Текст книги "Стратегическое управление персоналом"

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Какую стратегию реализует компания X в России?

• В контексте стратегии компании X в России в чем должна заключаться особенность стратегии управления персоналом?

• Какие стратегические цели управления персоналом вы можете предложить компании Х? Почему?

Компания X была создана в 1920 г. и имеет богатую историю и опыт работы на рынке товаров для дома, строительства и ремонта в 10 странах мира. Только в Европе компания X имеет более 200 гипермаркетов. Она развивает три направления торговли товарами для дома, ремонта и строительства – гипермаркеты, супермаркеты и магазины-дискаунтеры.

Основными акционерами компании являются: семья ее основателей, которой принадлежат 80 % акций, сотрудники – 20 % акций. Акции не обращаются на фондовом рынке. 98 % персонала в Европе – акционеры компании. Основные показатели компании Х:

• торговый оборот – 10 млрд евро в год,

• штат персонала – более 40 тыс. человек,

• входит в пятерку лидеров в отрасли.

В России компания с 2000 г. развивает направление гипермаркетов. К началу 2009 г. она открыла 5 магазинов и имеет планы дальнейшего развития в регионах. С момента открытия первого российского гипермаркета торговый оборот ежегодно рос как минимум на 40 %. В условиях глобального экономического кризиса он несколько снизился (примерно на 10 %). По торговому обороту российские магазины компании X занимают первые места среди магазинов в других странах. Ежегодно растет количество клиентов и увеличивается покупательская корзина, бренд стоит на одном из первых мест по узнаваемости среди российских покупателей.

Розничная торговля растет большими темпами, чем экономика, – 15 % в год.[22]22
  www.gks.ru


[Закрыть] Это связано с увеличением доходов населения, ростом потребительской активности и быстрым развитием розничных сетей. Популярность гипермаркетов компании во многом связана с изменениями на рынке жилья. Рынок жилья растет примерно на 10 % в год, поэтому постоянно растет потребность в строительных материалах и товарах для дома. Объем рынка строительных материалов и хозяйственных товаров, по данным 2004 г., составил 3 млрд евро.

В России пока мало предприятий, которые могут снабжать компанию продукцией нужного качества и количества. Поставщики работают одновременно и с компанией Х, и с ее конкурентами, при этом объемов производства часто бывает недостаточно для удовлетворения спроса. Борьба за поставщиков идет, но вместе с тем на рынке появляются новые производители продукции, и регулярное появление большого количества товаров-субститутов ослабляет позиции поставщиков. Сложная ситуация возникает с поставщиками, чья деятельность контролируется и регламентируется государством, например с деревообрабатывающими предприятиями, объем выпуска продукции которых часто ограничен квотами, и независимо от спроса и заказов они не могут увеличивать объем производства.

Стратегия компании – быстрое и качественное развитие на российском рынке, поэтому компания реализует масштабную программу инвестиций в развитие российского рынка и открытие новых магазинов. В планах компании каждые 5 лет удваивать торговый оборот, количество открытых магазинов, штат сотрудников, повышать на 10 пунктов удовлетворенность покупателей.

Ожидания и требования российского потребителя к качеству услуг постоянно возрастают. Покупатели ценят удобство и комфорт, большой ассортимент и приемлемые цены при хорошем качестве продукции. Поэтому компания X планирует не только продолжать совершенствовать ассортиментную линейку продаваемой продукции, но и развивать дополнительные услуги для покупателей и модифицировать имеющиеся.

Однако при реализации корпоративной стратегии в России компания имеет ряд сложностей. Так, освоение земли, строительство, передача магазина в эксплуатацию и другие этапы открытия нового гипермаркета сопровождаются сложными административными процедурами и бюрократическими проволочками. Зачастую открытие уже построенного магазина с набранным и обученным штатом сотрудников может откладываться на неопределенное время без объяснения причин.

Другая проблема компании X связана с особенностями российского рынка труда, который характеризуется острым дефицитом квалифицированного и нехваткой неквалифицированного персонала (рынок не работодателя, а сотрудника). Рынок труда очень изменчив, отсутствует долгосрочная перспектива. Даже в условиях кризиса работодатели соревнуются за опытных и квалифицированных сотрудников. Сотрудники хотят быстро делать карьеру и быстро расти профессионально, нередко их требования обоснованны (компания отмечает, что российские сотрудники обладают высокой степенью обучаемости). Поэтому наряду с другими компаниями компания X затрачивает много ресурсов на поиск, привлечение, обучение и удержание персонала. Несмотря на то что компания X имеет самые низкие показатели текучести кадров в отрасли, руководство оценивает их как высокие. Помимо этого розничная торговля в магазинах самообслуживания большой площади – новая деятельность и новая профессия для россиян, поэтому требуется больше времени на обучение персонала (прежде всего на развитие поведенческих навыков – как общаться с покупателями, работать в команде и работать эффективно).

На сегодня уже выделяется особенность ведения бизнеса в России. Так, штат персонала российских гипермаркетов как минимум в 3 раза превышает количество сотрудников в аналогичных магазинах в других странах (в Европе численность персонала магазина – 100–200 сотрудников, в России – до 600). Масштабы гипермаркетов в России – по площади, количеству сотрудников, клиентов и торговому обороту – превышают аналогичный бизнес в других странах. У компании нет опыта управления магазинами таких больших масштабов, руководство совместно с российскими сотрудниками по ходу адаптирует известные методы и формирует новые подходы к управлению российскими магазинами. Компания вынуждена разрабатывать новые структуры, принципы взаимодействия между подразделениями, функционирование, отличающееся от функционирования типичного гипермаркета.

Быстрое развитие компании в России, превосходящее первоначальные планы, также создает проблему быстрого и постоянно ускоряющегося ритма и темпа работы всех функциональных подразделений. Этот темп и ритм требуют слаженности работы всех служб и гибкости политики – маркетинговой, товарной и ценовой, логистической, кадровой и финансовой.

Глава 3
Стратегия управления персоналом: замысел и планирование

3.1. Разработка стратегии управления персоналом

Основная стратегическая задача компаний – повышение конкурентных преимуществ. Это нашло отражение в развитии направлений стратегического управления, фокусирующихся на поиске конкурентных преимуществ и ограничений во внешней среде бизнеса.[23]23
  Ansoff Н. I. Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. N. Y.: McGraw Hill, 1965; Mintzberg H., Ouinn J., Ghoshal S. The Strategic Process. European Edition, 1995; Porter M. E. Competitive Advantage. N. Y.: The Free Press, 1995.


[Закрыть] Однако вскоре пришло понимание того, что значительные скрытые резервы развития конкурентных преимуществ кроются внутри компании. Практика успешных компаний показывает, что их успех определяется не столько внешней средой и ситуацией на рынке сбыта, сколько действиями ее сотрудников.[24]24
  Hayes R. H. Strategic planning forward in reverse? // Harvard Business Review. 1985. Vol.63. N 6. Р. 111–119; Selznick P. Leadership in Administration. N. Y.: Harper, 1957.


[Закрыть] Именно поэтому стратегия управления персоналом предлагает оптимальный подход к решению задачи повышения конкурентоспособности компании, поскольку создает программу формирования человеческих ресурсов, способных осуществить стратегические замыслы. По сути, стратегия управления персоналом ложится в основу бизнес-модели компании, определяя ее поведение в бизнес-среде, прибыльность и результативность достижения поставленных целей. При этом скопировать бизнес-модель практически невозможно, поскольку человеческие ресурсы неповторимы.

Стратегия управления персоналом позволяет ответить на ключевые вопросы:

• Каким образом стратегия компании будет реализовываться посредством наемного персонала?

• Какие человеческие ресурсы необходимы компании (свойства и качества, которыми должен обладать персонал), в каком объеме и на какой срок?

• Каким образом человеческие ресурсы обеспечат компании конкурентные преимущества на обозримый период?

• Как система управления поддержит реализацию стратегии?

• Какие показатели результативности позволят контролировать процесс реализации стратегии?

• Как оценить свою способность приобретать необходимые в будущем компетентности – человеческий потенциал компании?

• Как оценить результативность и эффективность вложений в персонал?

• Какие факторы и варианты развития событий следует учитывать? Какова их вероятность?

Принципы разработки стратегии управления персоналом полностью соответствуют принципам разработки корпоративной стратегии и бизнес-стратегии. Общие принципы процесса разработки стратегии управления персоналом включают:[25]25
  Becker В., Huselid М., Ulrich D. The HR Scorecard: Linking People, Strategy Performance. Boston: Harvard Business School Press, 2001.


[Закрыть]

• достижение общности видения бизнес-стратегии и подходов к ее реализации, требований к коммуникативной системе в этом контексте;

• развитие понимания конкретных требований к стратегии управления персоналом;

• создание стратегической карты, вовлечение менеджеров.

В 1980-е гг. капитализация «Дженерал электрик» составляла 25 млрд долл., она получала 1,5 млрд долл. доходов в год от многопрофильной деятельности, в ней работало 411 тыс. персонала. За мощь и неуклонное движение вперед компанию называли супертанком. Дж. Уэлч в 1981 г. возглавил компанию и привнес в нее дух динамичности, он поставил цель преобразовать супертанк в быстроходный катер – стремительный, проворный и прибыльный. С этой целью бизнес компании был полностью пересмотрен, сменилась модель управления персоналом: проведены реструктуризация для снижения уровня бюрократизма и сокращение численности персонала до 299 тыс. человек. За это Уэлч получил кличку Нейтронный Джек по аналогии с нейтронной бомбой, способной убивать людей, но оставлять нетронутыми здания.

Однако сокращение персонала сопровождалось организацией соревнования внутри компании для повышения эффективности. В отношении персонала применялось «правило АВС» («ABC rule») – система, при которой 20 % сотрудников (группа А) – это лучшие, которых следует продвигать и щедро поощрять, 70 % (группа В) – сотрудники, нормально выполняющие свою работу, которых надо развивать и умеренно поощрять, 10 % (группа С) – сотрудники, которым надо улучшить свою работу или уйти. В результате слабые сотрудники либо увольнялись, либо подтягивались, чтобы перейти в группу А.

В рамках новой бизнес-модели и стратегии управления персоналом в «Дженерал электрик» была внедрена программа «Work-out» – это новый стиль общения в сочетании с методом обучения через действие. В ее рамках сотрудникам GE была предложена возможность изменить свою рабочую жизнь. Для этого регулярно проводились 3-дневные неформальные встречи с участием 40–100 сотрудников любого ранга, на которых в небольших группах они обсуждали и искали пути решения актуальных проблем компании. Руководство обязательно реагировало на их предложения: немедленно принимало новую идею, отвергало ее или запрашивало дополнительную информацию. Программа «Work-out» оказалась очень успешной и способствовала установлению доверительных отношений между сотрудниками и руководством GE.

Основные подходы к разработке стратегий управления персоналом Ричардсона и Томпсона:

подход «наилучшего практического решения» основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УП, который при применении улучшит показатели работы компании;

подход «наилучшего соответствия» основан на убеждении, что нет универсальных рецептов УП, они зависят от среды, культуры и бизнес – стратегии компании;

«конфигурационный» подход, или «связывание в один узел», основан на убеждении, что нахождение отличительной конфигурации – системы встроенных практических кадровых решений в сочетании с конкретными функциями компании – более эффективно, чем если бы они существовали как несвязанные единицы.

Последовательность разработки стратегии УП предполагает несколько обязательных шагов:

1. Уточнение бизнес-стратегии и определение ее связи с целями управления персоналом.

2. Анализ внешней среды в контексте целей управления персоналом и бизнес-стратегии, прежде всего анализ рынка труда.

3. Анализ внутренней среды компании и системы управления персоналом.

4. Определение критических проблем управления персоналом.

5. Определение стратегии управления персоналом.

6. Планирование реализации стратегии управления персоналом.

Джон Салливэн – доктор философии, профессор Университета Сан-Франциско, известный HR-гуру, автор и консультант множества компаний из списка журнала «Fortune». В настоящее время Дж. Салливэн является исполнительным директором компании Dr. John Sullivan Associates.

Внес значительный вклад в переосмысление значения человеческих активов для компаний и роли HR-менеджеров в развитии бизнеса. Его специализация – помочь компаниям сделать людей основным конкурентным преимуществом. Одна из наиболее известных его работ – книга «Переосмысляя стратегический HR: роль HR-менеджеров в построении культуры продуктивности».

Главная цель холдинга «Сухой» – формирование и стабильное развитие экономически эффективной и высокотехнологичной авиастроительной компании мирового уровня. Стратегия кадрового и социального развития включает:

развитие кадрового потенциала в соответствии со стратегическими целями и задачами компании;

обеспечение условий для эффективного труда. Создание условий и мотивации для реализации способностей работников и их карьерного роста;

формирование единой системы переподготовки кадров и повышения квалификации. Создание кадрового резерва;

оплату труда в соответствии с профессиональным уровнем работников и их личным вкладом в результаты работы компании;

обеспечение социальной защиты работников холдинга;

формирование корпоративной культуры.

Разработка стратегии управления персоналом начинается с уточнения бизнес-стратегии. Это позволяет максимально согласовать стратегию управления персоналом с миссией и бизнес-целями компании. Эти цели и связанные с ними задачи формируют требования к выполнению определенного объема работы и компетенции компании (она должна уметь решать поставленные задачи в предлагаемых обстоятельствах). Компетенции компании в свою очередь служат основой для последующего установления корпоративных, лидерских и профессиональных компетенций различных категорий персонала компании (рис. 3.1).

В связи с этим целесообразно более вдумчиво анализировать движущие силы бизнеса и конкурентные преимущества компании. Для этого используются инструменты стратегического анализа. Бизнес-стратегия также определяет необходимость развивать процессы, с помощью которых компания будет формировать будущие источники конкурентного преимущества. Понимание конкурентных преимуществ необходимо для ясности, что и почему компания умеет делать лучше других игроков на рынке, какие компетенции и человеческие ресурсы являются для нее ключевыми.

Рис. 3.1. Структура компетенций

Следующим шагом в разработке стратегии управления персоналом является анализ внешней среды с упором на аспекты, которые более всего определяют качество стратегии УП, а именно на особенности и тенденции рынка труда (Приложение 4). Чем более амбициозную стратегию развития имеет компания, тем более важно иметь ясность относительно динамики рынка труда. Рынок труда – это специфический рынок ввиду неоднородности предложения и информации о трудовых ресурсах. Особенность рынка труда заключается в том, что объектом купли-продажи на нем является право использования рабочей силы наемного персонала, что подразумевает необходимость учитывать все психофизиологические и социальные факторы. В зависимости от соотношения спроса на труд и его предложения выделяют три типа конъюнктуры рынка труда:

• дефицитную – рынок труда испытывает недостаток предложения труда (рынок соискателя);

• избыточную – на рынке труда имеется избыток предложения труда, высокий уровень безработицы (рынок работодателя);

• равновесную – соответствие спроса предложению.

Анализ рынка труда включает совокупность взаимосвязанных действий:

• анализ ситуации на рынке трудовых ресурсов (избыток / дефицит; динамика оплаты труда и требований; политика конкурентов и властей);

• прогнозирование изменения количественных и качественных характеристик трудовых ресурсов (демографические прогнозы, миграция населения, изменения в привлекательности определенных профессий и пр.);

• определение источников пополнения трудовых ресурсов;

• анализ качества подготовки трудовых ресурсов (какие организации и как готовят);

• определение альтернативных источников пополнения трудовых ресурсов;

• анализ возможностей аутсорсинга и лизинга персонала.

Профессиональные агентства осуществляют постоянный мониторинг российского и международного рынков труда и готовят соответствующие аналитические материалы, которые могут быть использованы компаниями. Среди наиболее профессиональных компаний, проводящих мониторинг, можно выделить Adecco, Amrop Hever, Kelly Services, Manpower, Monster, Ward Howell International, агентство «Контакт» и др.[26]26
  www.apsc.ru


[Закрыть]

Помимо анализа внешней среды необходимо проанализировать внутреннюю среду компании на предмет выявления сильных и слабых сторон действующей системы управления персоналом и имеющихся человеческих ресурсов. В настоящее время наиболее эффективным методом данного анализа является COPS-анализ (Приложение 3).

В результате анализа внутренней среды менеджмент получает необходимую для разработки стратегии управления персоналом информацию относительно:

• соответствия культуры компании ее стратегии (насколько присущие компании ценности, нормы, правила и традиции способствуют реализации стратегии); определения степени приверженности персонала компании, а также степени доверия между менеджментом и персоналом;

• эффективности структуры компании в контексте бизнес-стратегии;

• соответствия между требованиями к персоналу и реальными компетенциями;

• подсистем управления, процедур и методов управления персоналом, которые способствуют или препятствуют реализации стратегии;

• согласованности системы управления персоналом с другими системами компании;

• потенциала командной работы и лидерства;

• эффективности департамента по работе с персоналом с точки зрения стратегического управления.

Аудит системы управления персоналом также предполагает анализ ее соответствия законодательству (требование в отношении равных возможностей найма; отчетность, техника безопасности; требования по оплате труда и рабочему времени; защита прав на частную жизнь и пр.), анализ ситуации на рынке труда и степени привлекательности компании как работодателя (Приложение 5).

По результатам анализа внешней и внутренней среды в контексте бизнес-стратегии компании можно определить критические проблемы в области управления персоналом, которые оказывают и /или будут оказывать в будущем существенное влияние на реализацию бизнес-стратегии, а также спрогнозировать вероятность и последствия решения / нерешения данных проблем. Для определения стратегических целей управления персоналом следует проранжировать выявленные критические проблемы по степени приоритетности (рис. 3.2).

Помимо формулирования стратегических целей на определенный период бизнес-стратегии (временной горизонт) разработка стратегии управления персоналом предполагает:

• определение ожидаемого результата и критериев оценки эффективности его достижения;

• разработку соответствующих функциональных стратегических целей и их согласование между собой (рис. 3.3);

Рис. 3.2. Факторы выбора приоритетов

Рис. 3.3. Стратегия УП и ее функциональные стратегии

• определение по каждой стратегической цели ответственных и заинтересованных лиц / структур для развития кооперации.

Ключевой целью стратегического управления персоналом является создание и укрепление стратегического потенциала компании посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированном, приверженном и высокомотивированном персонале.

3.2. Стратегическое планирование реализации стратегии УП

Планирование реализации стратегии управления персоналом включает ряд взаимосвязанных мероприятий, которые позволят менеджменту уверенно контролировать реализацию выбранной стратегии и своевременно корректировать ее в соответствии с меняющимися обстоятельствами:

• обучение ключевых фигур необходимым навыкам для реализации стратегии УП, обеспечение их мотивации на достижение целей;

• создание информационных каналов, процедур и механизмов для запуска стратегии УП;

• разработка программ совершенствования УП и повышения результативности деятельности персонала (изменение систем и подходов, разработка моделей компетенций, профессиональных стандартов, регламентов УП и пр.);

• использование каскадного принципа определения средне – и краткосрочных целей в соответствии со стратегией УП;

• планирование достижения целей УП;

• возможность проведения реорганизации службы по работе с персоналом;

• проведение процедуры запуска стратегии УП.

Опыт успешных компаний убедительно показывает важность стратегического планирования в области управления персоналом, поскольку оно позволяет перевести стратегию в долгосрочные программы действий и конкретные мероприятия для ежедневной деятельности персонала. Стратегическое планирование определяет рамки, в которых различные функции управления персоналом формулируются и интегрируются в бизнес-планирование компании. Для долгосрочного успеха стратегическое планирование должно затрагивать все направления управления персоналом.

Положительный эффект от стратегического планирования в области управления персоналом выражается в следующем:

• улучшается деятельность компании, так как персонал сфокусирован на достижении долгосрочных целей и выработана связь между этими целями и ежедневной деятельностью всех структурных подразделений компании;

• сокращается количество критических ситуаций ввиду действующих процедур анализа и прогнозирования их возникновения и планов поведения в стандартных и нестандартных (критических) ситуациях;

• разработана и действует система управления по слабым сигналам, заблаговременно предупреждающим менеджмент о возникновении угроз и возможностей вне и внутри компании, что позволяет мобилизовать ресурсы на использование возможностей и минимизацию угроз;

• действует механизм постоянного улучшения качественных характеристик и развития ответственности за результаты;

• имеются обоснованные и связанные со стратегией критерии оценки деятельности компании, ее структурных подразделений и персонала;

• имеется основа для создания системы вознаграждений в контексте стратегических интересов компании;

• созданы условия для более эффективной командной работы, особенно межфункциональных команд, работающих над нестандартными проектами, а также совершенствующих бизнес-процессы.

Планирование реализации стратегии УП предполагает разработку сценариев развития ситуации и соответствующих программ действий, направленных на успешное достижение стратегических целей. В зависимости от оценки благоприятности для стратегии компании выделяют типы сценариев:

• оптимистический (например, как компания будет реагировать на массовый приток на рынок труда молодых специалистов с профильным образованием);

• реалистический;

• катастрофический (например, как компания будет достигать бизнес-целей при текучести кадров более 50 %).

Разработка сценариев позволяет иметь ясные программы действий в условиях неопределенности, проводить мониторинг индикаторов изменений, которые служат отправным моментом для запуска соответствующего сценарного плана, например, в условиях международного финансового кризиса. Разработка сценариев включает последовательность действий:

1. Формулирование центральной проблемы или решения.

2. Выявление ключевых факторов реализации стратегии.

3. Определение движущих сил.

4. Ранжирование всех сил и факторов по степени их значимости и неопределенности.

5. Выбор логики сценариев.

6. Составление сценария.

7. Разработку основных индикаторов и контрольных точек.

Правила разработки сценариев:

• следует выбирать независимые факторы из разных областей внешней среды и факторы, обладающие неопределенной тенденцией;

• строить сценарии на основе совокупности факторов (не менее 3), которые дают синергический эффект;

• основываться на сценариях, которые позволяют прогнозировать альтернативное развитие в будущем;

• создавать единый корпоративный информационный центр, организуя сотрудничество в обмене информацией между разными функциональными подразделениями;

• использовать экспертов при оценке вероятности изменений факторов;

• привлекать топов к разработке сценариев;

• осуществлять планирование УП в рамках принятых сценариев.

Стратегическое планирование УП предполагает определение потребности компании в человеческих ресурсах и четкое определение их качественных и количественных характеристик на временной горизонт стратегии (когда, какие работники нужны и на какой срок, сколько работников). На основе потребности компании в персонале разрабатываются стратегии и планы обеспечения необходимым персоналом. Определение потребности в персонале основывается на анализе работы (Job Analysis), который необходимо выполнить для достижения намеченных целей (Приложение 6). При расчете потребностей в человеческих ресурсах надо выяснить, нужна ли данная работа, нельзя ли достичь результата другими средствами, например, путем:

• использования более совершенной технологии производства и модернизации оборудования с целью повышения производительности труда;

• совершенствования управления, позволяющего расширить зоны самоконтроля и делегировать полномочия;

• передачи работы на аутсорсинг.

При анализе работы используются экспертные оценки опытных специалистов в исследуемой области и бенчмаркинг. Так, анализ работы мастера цеха может основываться на экспертной оценке группы мастеров, успешно выполняющих плановые задания, имеющих профильное образование и опыт работы в должности от 2 до 15 лет, что позволяет составить более объективное представление о сущности работы и факторах ее успеха. Использование бенчмаркинга предполагает изучение практики организации работы компаний, лидирующих в своей отрасли. В результате данного анализа выявляются основные работы, которые необходимо выполнить для достижения стратегических целей. В отношении этих работ проводится более детальный анализ операций (Task Analysis):

• выявление действий и задач, которые нужно выполнять для достижения ожидаемого результата;

• требований к регулярности и продолжительности выполнения каждой операции;

• необходимых оборудования и технических средств, используемых для выполнения операции;

• стандартов деятельности по каждому из заданий (примеры успешности; ограничения, спецификация, допустимые отклонения и временные требования к выполнению каждого задания; критерии измерения стандартов в поведении работника и конечном результате; особые стандарты для каждого уровня профессионального мастерства);

• объектов трудовой деятельности и особых условий, сопровождающих выполнение работы и определяющих требования к работнику (полевые условия, стрессы, влажность и т. д.).

Распоряжением президента Российского союза промышленников и предпринимателей от 28 июня 2007 г. № РП-46 утверждены Макет профессионального стандарта и Положение о профессиональном стандарте, определяющие вопросы разработки, экспертизы и введения в действие стандартов. РСПП рассчитывает, что принятие документов ускорит работу по созданию отраслевых профессиональных стандартов. Оказание консультационной и методической помощи при разработке профессиональных стандартов, а также обучение специалистов в данной области обеспечивает АНО «НАРК».

Детальный анализ работы позволяет менеджменту определить количество персонала, который на уровне заданных стандартов сможет выполнить весь объем работы, необходимой для достижения бизнес-целей, а также составить четкое представление о требованиях к профессиональным и личностным характеристикам работников.

Планирование количественных и качественных характеристик персонала предполагает классификацию персонала по группам в зависимости от их важности для бизнес-процессов (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Группы персонала и особенности планирования

Дэвид Олсон Ульрих – род. в 1953 г. Профессор бизнес-школы Мичиганского университета Энн Арбора. Культовая фигура в области стратегического УЧР, автор 15 книг по HR и управлению. Д. Ульрих является членом Национальной академии HR, входит в совет попечителей Университета Южной Вирджинии.

Издания на русском языке: «HR в борьбе за конкурентное преимущество» («HR Value Proposition»), в соавторстве с Вэйном Бродбэнком.

Одна из важнейших составляющих стратегического управления – выработка эффективных решений для бизнес-стратегии службой управления персоналом. Для этого она должна функционировать одновременно на стратегическом и операционном уровнях управления (рис. 3.4). На стратегическом уровне служба должна играть совокупность стратегических ролей:

• стратегического бизнес-партнера менеджеров высшего и линейного звеньев,

• администратора,

• защитника интересов работников,

• агента изменений.

Рис. 3.4. Уровни управления и роли подразделения управления персоналом

Роль стратегического бизнес-партнера является наиболее трудной и важной. Сущность этой роли заключается в активном участии в процессе разработки и реализации стратегии компании в области управления человеческими ресурсами. Служба по работе с персоналом как полноправный стратегический бизнес-партнер вносит свой вклад в стратегическое планирование компании. Эта роль требует от менеджера по работе с персоналом:

• оценки бизнес-планов и задач с точки зрения действующего трудового законодательства и особенностей системы управления персоналом для своевременного выявления угроз и проблем;

• инициирования и способствования реализации проектов по совершенствованию действующей системы планирования УЧР;

• организации дискуссий между менеджерами по вопросам реализации бизнес-стратегии, определению приоритетов и влияющих факторов.

Менеджеры по работе с персоналом в связи с этим должны пропагандировать важность гибкого, ориентированного на людей подхода к решению различных вопросов организационной деятельности.

Как агент изменений служба по работе с персоналом и в ее лице все менеджеры должны инициировать организационные изменения и активно участвовать в управлении ими. Выполнение этой роли предполагает активное взаимодействие с менеджерами не только высшего звена, но и среднего и линейного звеньев с целью оказания многоплановой помощи в проведении процесса организационных изменений. От службы ожидают своевременного проведения мониторинга отношения персонала к изменениям и обучения менеджеров эффективным приемам слома сопротивления и усиления сторонников организационных изменений. Как агент непрерывных изменений служба по работе с персоналом проводит мониторинг состояния культуры компании и разрабатывает программу ее совершенствования для обеспечения способности компании к изменениям.