. 7.7).[32]32
  Kolb D. Experiential Learning. Experience as the Source of Learning and Development. New Jersey: Prentice-Hall, 1984.


[Закрыть] От поведенческого подхода взята ориентация на изменение поведения путем выработки новых навыков и совершенствования имеющихся, от познавательного – ориентация на развитие сознания и принятие в расчет мотивации учащихся. При данном подходе учащиеся являются не объектами, а субъектами обучения, они полноправные участники процесса обучения.

Данный подход к обучению основан на цикличном процессе, который отталкивается от конкретного опыта участников обучения и ориентирован на практический эффект. Процесс обучения состоит из взаимосвязанных элементов:

• осмысления своего опыта,

• анализа проблем и вытекающих из них потребностей в обучении,

• усвоения определенных теоретических положений и принципов,

• тестирования нового опыта на практике.

Компания «Данон» считает основным направлением развития персонала собственный опыт и максимально задействует его в программе «on-the-job development», которая предполагает вовлечение сотрудника в проекты, поручение ему новых задач, которые выводят его из «зоны комфорта», но помогают профессионально расти.

Вклад в развитие персонала по результатам исследования Ломингера:

10 % – тренинги

20 % – обучение от других (лекции, наблюдение, наставничество, коучинг, обратная связь)

70 % – участие в проектах, в которых сам сотрудник развивает свои компетенции

Эмпирический подход к обучению обеспечивает эффективное достижение целей, ориентированных на бизнес-результаты (табл. 7.3) и предъявляет строгие требования к программам, которые должны быть нацелены на создание таких условий, при которых каждый участник обучения будет активно вовлечен в процесс обучения и получит возможность раскрыть свой потенциал.

При разработке обучающих и развивающих программ используются различные методы:[33]33
  Industrial Training Research Unit (ITRU). Choose an Effective Style: A Self-instructional Approach to the Teaching of Skills. Cambridge: ITRU Publications, 1976.


[Закрыть]

• осмысление – понимание новой информации в контексте развития знаний в определенной области, нахождение ответов на вопросы «что», «как», «зачем» и «почему»;

• рефлексия – достижение координации воспринимающей и моторной активности для решения сложных задач (вождение автомобиля, работа на компьютере);

• развитие личностных характеристик – изменение в процессе обучения отношения к чему-либо, развитие личностных черт, необходимых для успешного выполнения задач и адаптации к новой ситуации;

• тренировка и совершенствование памяти – развитие способности сохранять и в нужное время воспроизводить информацию в рабочих и стрессовых условиях;

• процедурное обучение – обучение навыкам активизации совокупности определенных правил, которые необходимо соблюдать для эффективного выполнения задания без глубокого понимания их сущности;

• пробы и ошибки – обучение новому посредством тестирования новых приемов без предварительной теоретической подготовки;

• подражание – обучение посредством копирования эффектных моделей поведения окружающих, преимущественно лидеров.

Рис. 7.7. Модель эмпирического подхода к обучению

Люди склонны по-разному использовать способы и техники обучения и достигают различного эффекта в их применении: одни предпочитают учиться посредством экспериментирования и на практических примерах; вторые тяготеют к размышлениям, третьи фокусируются на правилах и закономерностях определенного явления или процесса; четвертые прагматично готовы учиться только в случае, если понимают практическое значение нового опыта.[34]34
  Honey P. Improve Your People Skills. Institute of Personnel Management; Mumford A. Making Experience Pay//www – Leopard-learning. Com.


[Закрыть] Именно поэтому при разработке программ обучения персонала следует учитывать наличие в учебных группах людей, имеющих различные ожидания и предпочтения относительно способов своего развития.

Таблица 7.3. Сравнение подходов к обучению персонала

При этом надо обращать внимание и на то, что различные методы обучения эффективны для решения только определенных учебных задач:

• кейсы, упражнения и симуляции – для развития навыков анализа ситуации и нахождения решения проблем;

• игры и симуляции – для развития навыков межличностных отношений;

• конференция, цикл лекций – для приобретения и развития знаний;

• совокупность методов – для изменения отношения к чему-либо.

В последние годы развивается система электронного обучения (Е-Learning), она по праву считается самой демократичной формой обучения. Электронное обучение позволяет развиваться и повышать свою квалификацию в любое время, с любого рабочего места независимо от статуса сотрудника, дает доступ к некоторым курсам людям вне компании. Так, например, в компании «ВымпелКом» с 2003 г. действует система электронного обучения, которая включает адаптированные иностранные электронные курсы и разработанные специалистами компании курсы по ряду важных для компании тематик (например, курс «как получать больше удовольствия от работы»). Стоимость электронных курсов высокая, «ВымпелКом» тем не менее считает целесообразной их разработку при условии, если курсом воспользуются не менее 2 тыс. человек.

Деловые игры. Участники – игроки, их задача – выиграть по правилам, которые отделяют игру от реального мира. Критерии и механизм оценки определены. Тип взаимодействия – конкурентное событие с целью выявления победителя.

Ролевые игры. Участники – актеры, играющие роли с использованием элементов импровизации. Цель – выявление психологических особенностей ролевого поведения и моделирование взаимодействия. Возможно присутствие аудитории. Результат – развитие навыков коммуникации.

Упражнения. Участники взаимодействуют в небольших группах для решения поставленной задачи, принимают решения, которые в дальнейшем анализируют и обсуждают в группе. Результат – в идеале решение проблемы (может не быть).

Симуляция. Участники взаимодействуют, анализируют ситуацию и выявляют проблемы, принимают решения, используя свой профессиональный опыт в смоделированной ситуации, максимально приближенной к бизнес-практике. Цель – эффективно выполнить задание. Результат – развитие компетенций.

Кейс. Участники анализируют конкретную ситуацию с целью выявления проблемы, причинно-следственных связей и разработки рекомендаций по решению проблемы. Нахождение консенсуса необязательно. Цель – развитие навыков анализа и предложения по решению проблем.

Использование информационных технологий в обучении позволяет компании создать систему, которая также обеспечивает контроль процесса обучения (изучаемые программы, данные о времени, проведенном сотрудниками в системе) и оценку его результатов посредством индивидуальных заданий и тестирования знаний, а также развития сети для обмена опытом и обсуждения актуальных вопросов персонала.

Дональд Киркпатрик – почетный профессор Университета штата Висконсин в Северной Америке и бывший президент Американского общества по обучению и развитию (ASTD). Он является автором известной модели для оценки эффективности корпоративного обучения, состоящей из четырех уровней обучения. Идеи Киркпатрика были впервые изложены в 1959 г. в серии статей, но широкую известность автор приобрел после выхода в свет в 1975 г. его книги «Оценка программ профессиональной подготовки».

Стратегия обучения и развития персонала предполагает наличие комплекта документов:

• зафиксированные цели обучения и развития персонала на временной горизонт стратегии компании;

• профессиональные стандарты – нормативные документы, описывающие цели и виды трудовой деятельности по квалификационным уровням, трудовые функции, средства и предметы труда, требования к условиям труда и квалификации работника;

• учебно-программная документация – перечень, содержание и продолжительность учебных мероприятий (курсов, программ, тренингов и пр.);

• контрольно-измерительные и учебно-методические материалы.

Важным компонентом стратегии обучения и развития персонала является оценка результативности обучения, для этого используют модель Д. Киркпатрика (Kirkpatrick).[35]35
  См.: Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я. М.: Дело, 2002. С. 153.


[Закрыть] Данная модель описывает уровни оценки результатов корпоративного обучения в зависимости от сложности его проведения:

Корпоративный университет компании «Марс» в 2007 г. получил 4 награды в рейтинге CUX (Corporate University Exchange), среди них «Лучший корпоративный университет» и «Лучшее достижение бизнес-целей через обучение». Факторы успеха корпоративного обучения компании «Марс»:

1. Инициативы сверху и активное вовлечение топов в этот процесс (выделение средств, личный пример, участие, преподавание, спонсорство). Единство слова и дела.

2. Правильное определение потребностей и бизнес-целей обучения. Обучение не ради обучения, все программы четко привязаны к компетенциям, профессиональным уровням и ролям.

3. Высокий профессионализм и мотивация разработчиков программ и преподавателей университета, учет специфики компании и ее текущих проектов.

4. Поддержание заинтересованного отношения линейных менеджеров и сотрудников к обучению.

5. Четкая структура корпоративного университета: школы, колледжи, факультеты – и централизованное управление им.

6. Понятная, прозрачная линейка из множества программ, поддерживающая стандарты управления и корпоративную культуру.

1. Реакция: насколько обучение понравилось участникам, как они оценивают его практическую значимость. Эта оценка проводится посредством анкетирования участников обучения после его завершения.

2. Степень усвоения знаний и навыков. Обычно эта оценка результативности обучения проводится через определенное время посредством проверки выполнения самостоятельных заданий и тестирования полученных в рамках обучения знаний и навыков, применение которых необходимо для эффективной работы.

3. Изменение поведения в контексте корпоративных ожиданий: как в результате обучения изменилось поведение в деловом взаимодействии и при выполнении функциональных обязанностей. Данная оценка проводится на основе наблюдения за поведением персонала, прошедшего обучение. Для получения объективных результатов к оценке изменения поведения привлекают сотрудников, фиксирующих различные его аспекты, – непосредственного руководителя, подчиненных, смежников, клиентов (метод «360 градусов»). 4. Насколько улучшились результаты работы обученного персонала: какие результаты получила компания от обучения; они измеряются через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т. д. Эту оценку проводить довольно сложно, поскольку на изменение результатов работы оказывают влияние многие факторы (изменение условий труда, оборудование, цена и пр.). Однако при четких задачах обучения и наличии КПЭ можно выделить фактор обучения и измерить его эффективность. Например, насколько снизились затраты, повысилось количество активных клиентов или их удовлетворенность качеством обслуживания, насколько возросла производительность труда и пр.

Оценка эффективности обучения в компании «Вимм-Билль-Данн»

По окончании каждого тренинга участники получают письменное домашнее задание на практическое использование полученных инструментов. Обсуждение домашних заданий и работа с реальными кейсами с использованием региональной специфики проводятся на пост-тренингах. В период обучения специалисты корпоративного университета обсуждают с руководителями «студентов» те наблюдаемые изменения в рабочем процессе, которые происходят в результате обучения. По завершении обучения проводится конференция, на которой выпускники рассказывают, что изменилось в их профессиональной жизни за полгода обучения.

В последнее время в рамках стратегического управления человеческими ресурсами используется также пятый уровень оценки, а именно оценка возврата инвестиций в обучение персонала, разработанный Дж. Филипсом в 1980-е гг. (ROI – Return on Investment). При проведении данной оценки используется формула: ROI = Финансовые результаты обучения (добавленная стоимость) / Затраты на его проведение.

Выгода от обучения может включать не только повышение производительности труда, но и увеличение количества рационализаторских предложений, улучшение дисциплины труда, повышение удовлетворенности персонала и его лояльности компании и т. д. Инвестиции в обучение слагаются:

• из совокупности затрат на проведение анализа потребности в обучении;

• на разработку программы, учебно-методических и контрольно-измерительных материалов;

• на оплату труда преподавателей, методистов и администраторов;

• на оплату командировочных и поездки;

• на оплату времени отсутствия персонала на рабочих местах и пр.

Эффективность обучения в корпоративном университете компании «Ингосстрах» измеряется двумя критериями – степенью вовлеченности персонала в корпоративное обучение и степенью распространения полученных знаний и навыков. Расчетный показатель определяет минимально необходимое количество персонала, который должен быть вовлечен в обучение в течение года, для решения стратегических задач компании (не менее 60 % целевой группы), и минимально допустимый уровень качества знаний и навыков, усвоенных в процессе обучения в течение года (не менее 60 %).

Итак, стратегия обучения и развития является неотъемлемым элементом стратегического управления человеческими ресурсами и «заточена» на реализацию бизнес-целей компании. Она нацелена на своевременную подготовку персонала к текущим и предстоящим задачам и вызовам, на привлечение, удержание и развитие талантов, которые создают конкурентные преимущества одной компании перед другими.

Задания

1. Какова последовательность разработки стратегии обучения и развития персонала?

2. Каким образом выявляется потребность в обучении?

3. Из каких этапов состоит процесс обучения персонала?

4. Какие методы обучения персонала используются для развития функциональных и поведенческих компетенций?

Тест 1

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Что более всего способствует совершенствованию сознания персонала?

A) обучение;

Б) развитие;

B) аттестация.

Тест 2

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. С какими подсистемами управления связана стратегия обучения и развития персонала?

A) с политической;

Б) культурной;

B) технической;

Г) социальной.

Тест 3

Задание. Расшифруйте и определите последовательность элементов системы обучения и развития персонала.

Вопрос. Как раскрывается акроним ADDIE?

A____________

D ____________

D ____________

I ______________

E______________

Тест 4

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какой подход к обучению наиболее эффективно способствует развитию знаний и навыков персонала?

A) познавательный;

Б) поведенческий;

B) эмпирический.

Тест 5

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Какие уровни оценки обучения входят в модель Д. Киркпатрика?

A) реакция слушателей и степень усвоения ими нового опыта;

Б) изменение поведения и улучшение результатов работы;

B) возврат инвестиций в обучение.

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Как обучение и развитие персонала может поддержать стратегию компании?

• Какие элементы программы обучения и развития дадут больший эффект?

Компания «Фруктовые берега» специализируется на производстве и продаже соковой продукции и входит в число региональных лидеров. Миссия компании: «Обеспечивать людей качественными продуктами питания, общедоступными и удобными в потреблении, сберегая время и средства наших клиентов для полноценной жизни в современном обществе».

В настоящее время компания производит 30 видов соковой продукции: от фруктового напитка «Фрути» до премиум-сока с фруктовой мякотью. За последние 5 лет объем производства увеличен в 20 раз. Оборот компании в прошлом году составил 23 млн долл. Открытие новых производственных площадок, модернизация оборудования и запуск новой продукции дают возможность существенно увеличить объемы производства. Численность персонала – 800 человек.

В планах руководства увеличить производство соков на 27 %, наладить производство овощных напитков, морсов, кваса и энергетических напитков. Одна из стратегических целей компании – рост, в три раза превышающий темпы роста рынка соковой продукции.

Вся продукция компании характеризуется хорошим вкусом и высоким качеством, отвечающим российским и международным стандартам. Это подтверждают сертификаты систем управления качеством ISO и Norske Veritas. Для изготовления соков, нектаров и киселей компания использует только натуральное и высококачественное сырье, в том числе экологически чистую сельскохозяйственную продукцию отечественных производителей. Завод закупает у частных и коллективных хозяйств яблоки, груши, клубнику, смородину, малину, черноплодную рябину и т. д. На заводе осуществляется многоступенчатый лабораторный контроль качества. Продукция завода удостоена дипломов и медалей престижных выставок в России и странах СНГ. Продукция разливается в асептическую картонную упаковку, которая позволяет сохранить все полезные свойства продукции.

Сильными сторонами компании являются:

• Высококачественная, признанная потребителем продукция, отвечающая мировым стандартам и имеющая все необходимые сертификаты.

• Реальный спрос на продукцию.

• Широкий ассортимент соковой продукции, охватывающий все основные ценовые сегменты – от нижнего до премиум.

• Наличие ассортимента упаковок; наиболее популярные марки сока других производителей разливаются в упаковки 1 л и 0,2 л.

• Гибкая ценовая политика.

• Прямая доставка и мерчендайзинг.

Слабыми сторонами руководство считает:

• Сложности отношений с представителями местной администрации и контролирующих органов.

• Проблема привлечения на производство и удержания высококвалифицированных специалистов и рабочих.

• Отсутствие преемственности в руководстве из-за смены собственников и последующего изменения состава топ-менеджеров.

• Низкая мотивация к результативному труду и дисциплина труда низового персонала (оплата труда в компании является рыночной и превышает средние показатели в регионе).

Отдел кадров совместно с руководителями подразделений разработал модель корпоративных компетенций, включающих такие компетенции, как корпоративность, деловое партнерство и развитие, и требования к работникам ключевых групп. Однако отсутствие в компании налаженных технологий и процедур планирования и проведения мероприятий, непоследовательность руководства при делегировании полномочий создают затруднения, связанные с действием системы управления персоналом.

В компании работает свой учебный центр, готовящий специалистов рабочих профессий для нужд компании. Помимо этого с помощью приглашенных тренеров проводится повышение квалификации менеджеров продаж (эффективные продажи, маркетинг), молодых специалистов (вводный курс) и кадрового резерва (основы управления) в объеме 16 ч в год.

Весной этого года в рамках практики и подготовки дипломного проекта выпускники социологического факультета вуза с разрешения руководства провели анкетирование менеджеров среднего звена, сравнительный анализ дал результаты, представленные в табл.1 и 2. Обсуждения и принятия решений по данным результатам пока не было.

Цикл производства и дистрибуции составляет от 10 до 30 дней. 10 дней – минимальный цикл, определенный нормативами, именно он является наиболее выгодным компании. 30 дней фактически делают производство убыточным. 10 дней – цикл редко реализуется, как правило, он колеблется от 12 до 23 дней. Анализ слабой эффективности работы подразделений дистрибуции и производства компании «Фруктовые берега» выявил причину – несогласованность менеджеров разных подразделений, которая не исправляется технологически.

Таблица 1

Клиентами компании являются предприятия розничной торговли и общественного питания (магазины, супермаркеты, торговые центры, кафе, рестораны, бары и т. д.), кейтеринговые службы. Ключевыми клиентами компании выступают сетевые супермаркеты, которые с начала следующего года обеспечивают преимущество тем поставщикам, которые пойдут на реконструкцию системы supply chains и максимальное развитие результативной обратной связи для сокращения издержек посредством внедрения ECR (efficient consumer response) – методики повышения эффективности движения продукции от производителя к потребителю за счет использования инструментов электронного обмена данными и автоматизированной идентификации товаров. Это ставит под угрозу стратегию развития компании, поскольку персонал компании не готов к таким переменам, хотя руководство имеет средства для внедрения этих систем.

Таблица 2