Текст книги "Стратегическое управление персоналом"

1.2. Преимущества стратегического управления персоналом

Управление персоналом становится важнейшим элементом стратегии современной компании и условием ее выживания и развития. «Люди – единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные – деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия – могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать».[10]10
  Фитценц Я. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала / пер. с англ. М: Вершина, 2006. С. 14.


[Закрыть]

Компания нуждается в стратегии управления персоналом, чтобы в рыночном соревновании побеждать не количеством ресурсов, а их качеством, т. е. умением, тем более что только персонал, обладающий необходимыми знаниями, навыками и профессиональным опытом, может эффективно применять передовые технологии.

Как оказалось, глобальный финансовый кризис не застал врасплох подавляющее большинство компаний в Европе. Исследование, проведенное компанией Watson Wyatt, показало, что в Великобритании планы работы с персоналом на случай экономического спада были составлены у 79 % фирм, во Франции – у 100, в Германии – у 87, в Ирландии – у 85, в Италии – у 82, в Дании – у 75, в Швеции – у 74 и в Испании – у 57 % фирм. В России «кризисные планы» были заготовлены у некоторых членов Национальной лиги управляющих.

Стратегическое управление персоналом способствует выживанию компании в быстро меняющейся среде бизнеса, поскольку включает механизм, который позволяет использовать возникающие на рынке благоприятные возможности и избегать опасностей, угрожающих реализации планов и амбиций.

Основанием для стратегического управления персоналом является также то ощутимое преимущество, которое дает наличие согласованных с бизнес-целями подходов к управлению людьми, рассчитанных на длительную перспективу. Именно стратегическое управление персоналом является ключом к созданию конкурентного преимущества компании. Преимущества в конкуренции можно добиться, если компания получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее реагировать на запросы бизнес-окружения и эффективнее применять свои компетенции, чем конкуренты. А устойчивое конкурентное преимущество возникает в результате приобретения и эффективного использования совокупности качественно отличительных ресурсов, которые конкуренты не могут скопировать. Уникальные таланты персонала, его квалификация и показатели работы, производительность, гибкость, инновации и способность обеспечивать удовлетворение клиентов – вот то, что могут дать люди для достижения сильной конкурентной позиции своей компании. И это как раз то преимущество, которое практически невозможно повторить.

Стратегия и практика управления персоналом проявляются в уникальном сочетании принципов, процессов, процедур, стилей, способностей, стремлений и неповторимой атмосферы. Таким образом, ключ к достижению конкурентного преимущества состоит в способности компании устанавливать различие между тем, что ценное она дает своим клиентам, и тем, что могут дать ее конкуренты, и последовательно его развивать. Ценным для потенциальных клиентов отличием может быть:

• более высокая профессиональная квалификация персонала, чем у компаний-конкурентов;

• ярко выраженная ориентация персонала на клиента и высокая мотивация всех категорий персонала к удовлетворению запросов клиентов;

• уникальный интеллектуальный капитал компании в виде совокупности лицензий, патентов, деловой репутации, узнаваемых брендов и компетенций персонала;

• способность компании быстро обучаться новому, быстро и успешно проводить преобразования и внедрять инновации;

• гибкость компании, позволяющая ей быстро реагировать на вызовы бизнес-среды.

Стремление побеждать обусловливает привязку управления персоналом к бизнес-стратегии для достижения максимальной отдачи от инвестиций в персонал через построение системы, которая обеспечивает привлечение и удержание нужных бизнесу работников и мотивирует их на достижение поставленных целей.

Благодаря ясной стратегии управления персоналом компания получает возможность разработать оптимальную с точки зрения условий бизнеса систему управления и использовать эффективные методы поиска, подбора, адаптации, оценки, мотивации, обучения и развития персонала, тем самым создавая дополнительную ценность.

Создание дополнительной ценности осуществляется посредством стратегической деятельности по формированию и развитию приверженности персонала своей компании и делу.

Согласно исследованию «PricewaterhouseCoopers» «Управление персоналом в меняющемся мире» («Managing People in a Changing World: Key Trends in Human Capital – A Global Perspective 2008») руководители высшего звена, признавая важность человеческого капитала, начинают активно включаться в решение кадровых вопросов, выполняя функции, которые традиционно входили в обязанности HR-отдела. Только 43 % опрошенных директоров признали, что отдел кадров их компании располагает достаточными ресурсами, чтобы внедрять изменения, необходимые для успешной борьбы за квалифицированных сотрудников. В обзоре PwC также отмечается изменение мотивации у руководителей компаний в отношении аутсорсинга услуг по управлению персоналом: в нем все чаще видят не механизм снижения расходов, а возможность создания более гибкой в стратегическом плане модели бизнеса.

Одним из направлений стратегического управления персоналом является поддержание изменений и стратегических инициатив. В связи с этим стоит отметить, что, по мнению экспертов, основным фактором конкурентоспособности и роста доходности компаний становятся инновации, напрямую связанные с человеческим потенциалом. Поэтому традиционный подход к управлению персоналом, ориентированный на амбициозных работников, демонстрирующих высокие показатели деятельности, не в состоянии создать устойчивую среду для постоянных инноваций. Напротив, стратегическое управление персоналом создает систему, ориентированную на ключевой персонал – категории работников, которые не только в настоящем, но и в будущем будут создавать стоимость бизнеса и определять экономический успех компании. В ключевой персонал входят работники разных специализаций и уровня (руководители, специалисты, рабочие), чья работа имеет огромное значение для процветания и последовательного развития компании.

Уникальное профессиональное ядро персонала – залог сохранения и развития конкурентных преимуществ любой компании, поскольку приспособиться к турбулентной бизнес-среде может только хорошо организованный, высококвалифицированный и ориентированный на постоянное развитие персонал. Создание этого ядра – задача стратегическая. Она требует соответствующих подходов к управлению персоналом, четкой цели и продуманной стратегии.

Наличие стратегического управления персоналом позволяет компании осуществлять долгосрочные инвестиции в персонал с целью улучшения качества ресурсов и получения добавленной стоимости от эффективного управления ими.

Капитальные вложения в персонал увеличивают его ценность для компании, развивают ее стратегические возможности и делают компанию более интеллектуальной и гибкой. Таким образом, стратегическое управление персоналом позволяет обеспечивать компанию талантливым и мотивированным персоналом на горизонт бизнес-стратегии – временную перспективу, соответствующую бизнес-планированию.

Задания

1. В чем сущность конкурентоспособности компании?

2. Какова роль персонала в создании конкурентных преимуществ?

3. Какие факторы определили изменение роли персонала в бизнесе?

4. Какую дополнительную ценность создает стратегическое управление персоналом?

Тест 1

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Чем, по мнению М. Портера, определяется конкурентоспособность?

A) предложением более низкой цены на продукцию по сравнению с конкурентами;

Б) способностью постоянно развиваться и производить инновации;

B) созданием узнаваемого бренда.

Тест 2

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Что составляет сущность любого бизнеса и отличает любую компанию от конкурентов:

А) человеческие ресурсы;

Б) продукция;

В) технология и оборудование.

Тест 3

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов. Вопрос. Какие ресурсы компании характеризуются инертным потенциалом?

A) деньги и кредиты;

Б) сырье и энергия;

B) люди;

Г) производственные мощности, оборудование.

Тест 4

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Что позволяет компании осуществлять долгосрочные инвестиции в персонал и гарантировать их возврат?

A) четкость бизнес-планирования;

Б) стратегическое управление человеческими ресурсами;

B) жесткий контроль.

Тест 5

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. В чем заключаются основные принципы управления персоналом?

A) в фокусировании на результатах, а не на процессе работы;

Б) гибкости системы управления;

B) управлении по согласию, мотивации персонала;

Г) непрерывном обучении и развитии персонала.

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Какую роль отводят персоналу владельцы компании «Регионстрой»?

• Какие изменения в управлении персоналом нужно провести, чтобы сохранить компанию при попытке ее враждебного поглощения?

ОАО «Регионстрой» было образовано в 1935 г. как военно-строительное управление, в 1950-е гг. преобразовано в строительный трест. Компания имеет богатую историю и длинный список построенных жилищных комплексов, заводов и социально-культурных объектов, которые во многом определили градостроительный и архитектурный облик региона России.

ОАО «Регионстрой» выполняет функции технического заказчика, генподрядчика и генпроектировщика, оказывает услуги по технологическому и строительному инжинирингу. Оно предоставляет полный комплекс услуг, начиная от подбора земельного участка, оформления земли и заканчивая вводом объекта в эксплуатацию, что позволяет инвесторам оптимизировать затраты и сроки реализации инвестиционных проектов. В рамках реализации инвестиционных проектов компания тесно сотрудничает с региональной и городскими администрациями, а также с Агентством инвестиционного развития.

Помимо этого реализует собственные проекты в сфере жилищного строительства по возведению кирпичных и монолитно-кирпичных домов, выступая в роли инвестора и соинвестора. Компания планирует развивать девелоперский бизнес, с этой целью ею были приобретены земельные участки, концепция развития которых сейчас прорабатывается.

Особенности бизнеса определяют ряд проблем:

• Высокие издержки по сопровождению проекта, связанные с разрешительной документацией.

• Длительные сроки строительства и необходимость долгосрочных инвестиций.

На сегодняшний день 48 % акций принадлежат двум владельцам и одновременно руководителям компании, порядка 12 % – персоналу, 15 % – одному из бывших соучредителей, который несколько лет назад отошел от дел, остальные – мелким владельцам акций.

Политика компании в отношении персонала основана на принципе максимальной отдачи при минимальных издержках, или, как порой шутят руководители, на принципе ежовых рукавиц с фокусированием на усилении контроля и игнорировании всего спектра «мягкого» управления. Даже те традиции, которые достались компании от советского периода, соблюдаются формально (чествования ветеранов, коллективное празднование Нового года и Дня строителя). Несмотря на то что оплата труда в компании соответствует средним показателям по отрасли в своем регионе, текучесть кадров высокая и продолжает расти. На вакантные места руководство предпочитает нанимать не требовательных к оплате и условиям труда кандидатов, преимущественно гастарбайтеров из стран СНГ.

В компании с давних времен установился авторитарный стиль управления персоналом. Все ключевые решения принимает руководство, которое избирательно подходит к информированию подчиненных и предпочитает дистанцироваться от наемного персонала. Даже при взаимодействии с главными специалистами и руководителями подразделений владельцы проявляют снобизм и высокомерие.

Руководство компании обратило внимание на деятельность московской группы компаний X по реализации программы слияний и поглощений ряда региональных строительных компаний и теперь обеспокоено тем, что уже некоторое время целенаправленно скупаются акции «Регионстроя». Владельцы настроены сохранить свою компанию и решительно бороться с вероятными рейдерскими атаками.

Глава 2
Стратегическое управление персоналом в системе стратегического управления компанией

2.1. Стратегия и стратегическое управление

Первоначально греческое слово «стратегия» означало искусство полководца руководить войсками. В современном менеджменте под стратегией понимают устремленную в будущее и закрепленную в документах совокупность идей, которые позволяют компании реагировать на вызовы внешней среды и целенаправленно действовать для достижения успеха в бизнесе. Стратегия – это четкое определение областей бизнеса, в которых компания может достичь конкурентного преимущества, будет максимально привлекательной для клиентов с такими издержками, которые обеспечат ей прибыль.

В контексте стратегического управления выделяют несколько видов соподчиненных стратегий (рис. 2.1).

Корпоративная стратегия определяет, чем занимается и будет заниматься компания. Она показывает, как компания ведет бизнес и позиционируется на рынке; какой рост компании предполагается и посредством каких действий он будет достигаться. Данная стратегия также выбирает концентрацию или разнообразие продуктов, особенности инвестирования (урезание расходов, снижение стоимости, ликвидация, распродажа, извлечение прибыли).

Рис. 2.1. Иерархия стратегий компании

Бизнес-стратегия описывает то, как компания собирается осуществлять свой бизнес по каждому из направлений деятельности, и включает экономические составляющие (целевой рынок, продукты, продвижение, дистрибуция, ценообразование, прибыль и издержки и т. д.) и управленческие составляющие (планирование, организация, лидерство, контроль, коммуникация, интеграция и др.).

Функциональная стратегия описывает то, как компания собирается поддерживать бизнес-стратегию, и фокусируется на всех аспектах, не затронутых в бизнес-стратегии, но необходимых для эффективной реализации стратегий высшего ранга. Выделяют функциональные стратегии в области маркетинга, производства и операций, финансов, управления персоналом, информационных систем.

Операционная стратегия описывает то, как компания собирается поддерживать функциональную стратегию, и детализированно фокусируется на всех аспектах, необходимых для успешного осуществления стратегий высшего ранга.

Выделяют два основных типа стратегии:

1. Конкурентные стратегии, или стратегии функционирования компании. Их цель – превзойти конкурентов в предоставлении клиентам своей продукции, получить за счет этого конкурентное преимущество и упрочить положение компании на рынке. Выделяют пять видов конкурентной стратегии:

• стратегию лидерства по издержкам – привлечение клиентов за счет минимизации издержек производства товаров и услуг;

• стратегию широкой дифференциации – привлечение клиентов за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов;

• стратегию оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже;

• сфокусированную (нишевую) стратегию – ориентация на узкий сегмент клиентов и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства;

• сфокусированную (нишевую) стратегию – ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет дифференциации продукции и предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности клиентов.

2. Эталонные стратегии роста. Их цель – использовать потенциал компании и возможности внешней среды для повышения конкурентоспособности за счет изменения масштаба и направлений деятельности. Выделяют несколько видов стратегии роста:

• стратегию концентрированного роста – продвижение только одного продукта в рамках одной отрасли при постоянном укреплении своих позиций на рынке;

• стратегию интегрированного роста – выход за пределы своего бизнеса с учетом интеграции с другими компаниями на основе взаимовыгодного сотрудничества;

• стратегию регрессивной интеграции – рост посредством жесткого контроля поставщиков;

• стратегию прогрессивной интеграции – рост посредством вертикальной интеграции и контроля системы распределения;

• стратегию горизонтальной интеграции – рост посредством контроля конкурентов;

• стратегию диверсификационного роста посредством выделения основного направления и использования преимуществ компании (опыт, технические возможности и пр.) для более выгодного вложения всех имеющихся ресурсов;

• стратегию отступления и ликвидации – свертывание данного бизнеса.

Существует три основных вида диверсификации:

Концентрическая диверсификация – расширение своего ассортимента товарами, которые могут быть произведены с использованием существующей технологии.

Горизонтальная диверсификация – расширение своего ассортимента товарами, которые могут заинтересовать клиентов.

Конгломератная диверсификация – расширение своего ассортимента новыми товарами, не имеющими ничего общего с уже существующими товарами.

Выбор стратегии определяется многими факторами внешней и внутренней среды компании (например, ситуация на рынке и в отрасли, интеллектуальный потенциал компании, номенклатура выпускаемой продукции, финансовая состоятельность, возраст и история компании и т. д.).

Большое влияние на выбор стратегии оказывает личность руководителя высшего звена управления и владельцев бизнеса, точнее, их ценностные ориентации и видение будущего компании. Например, видение финансовой компании Х: «Мы стремимся стать самой лучшей глобальной финансовой компанией. Мы концентрируемся на управлении активами и частным капиталом, на бизнесе в области ценных бумаг и инвестиционном бизнесе. Мы постоянно завоевываем признание и доверие наших клиентов, акционеров и персонала с помощью нашей способности предвосхищать, изучать и формировать наше будущее. Мы разделяем нашу общую цель преуспеть, обеспечивая наивысшее качество в том, что мы делаем». Именно поэтому нередко стратегию определяют как озвученные амбиции первого лица компании.

Успех стратегии определяется эффективностью стратегического управления – целенаправленными и взаимосвязанными решениями и действиями менеджмента по организации бизнеса в соответствии с видением его миссии и перспектив в обозримом будущем.

Майкл Портер – профессор кафедры делового администрирования Harvard Business School; ведущий специалист в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы на международных рынках. Он пришел на работу в Harvard Business School в 1973 г. и был самым молодым профессором за всю историю этого колледжа.

М. Портер выступает с лекциями и консультирует частные корпорации и государственные организации по вопросам конкурентной стратегии.

М. Портер – автор 15 книг и более чем 50 статей, посвященных стратегическому управлению. Его книга «Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors», вышедшая в 1980 г., признана в качестве одной из передовых работ в этой области. Идеи и методы стратегического анализа, разработанные М. Портером, нашли широкое применение в практике управления.

Стратегическое управление основано на ясном представлении того, что должна делать компания для достижения будущего желаемого состояния. Поэтому оно предполагает понимание миссии компании, наличие стратегического видения, взаимосвязанных принципов и методов адаптации к среде, целей и принципов функционирования, механизмов управления и особенностей взаимодействия различных организационных элементов (рис. 2.2).

Итак, стратегия представляет собой систему решений, направленных на достижение системы целей, в рамках философии бизнеса – взаимосвязь миссии и видения, ведущих принципов и ценностей. Важные требования к стратегии:

• внутренняя целостность,

• совместимость со средой,

• сбалансированность по ресурсам,

• реалистичность,

• сбалансированность рисков,

• органическое сочетание долгосрочных и краткосрочных целей.

Рис. 2.2. Пирамида стратегического управления

Миссия компании – социальное предназначение компании, раскрывающее смысл ее существования и функционирования, предполагает ясность социальных потребностей, на удовлетворение которых направлена ее деятельность. Примеры формулировок миссий компаний: «ОАО «Альфа-банк» – это надежный партнер, который всегда экономит время клиентов, предоставляя эффективные финансовые решения»,[11]11
  Ст. 3 Кодекса корпоративной этики ОАО «Альфа-банк» //http://www.alfabank.ru/f/1/about/corporate_ethics/codex.pdf


[Закрыть] Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК): «Наша миссия заключается в том, чтобы быть основным поставщиком качественной стальной продукции для наших потребителей и лидером по рентабельности в мировой стальной индустрии».[12]12
  http://www.nlmk.ru/about/strategy/


[Закрыть]

Видение – это представление руководства об обозримом будущем компании (горизонт стратегии). Например, видение НЛМК: «Основным ориентиром в развитии компании является укрепление лидирующих позиций в мировой сталелитейной промышленности в области качества продукции, технологической оснащенности производства и финансовых результатов».[13]13
  http://www.nlmk.ru/about/strategy/


[Закрыть] Соответственно миссии и видению компании разрабатывается видение руководства в сфере управления человеческими ресурсами, например способствовать развитию конкурентных преимуществ.

Ключевые, или корпоративные, ценности – то, во что верят сотрудники компании; то, что важно для них и что они готовы оберегать от разрушения и развивать в своей деятельности. Примеры корпоративных ценностей:

• ОАО «Татнефть»: сотрудники, уважение к человеку, ветераны, бережное отношение к земле, профессионализм, постоянное развитие, наставничество, сотрудничество, эффективность, новаторство, научный подход и преемственность;[14]14
  Политика управления персоналом ОАО «Татнефть».


[Закрыть]

• «Коноко Филлипс»: безопасность, люди, интеграция, ответственность, инновации, командная работа;

• Банк «Русский Стандарт»: созидание (Мы создаем ценности, а не перераспределяем их), доверие (Мы работаем честно, и нам доверяют), совершенство (Все, что мы создаем, надежно и красиво), опыт (Мы строим будущее, помня уроки прошлого), патриотизм (Мы трудимся на благо России);[15]15
  http://www.rs.ru/ru/about/ideal/


[Закрыть]

• «Базовый элемент»: уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов и условий сотрудничества, выдвигаемых нашими деловыми партнерами и обществом; беспристрастность, предполагающая оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и предоставляющая равные права для профессионального роста; честность в отношениях и в представлении любой информации, необходимой для нашей работы; эффективность как устойчивое достижение максимально возможных результатов во всем, что мы делаем; мужество противостоять тому, что неприемлемо, и брать на себя ответственность за последствия своих решений; забота, проявляемая в старании защищать людей от любого вреда или угрозы их жизни и здоровью и в охране окружающей среды; доверие сотрудникам, которое позволяет нам делегировать полномочия и ответственность за решения и способы их исполнения.[16]16
  http://www.basel.ru/ethics/


[Закрыть]

Корпоративные ценности находят отражение в ведущих, или руководящих, принципах – основополагающих правилах, определяющих ключевые требования к функционированию компании и всем ее системам, включая управление человеческими ресурсами, а также приоритеты деятельности и распределения ограниченных ресурсов. Например, руководящие принципы ОАО «Татнефть» – эффективный менеджмент; активное содействие внедрению новейших технологических достижений; финансовая дисциплина; прозрачность структуры собственности; информационная открытость; гарантия прав и свобод; эффективный контроль деятельности; справедливое и достойное вознаграждение; законность и этичность.

Неотъемлемым элементом стратегии являются цели – образы желаемого будущего компании. В отличие от миссии цели должны быть определены в терминах, отражающих совокупность измерений:

• специфика – ясность и четкость формулировки будущих состояний, исключающей двойное толкование, а также конкретность ожидаемых результатов;

• измеримость в количественных показателях;

• реалистичность и достижимость – обеспеченность целей ресурсами и компетенциями персонала;

• фокусировка на внутренние аспекты компании и направления ее деятельности;

• соответствие стратегии и политики компании, согласованность с процедурами и регламентами;

• логическая стройность и непротиворечивость системы целей; взаимное дополнение и взаимная поддержка целей различных уровней и направлений деятельности;

• временные ограничения – определение сроков, когда цели должны быть достигнуты;

• наличие элемента вызова, требования к прикладыванию усилий, с одной стороны, и механизм реализации – с другой.

Пример стратегических целей компании Х:

– в течение 3 лет выйти на 3 новых рынка сбыта (американский, китайский, индийский), по одному в каждый год;

– в течение 3 лет увеличить товарооборот на 45 % (по 15 % каждый год относительно текущих показателей на отчетный период);

– в течение 3 лет увеличить объем чистой прибыли на 60 % (по 20 % каждый год относительно текущих показателей на отчетный период).

Пример: стратегические направления НЛМК:

• сохранение и укрепление лидирующих позиций по рентабельности среди сталелитейных компаний;

• поддержание и укрепление лидирующих позиций на наших основных рынках, а также дальнейшее развитие спектра продукции с высокой добавленной стоимостью;

• использование основного конкурентного преимущества компании, заключающегося в низкозатратном производстве стали, путем наращивания и модернизации существующих мощностей;

• поиск возможностей для развития компании за счет дальнейшей реализации стратегии вертикальной интеграции в сырьевом сегменте и в сегменте высококачественных сталепрокатных активов;

• поддержание и дальнейшее развитие высоких стандартов корпоративного управления, социальной ответственности и охраны окружающей среды.

Принципы реализации стратегии НЛМК:

• Осуществление 2-го этапа Программы технического перевооружения на период с 2007 по 2011 г.

• Основными целями 2-го этапа Программы технического перевооружения являются:

– рост объемов производства стали на 40 % – до 12,4 млн т в год на основной производственной площадке;

– эффективное обеспечение качественным сырьем за счет развития собственной сырьевой базы, учитывающего увеличение объемов производства стали;

– рост выпуска листового проката c 5 до 9,5 млн т в год за счет развития существующих и приобретения новых прокатных мощностей на основных рынках;

– рост самообеспеченности электроэнергией до 60 % на основной производственной площадке в Липецке.

• Динамичное развитие компании за счет слияний и поглощений на основе взвешенного подхода к оценке активов и синергического эффекта. Политика НЛМК в области слияний и поглощений включает два основных направления: (1) поиск возможностей для стратегических приобретений на основных рынках и (2) оптимизацию существующей структуры компании с целью укрепления и развития всех сегментов производственно-сбытовой цепочки.

Основными характеристиками стратегического управления являются:

• проактивное отношение к вызовам среды – прогнозирование изменений среды, целенаправленное воздействие на нее с целью создания более благоприятных для себя условий, своевременное принятие решений и коррекция планов с учетом меняющихся обстоятельств;

• ориентация на клиента – настроенность персонала и всех систем управления на восприятие и удовлетворение ожиданий клиентов компании как обязательное условие успеха и понимания будущих возможностей компании в связи с этим; наличие стратегии улучшения отношений с потенциальными и действующими клиентами, развития клиентской базы; направленность внутренних процессов компании на обеспечение удовлетворения потребностей клиентов;

• своевременные и адекватные условиям изменения в компании для достижения целей в долгосрочной перспективе, нацеленность руководства и систем управления на повышение гибкости компании и управленческих подходов;

• рассмотрение человеческих ресурсов как ключевого потенциала компании.

Многие компании не столько осуществляют стратегическое управление, сколько его имитируют, формально или фрагментарно используя его некоторые элементы. Так, стратегическое управление отсутствует в том случае, если планирование исходит из неизменности внешней среды (из стабильности нормативных механизмов, ожиданий потенциальных клиентов, состава и поведения конкурентов и поставщиков и т. д.) и незыблемости существующих ценностей. Например, понимание ключевых ценностей приводит к выбору соответствующей государственной политики борьбы с ростом безработицы в условиях глобального экономического кризиса. Правительства, которые осознали особенности экономики знаний, рассматривают знания в качестве конкурентного преимущества нации и осуществляют долгосрочные инвестиции в человеческие ресурсы. В условиях кризиса 2008–2009 гг. власти европейских стран различными способами стимулировали создание новых рабочих мест, сохранение старых и повышение профессионального уровня работников, предотвращая деградацию населения и структурный регресс экономики. Соответствующим образом ведет себя и большинство европейских компаний. Так, Джон Роуз, главный управляющий директор британской группы компаний FiveTen Group, характеризуя политику британских компаний в условиях кризиса, отметил: «Мы стараемся сократить наши расходы за счет людей в последнюю очередь, мы понимаем, что люди – основной наш актив. В первую очередь сокращаются расходы на маркетинг, аренду, ИТ… В кризис деньги выделяются и на привлечение в страну высококлассных и уникальных специалистов из разных точек мира».[17]17
  Шохина Е. Не допустить деградации //Эксперт Online. 2009. 4 апр.


[Закрыть]

При отсутствии стратегического управления определение целей и разработка программ их достижения основываются, как правило, на анализе сильных сторон компании, анализ возможностей и угроз внешней среды проводится формально, поверхностно или вообще не проводится.

Стратегическое управление базируется на предварительной идентификации достигнутого стратегического уровня компании и принятии решений на основе оценки внешней и внутренней ситуации:

• Какова ситуация на рынках?

• Какими возможностями и способностями компания обладает?