Текст книги "Стратегическое управление персоналом"

Как защитник интересов персонала служба по работе с персоналом осуществляет мониторинг изменений интересов работников, знакомит менеджеров с ожиданиями персонала, оказывает поддержку работникам в защите их интересов, активно представляя их проблемы на рассмотрение высшему руководству, и выступает посредником в разрешении конфликтных ситуаций. В рамках этой роли менеджер по работе с персоналом способствует повышению уровня вовлеченности в достижение результатов и усилению приверженности персонала компании. Как защитник менеджер по работе с персоналом помогает линейным менеджерам понять связь мотивации работников с результативностью работы подразделения.

Как администратор служба по работе с персоналом будет помогать менеджменту компании находить проблемы в бизнес-процессах, имеющих в своей основе человеческий фактор, будет объединять команды менеджеров различных функциональных подразделений для оптимизации бизнес-процессов, решения организационных проблем и последовательного повышения эффективности не только УП, но и компании в целом.

Эффективная стратегическая деятельность службы по работе с персоналом обеспечит компании дополнительные конкурентные преимущества (рис. 3.5):

• удовлетворенный и добросовестно работающий персонал гораздо более склонен к высокопродуктивному и качественному труду, создающему ценность компании;

• стабильность компании создается посредством стабильности ключевого состава персонала и благоприятных отношений с работниками, которые являются положительными факторами, привлекающими внешних инвесторов;

• наличие общей системы ценностей, поддерживаемой персона лом и менеджментом компании, что способствует успешной реализации ее стратегии;

• более эффективное использование ресурсов компании посредством привлечения в компанию и удержания лучших специалистов, использования синергического эффекта командной работы, скрытых резервов персонала;

• доминирование организационной культуры, способствующей поддержанию высокого качества продукции и услуг, ориентация на клиента и его лояльность компании;

• минимизация сбоев при внедрении изменений компании;

• укрепление и развитие корневых компетенций компании посредством эффективного управления человеческими ресурсами.

Источник: Ульрих Д., Брокбэнк У. HR в борьбе за конкурентное преимущество. М.: Претекст, 2007. С. 31.

Рис. 3.5. Ценностное предложение от службы по работе с персоналом

В практике управления персоналом стратегические и операционные роли интегрированы, что нашло отражение, в частности, в модели Дж. Салливэна (рис. 3.6).

Источник: Салливэн Дж. Стратегическая роль HR-службы //http://www.brainity.ru/editors_choice/3012/

Рис. 3.6. Модель пяти уровней вклада службы по персоналу

Итак, наличие стратегии управления персоналом позволяет создать и развить конкурентные преимущества, своевременно обеспечить себя качественными человеческими ресурсами, использовать эффективные методы управления персоналом и гарантировать возврат инвестиций в персонал.

Задания

1. Каковы факторы успеха стратегии управления персоналом?

2. Какие преимущества получает компания от стратегического управления персоналом?

3. Почему защита персонала относится к стратегической роли менеджера по работе с персоналом?

Тест 1

Задание. Установите правильную последовательность.

Вопрос. Определите последовательность разработки стратегии УП:

A) Планирование реализации стратегии УП.

Б) Анализ внешней и внутренней среды компании.

B) Уточнение бизнес-стратегии и определение ее связи с целями управления персоналом.

Г) Определение стратегии управления персоналом. Д) Определение критических проблем управления персоналом.

Тест 2

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какая из стратегических ролей менеджера по работе с персоналом связана с повышением эффективности бизнес-процессов?

A) стратегический партнер;

Б) агент изменений;

B) администратор.

Тест 3

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. С какой целью используется COPS-анализ?

A) для исследования потенциала человеческих ресурсов;

Б) для анализа сильных и слабых сторон компании;

B) для исследования возможностей и угроз внешней среды компании;

Г) для исследования организационной культуры, системы управления и человеческих ресурсов компании.

Тест 4

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Какие направления деятельности затрагивает стратегическое планирование УП?

A) планирование численности персонала;

Б) планирование категорий и компетенций персонала;

B) совершенствование отношений и культуры компании; Г) планирование системы вознаграждения персонала; Д) планирование развития и обучения персонала.

Тест 5

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Для каких групп персонала в рамках стратегического УП планируется функциональная гибкость?

A) для первых периферийных групп персонала;

Б) ключевых групп персонала;

B) вторых периферийных групп персонала.

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Какие стратегические намерения в сфере управления персоналом целесообразны?

• Какую информацию менеджменту необходимо собрать и изучить для постановки стратегических целей УП в контексте стратегии компании?

Международная компания «Техно-нано» действует на высокотехнологичном рынке, она производит и продает оборудование для металлизации, резательно-перемоточные устройства, металлизированную пленку, а также осуществляет сервисные услуги и поставку запчастей. В настоящее время компания столкнулась со снижением рентабельности производства основной продукции (оборудование для металлизации), которое занимает более 60 % в структуре текущего продуктового портфеля, устареванием технологии, а также со снижением темпов роста рынка оборудования для металлизации.

В связи с этим компания предполагает с 2012 г. исключить данный продукт из продуктового портфеля, а также производство оборудования для резки пленки и оказание услуг по резке пленки под формат клиентов ввиду низкой добавленной стоимости. Это позволит высвободить оборотные средства, производственные мощности и обученный персонал. Стратегия компании включает:

• увеличение доли производства оборудования для металлизации нового поколения и его сервисного обслуживания;

• запуск производства металлизированной бумаги;

• запуск производства пленки со сложным рисунком для упаковки класса Luxery;

• запуск производства оборудования для напыления пленки диоксидом алюминия:

• создание собственного торгового дома.

Глава 4
Политика управления персоналом и создание человеческого капитала компании

4.1. Политика управления персоналом как фактор стратегического управления

Одним из важнейших элементов стратегического управления персоналом является политика в этой сфере. Политика управления персоналом – это совокупность действующих принципов, подходов и методов управления, в которых отражена философия работодателя в отношении персонала компании. По сути, политика управления персоналом закрепляет соотношение власти и влияния в рамках организационной иерархии между отдельными сотрудниками и подразделениями, а также определенный способ использования человеческих ресурсов в действующей управленческой инфраструктуре (рис. 4.1).

Политические аспекты проявляются в видении, миссии и стратегии компании, поскольку в них отражаются принципы, которые составляют стержень философии компании и ее бизнес-модели, а также оценка роли человеческих ресурсов (во имя чего действует компания, во что верят ее люди, какие цели ставят перед собой, каким способом достигают их) в конкретных условиях внешней среды. Более ясно политика управления человеческими ресурсами проявляется в определении целей функциональных подразделений компании, распределении между ними организационных ресурсов, распределении полномочий и ответственности между уровнями управления, а также влиятельности отдельных сотрудников компании.

Компания «Марс» признана одной из лучших по уровню вовлеченности персонала, в 2009 г. – лучшее место работы по версии Gallup.

5 принципов компании «Марс»:

Качество. Наш хозяин и директор – это потребитель, наша работа – это качество, а производство продуктов, которые стоят своих денег, – это наша цель.

Ответственность. Будучи личностями, мы требуем полной ответственности от самих себя; будучи сотрудниками, мы поддерживаем ответственность других.

Взаимовыгодность. Взаимная выгода – это двусторонняя выгода, а такая выгода приобретает постоянство.

Эффективность. Мы полностью используем свои ресурсы, не делаем лишних трат и занимаемся только тем, что умеем делать лучше других.

Свобода. Нам нужна свобода для того, чтобы строить наше будущее, нам нужна прибыль для того, чтобы сохранить свою свободу.

Принципы предоставляют нам свободу, необходимую для достижения успеха, и составляют основу нашей деятельности// http://cis.mars.com

В политике управления персоналом проявляется определенная модель управления, которая, в свою очередь, является производной от приоритетных целей компании (табл. 4.1).

На практике компании разрабатывают политику УП, в которой отражается несколько приоритетных моделей управления. Так, миссия человеческих ресурсов компании «ЛУКОЙЛ» – обеспечить готовность человеческого капитала к выполнению корпоративной стратегии; политика управления персоналом исходит из особенностей бизнес-стратегии и способствует ее реализации. Она поддерживает развитие корпоративной культуры и корпоративных ценностей; создание организационно эффективной и динамичной компании; построение прозрачной и понятной системы корпоративного управления; получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал.

Рис. 4.1. Политика УП в системе стратегического управления

Таблица 4.1. Модели управления и их особенности

4 принципа успеха Дж. Уэлча:

четкая корпоративная политика,

абсолютная честность,

сила дифференциации,

значимость мнения каждого сотрудника компании.

В политике управления персоналом можно выделить декларативный и завуалированный контексты. Декларативный (открытый) контекст политики управления персоналом представлен в виде соответствующего корпоративного документа, в котором отражены цели политики, ее базовые принципы и направления. Например, целью кадровой и социальной политики ОАО «Волгоградэнергосбыт» является «обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Кадровая и социальная политика – одна из самых приоритетных в деятельности ОАО «Волгоградэнергосбыт»».[27]27
  Этот и другие примеры формулирования политики УЧР взяты с официальных сайтов компаний.


[Закрыть] Завуалированный контекст политики фиксирует по факту доминирующие ценности учредителей и руководства, отношение к персоналу и способы его использования, которые могут быть не в полной мере осознаны и адекватно оценены даже первыми лицами компании.

Содержание и соединение явных и завуалированных элементов составляют уникальность политики управления персоналом любой компании. Ее эффективность во многом определяется непротиворечивостью декларируемых и завуалированных компонентов.

Однако, несмотря на уникальность политики, можно выделить сходство, характеризующее ряд компаний, что позволяет классифицировать политику управления человеческими ресурсами по нескольким основаниям (табл. 4.2).

Пассивная политика УП характерна для компаний, менеджмент которых не имеет внятной программы действий в отношении персонала, а управление людьми сводит к ликвидации негативных последствий непродуманных и непоследовательных действий руководства. В таких компаниях, как правило, отсутствует служба по работе с персоналом.

Таблица 4.2. Типология политики управления персоналом

Реактивная политика УП характерна для компаний, менеджмент которых осуществляет контроль над деятельностью персонала, выявляет проблемы в управлении им и принимает меры по минимизации негативного влияния этих проблем. Глубокого анализа причинно-следственных связей менеджмент, как правило, не проводит, поэтому нередко при решении проблем все сводится к воздействию на следствия, а не на истинные причины проблем в области человеческих ресурсов. Департамент по работе с персоналом выполняет исключительно оперативные функции по кадровому администрированию.

Проактивная политика УП характерна для компаний, менеджмент которых осуществляет стратегическое планирование в сфере управления человеческими ресурсами на основе анализа внешней и внутренней среды и обоснованных прогнозов развития ситуации. Менеджмент при активном участии службы по работе с персоналом разрабатывает долгосрочные программы совершенствования УП и корректирует их с учетом изменения ситуации. Этот тип политики УП позволяет управлять ситуацией с максимальной выгодой для компании.

Открытая политика УП характерна тем, что компания осуществляет набор на все без исключения должности как из членов своей компании, так и с внешнего рынка труда. Критерием выбора работника из числа кандидатов является его компетенция, а не принадлежность к компании. Этот тип политики УП наиболее приемлем в период быстрого роста компаний, ведущих агрессивную маркетинговую политику и стремительно выходящих на передовые позиции в своей отрасли. Например, компания «Полиметалл» формулирует свою политику УП следующим образом: «Мы молодая и динамично развивающаяся компания, заинтересованная в привлечении энергичных, инициативных, предприимчивых и высокопрофессиональных сотрудников. Конкурентная система оплаты труда, разносторонняя система социальных льгот, возможности карьерного развития внутри управляемых организаций холдинга позволяют нам быть одним из наиболее привлекательных работодателей на рынке драгметаллов России».

Закрытая политика УП характерна тем, что компания отдает исключительное предпочтение своим сотрудникам при заполнении вакансий, новый персонал принимают в компанию только при отсутствии претендентов внутри компании. Для данного типа политики характерна тщательная охрана корпоративной атмосферы, которая позволяет в отсутствие регламентации процедур работы с персоналом управлять им через систему правил и норм.

Закрытый или открытый тип политики управления персоналом не может быть хорош или плох сам по себе, он целесообразен только в соответствующей ситуации. Так, открытая политика целесообразна в период бурного роста компании, в ситуации высокой конкуренции на рынке труда, развитой и доступной системы кадрового аутсорсинга.

Политику управления персоналом можно классифицировать по другим основаниям, например по степени формализации подходов к управлению людьми. Формализация политики находит выражение в разветвленной и достаточно жесткой системе корпоративных регламентов и стандартов. Неформализованная политика проявляется в доминировании неписаных норм, регулирующих поведение и взаимоотношения между сотрудниками, а также трудовую деятельность персонала.

Политика управления персоналом может быть очень точно настроена на особенности бизнеса и его приоритеты или иметь к ним весьма отдаленное отношение. Например, зачем от менеджера среднего звена банка требуют высоких самостоятельности и инициативности, если он не наделен полномочиями принимать решения и обязан все действия согласовывать с вышестоящим руководством? Или зачем служба по работе с персоналом с маниакальной настойчивостью отбирает специалистов с ярко выраженным лидерским потенциалом для работы в компании, которую возглавляет авторитарный руководитель, не терпящий даже призрачного посягательства на его безраздельную власть и влияние? Почему компания разрабатывает специальные схемы вознаграждения креативных работников? Почему руководство начинает обучать персонал командной работе и платить премиальные за результаты групповой работы? Отсутствие внятного ответа в одном случае и ясная позиция в другом свидетельствуют о степени продуманности политики управления человеческими ресурсами и ее эффективности в контексте бизнес-планирования. Продуманность политики управления персоналом предполагает ясность по стратегическим вопросам, а именно:

1. Какие работники нужны нашей компании? Требования к персоналу определены личностными предпочтениями руководства или особенностями бизнес-целей?

2. Как нам привлечь, удержать и продуктивно использовать работников?

3. Какие системы будут это поддерживать/обеспечивать?

4. Сколько это будет стоить?

5. Как это отразится на прибыльности бизнеса и репутации компании?

Эффективность политики управления персоналом зависит не только от согласованности со стратегией компании, но и от внутренней согласованности содержания и структуры (рис. 4.2).

В политике управления персоналом выделяют, как правило, ряд направлений:

• политику найма – направлена на своевременное и качественное заполнение вакансий, во многом определяет успешность реализации стратегии компании, поэтому ошибки этой политики относятся к наиболее дорогостоящим;

• политику адаптации принятых на работу сотрудников к корпоративной культуре, действующим правилам, стилю управления, должностным требованиям и стандартам поведения;

• политику мониторинга УП – включает планирование карьеры, проведение оценки человеческих ресурсов, систему ротаций;

• политику оплаты труда и вознаграждения – направлена на создание условий, при которых персонал имеет мотивацию к достижениям и напряженной деятельности в соответствии с бизнес-стратегией;

• политику обучения и развития персонала – направлена на обеспечение соответствия компетентности персонала требованиям бизнес-стратегии;

• политику социальных отношений – направлена на управление отношениями между персоналом и менеджментом, объединениями сотрудников и компанией.

Рис. 4.2. Политика УП и ее элементы

Поскольку совершенствование политики управления человеческими ресурсами предполагает ее оценку, следует отметить наиболее важные критерии ее эффективности в настоящее время:

Джон П. Коттер – выдающийся эксперт в области управления изменениями и лидерства; профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса. В 1980 г., в возрасте 33 лет, он стал одним из самых молодых штатных преподавателей Гарвардского университета.

Профессор Кот тер является автором целого ряда бестселлеров: «The General Managers» (1982), «Power and Influence: Beyond Formal Authority» (1985), «The Leadership Factor» (1987), «A Force for Change: How Leadership Differs from Management» (1990), «Corporate Culture and Performance» (1992), «The New Rules: How to Succeed in Today’s Post-Corporate World» (1995), «Leading Change» (1996). Он создал также два получивших высокую оценку видеоруководства по лидерству (1991) и корпоративной культуре (1993) для руководителей и учебный компакт-диск, посвященный инициированию перемен (1997). Общее число копий «Harvard Business Review» с его статьями, публиковавшимися на протяжении 20 лет, составило полтора миллиона.

• Создание человеческого капитала – до какой степени действующая политика УП способствует приобретению и развитию корпоративных компетенций, т.е. тех знаний и умений персонала, которые приносят экономическую выгоду компании.

• Окупаемость затрат – до какой степени действующая политика УП способствует возврату инвестиций в персонал (возврат вложений в поиск и прием на работу, адаптацию, оценку, контроль, обучение и пр.).

• Приверженность персонала – до какой степени действующая политика УП способствует формированию приверженности персонала компании и какого вида – сознательной или вынужденной. Сознательная приверженность основана на совпадении ценностей компании и персонала, а политика построена на справедливости стандартов и методов управления, признании ценности работников. Вынужденная приверженность основана на обстоятельствах, затрудняющих уход из компании.

• Согласованность целей – до какой степени действующая политика УП связывает бизнес-цели с целями функциональных подразделений и отдельных работников, как формирует долгосрочные и краткосрочные цели и задачи, как определяет наличие индикаторов рассогласованности в целях.

• Этическая приемлемость – до какой степени действующая политика УП способствует соблюдению компанией законодательства и этических норм общества, соответствует ожиданиями персонала.

Теодор Уильям Шульц (Theodore William Schultz) (1902–1998) – американский экономист, доктор философии. Являлся профессором Чикагского университета, президентом Американской экономической ассоциации, награжден медалью Фрэнсиса Уокера.

Шульц – один из основоположников теории человеческого капитала, пропагандировал идею образовательного капитала – ответвление концепции человеческого капитала – в области инвестиций в образование. Лауреат Нобелевской премии 1979 г. «за новаторские исследования экономического развития в приложении к проблемам развивающихся стран».

Гэри С. Беккер, профессор экономики и социологии Чикагского университета, родился в 1930 г. в Потстауне (штат Пенсильвания). В возрасте 30 лет, в 1960 г., он стал профессором Колумбийского университета, а с 1970 г. занимает профессорскую должность в Чикагском университете. Он является одним из основателей Национальной академии образования, имел награды Американской экономической ассоциации и в 1987 г. был ее президентом.

Беккер – один из основоположников теории человеческого капитала. В 1992 г. был удостоен Нобелевской премии по экономике за «распространение сферы микроэкономического анализа на целый ряд аспектов человеческого поведения и взаимодействия, включая нерыночное поведение».