Текст книги "Стратегическое управление персоналом"

4.2. Политика и механизм создания человеческого капитала

Информационное общество меняет характер конкуренции, все больше победа в экономическом соревновании зависит не столько от материальных ресурсов и технологий, сколько от человеческого капитала (рис. 4.3). Человеческий капитал – это компетенции компании, те знания, навыки и способности, которые персонал применяет при выполнении поставленных задач. В связи с этим особую ценность имеют такие характеристики персонала, как ориентация на клиента, качество работы, инновационность, стремление к постоянному личностному и профессиональному развитию, способность мыслить нестандартно, командность, надежность и деловая репутация.

Рис. 4.3. Эволюция областей конкуренции

Человеческий капитал – составная часть интеллектуального капитала компании: знаний и идей, используемых компанией и определяющих ее рыночную стоимость. Интеллектуальный капитал имеет довольно сложную структуру (рис. 4.4). Помимо человеческого капитала элементом структуры интеллектуального капитала является структурный капитал компании.

Структурный капитал – это довольно стабильная часть интеллектуального капитала, которая остается в компании после ухода (постоянного или временного) работников, включающая:

• клиентский капитал – ценность, обусловленная отношениями с клиентами (клиентская база, количество приверженных клиентов, деловые связи, репутация, средства индивидуализации и пр.);

• организационный капитал – зафиксированная и контролируемая компанией ценность системы организации бизнеса, в которой выделяют:

– инновационный капитал – идеи, торговые марки, патенты и лицензии, которыми владеет компания;

– процессный капитал – инфраструктура компании (бизнес-процессы, технологии, системы управления, организационная структура).

Рис. 4.4. Структура интеллектуального капитала

Человеческий капитал формирует также социальный капитал компании – совокупность связей внутри и вне компании. Человеческий капитал наиболее динамичная часть интеллектуального капитала, которая покидает компанию после окончания рабочего дня, возрастает или уменьшается в зависимости от настроения и психофизического состояния персонала (например, болезнь, конфликты, заряд бодрости и воодушевление). Именно поэтому управлять им непросто, для этого требуется овладеть стратегическими управленческими компетенциями.

Человеческий капитал активирует все другие элементы интеллектуального капитала, а также материальные ресурсы, обусловливает запас и движение полезных знаний, которые в информационном веке составляют основу устойчивого конкурентного преимущества одних компаний над другими.

В политике управления персоналом заложен механизм создания и развития человеческого капитала или, наоборот, его разрушения. Именно поэтому одним из критериев эффективности политики управления персоналом служит создание и развитие человеческого капитала компании (рис. 4.5).

Так, политика УП компании ЗМ базируется на принципах, разработанных Уильямом Мак Найтом, таких как право на ошибку и вовлечение персонала. Это стимулирует персонал к ответственному и инновационному поведению, с одной стороны, и приверженности компании – с другой. Как результат компания ЗМ прочно входит в тридцатку компаний, составляющих расчетную базу индекса Доу Джонса (Dow Jones Industrial Average), занимает лидирующие позиции в рейтингах самых инновационных компаний мира (журнал «BusinessWeek»), служит примером отличной деловой репутации (журнал «Wall Street Journal») и лучших работодателей.

Рис. 4.5. Модель связи политики УП, человеческого капитала и конкурентных преимуществ компании

Механизм создания и развития человеческого капитала – это соединение философии (идеологии) компании с конкретными технологиями управления человеческими ресурсами (рис. 4.6). Данный механизм обязательно включает управленческие компетенции всех руководителей (насколько они разделяют философию компании, соответствуют требованиям и поддерживают их, а также владеют управленческим инструментарием).

Политика управления персоналом отражает философию работодателя в отношении наемного персонала и приемлемых подходов к управлению им, что находит последовательное выражение в требованиях к самим работникам (личностно-деловые характеристики, поведение), работе и ее условиям. Корпоративные требования зафиксированы в официальных правилах, регламентах и стандартах, а также неписаных, но четко соблюдаемых нормах поведения, которые в совокупности действуют в компании и регулируют поведение персонала. Действующие правила и нормы, в свою очередь, определяют стили управления людьми и использование менеджерами в управлении подчиненными конкретного инструментария. Так действует механизм, который закономерно формирует состав человеческих ресурсов, их отношение к компании, коллегам и выполнению должностных обязанностей.

Для решения задачи создания и развития человеческого капитала политика управления персоналом должна тесно связать компетенции компании с философией и системой управления (рис. 4.7).

Рис. 4.6. Механизм создания человеческого капитала

Рис. 4.7. Факторы создания и развития человеческого капитала

Компетенции компании – это совокупность способностей выполнять определенную работу. Они подразделяются на стандартные, ими обладают все игроки на рынке, и корневые, которые выгодно отличают компанию от других игроков на рынке и определяют ее устойчивые конкурентные преимущества.

Система управления компанией в целом и подсистема управления человеческими ресурсами должны работать на воспроизводство и развитие стандартных и корневых компетенций, а политика управления персоналом призвана поддерживать эту деятельность посредством культивирования адекватных ценностей и передовых технологий. Политика УП может способствовать последовательной согласованности всех подсистем управления и их направленности на бизнес-результаты. Согласование должно касаться деятельности по УП на стратегическом, тактическом и операционном уровнях управления (менеджмент высшего, среднего и низшего звеньев управления), в рамках всех кадровых процессов или функций и всех областях – политической, культурной и технической (рис. 4.8).

Критерии корневой компетенции:

Ценность для клиентов, они готовы за нее платить;

Уникальность, защищенность от копирования другими компаниями;

Возможность совершенствования, компетенция может быть изменена с учетом новых требований рынка;

Атрибут компании, компетенция не является следствием уникального стечения обстоятельств.

Примеры компетенций: бренд лучшего работодателя, эффективная система технической поддержки и сервиса, широкая сеть распространения продукции, патенты, эффективный маркетинг и реклама, быстрые инновации и др.

Создание и развитие человеческого капитала нуждается в системе УП, основанной на управлении по компетенциям. Эта технология предполагает разработку и внедрение корпоративных стандартных требований к компетенциям персонала и инфраструктуру его приобретения, использования и развития. Примером может служить система УП компании «МТС».

Рис. 4.8. Модель связи подсистем управления «Куб управления персоналом»

Внедрение компетенций предполагает их системное применение в рамках действующих процессов управления персоналом:

• при подборе персонала (приоритет тем соискателям, которые максимально соответствуют корпоративным, лидерским и профессиональным компетенциям);

• при разработке программ адаптации новичков;

• при оценке персонала (оценка – отправной пункт кадровых решений);

• при управлении результативностью персонала;

• при разработке стратегии и текущем планировании обучения и развития персонала;

• при разработке стратегии вознаграждения и привязки оплаты труда к результатам оценки компетенций каждого сотрудника.

Создание, накопление и развитие человеческого капитала требует определенных инвестиций как от работника, так и от компании, которые могли бы быть использованы для достижения других целей. На уровне работника инвестициями в человеческий капитал являются затрата времени, энергии и материальных средств на получение образования, укрепление своего здоровья, создание и развитие социальных связей в бизнес-среде, которые могут обеспечить работнику престижную и высокодоходную деятельность. На уровне компании ключевыми инвестициями в человеческий капитал являются информационный поиск персонала, вознаграждение его труда, развитие и обучение персонала, адаптация работников к организационным изменениям и улучшение жизнедеятельности персонала.

Но человеческий капитал компании может устаревать еще до того, как компания и работник вернут вложенные в него инвестиции. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами и эффективная политика УП позволяют руководству гарантировать возврат не только краткосрочных, но и долгосрочных инвестиций в создание и развитие человеческого капитала.

Создание и развитие человеческого капитала предполагает его оценку. Оценка человеческого капитала относится к разряду наиболее сложных задач стратегического управления. Критериями измерения и оценки служат рост, инновации, продуктивность и стабильность компании (табл. 4.3).

Высокий процент новобранцев служит индикатором недостаточной стабильности и эффективности компании. Зеркальный индикатор – доля персонала с большим трудовым стажем. Доля новобранцев определяется как отношение количества работников со стажем работы менее 2 лет к общему количеству персонала. Новые работники обычно менее стабильны и эффективны, чем «старые». Как правило, текучесть кадров среди этой категории наивысшая. Сравнивая компетенции работников, уволившихся из компании, с компетенциями вновь принятых на работу, можно оценить влияние текучести кадров (текучесть компетенции) на изменение компетенции компании в целом. Контрольная цифра считается как отношение компетенций новых работников к компетенциям уволившихся. Текучесть кадров также надежный индикатор стабильности. Очень низкая текучесть кадров (менее 5 %) является симптомом стабильности и отсутствия динамики, а высокая (более 20 %) – неудовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой.

Таблица 4.3. Критерии и индикаторы оценки человеческого капитала

Также нередко используют такой показатель, как средний возраст персонала, поскольку, как правило, старшие по возрасту работники стабильнее молодых, поэтому и компания с высоким показателем среднего возраста персонала характеризуется большей стабильностью. Зато компании с более молодым персоналом более динамичны, поэтому устойчивый рост среднего возраста персонала служит индикатором человеческого капитала.

Итак, политика УП является важной составляющей стратегического управления персоналом. Задача повышения результативности управления, привлекательности компании как работодателя предполагает систематическую оценку эффективности политики УП и разработку программы ее совершенствования.

Задания

1. Как политика управления персоналом влияет на персонал и бизнес-результаты компании?

2. Почему важно оценивать эффективность политики управления персоналом?

3. Почему управление по компетенциям является элементом создания и развития человеческого капитала компании?

Тест 1

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какой тип политики управления персоналом обеспечивает стратегическое управление компанией?

A) реактивная политика;

Б) проактивная политика;

B) политика и стратегия не связаны.

Тест 2

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какая модель стратегического управления персоналом предполагает фокусирование на самоконтроле на основе доверительных отношений?

A) модель высоких показателей работы;

Б) модель высокой степени приверженности;

B) модель максимальной вовлеченности.

Тест 3

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Какую цель преследуют жесткие подходы к управлению персоналом?

A) получение максимальной выгоды от персонала при минимальных издержках;

Б) создание условий для максимального раскрытия потенциала и усиления мотивации персонала к достижениям;

B) создание предсказуемой системы управления, побуждающей персонал к инициативе и предприимчивости.

Тест 4

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Какие элементы входят в механизм создания человеческого капитала?

A) философия в отношении человеческих ресурсов;

Б) управленческие технологии;

B) компетенции руководителей;

Г) планирование системы вознаграждения персонала;

Д) планирование развития и обучения персонала.

Тест 5

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Что является человеческим капиталом?

A) знания, навыки и квалификации персонала;

Б) способность компании решать определенный набор задач;

B) результативное поведение персонала, в котором проявляются его способности, знания и квалификации.

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Какая модель управления позволит компании более эффективно достигнуть стратегических целей?

• Какие мероприятия позволят повысить эффективность политики УП?

• Что следует делать для создания человеческого капитала?

Компания «Сим-Сим» является торговым оператором пищевой продукции, входящим в тройку региональных лидеров. Она действует в рамках стратегии умеренного роста с фокусированием на диверсификации бизнеса, развитии гибкости и инновационности. Учредители компании определяют основной целью ее деятельности максимизацию прибыли от предоставления клиентам широкого ассортимента товарных групп и качественных услуг.

Развитие компании сопровождается ростом численности персонала и возникновением соответствующих проблем управления. За последние два года численность персонала увеличилась в 2 раза и составляет 850 человек, средний возраст персонала – 26 лет.

Основные проблемы компании, требующие управленческих решений:

• отсутствие системы управления персоналом;

• отсутствие отлаженной системы планирования и бюджетирования;

• отсутствие прозрачной системы оплаты труда;

• несоответствие должностных инструкций реальным обязанностям персонала и непропорциональность рабочей нагрузки на различных работников;

• нерациональное использование складских ресурсов (используются только на 54 %);

• рост издержек на персонал превышает рост объемов продаж на 5 %, из них рост фонда заработной платы составляет 57 % в год и превышает норму затрат на заработную плату на 20 %;

• рост издержек на транспорт превышает рост объема продаж (на 4 %);

• политика отсрочек платежа, формирующая дебиторскую задолженность (85 %);

• диспропорция персонала, приносящего прибыль, и вспомогательного персонала с 1:3 до 1:10;

• рост претензий клиентов на качество услуг (снижение полноты выполнения заказов на 30 %, снижение числа посещений клиентов менеджерами по продажам с 8 раз в месяц до 3, снижение качества сопроводительной документации на 20 %);

• рост числа сотрудников без опыта работы и низкой профессиональной квалификации (примерно 90 % сотрудников работают в компании не более года);

• практическое отсутствие службы по работе с персоналом (в компании работает один менеджер по персоналу, который в состоянии осуществлять только прием и увольнение, а также вести кадровое делопроизводство).

Руководство компании осознало необходимость пересмотра отношения к роли и месту персонала в достижении бизнес-целей. Приоритетной задачей определено создание системы управления персоналом, а стратегической целью управления человеческими ресурсами – создание системы управления человеческим капиталом, которая обеспечит долгосрочное конкурентное преимущество компании.

Глава 5
Стратегия управления результативностью труда персонала

5.1. Управление результативностью и стратегический контроль

Управление результативностью – стратегический и интегрированный подход к обеспечению устойчивого успеха компании. Целями управления результативностью являются создание четкой системы управления процессом реализации стратегии; повышение качества управленческих решений и уменьшение разрыва между решениями, планами и реальными действиями всех категорий персонала.

Для стабильной результативности достижения бизнес-целей менеджменту нужно тесно связать бизнес-стратегию с взаимосогласованными составляющими бизнеса: интересами владельцев и клиентов, налаженными бизнес-процессами и персоналом, обладающим мотивацией к труду и профессиональной компетентностью (рис. 5.1).

Результативность компании и ее положение на рынке во многом зависят от того, насколько будут обеспечены интересы владельцев, с одной стороны, и клиентов – с другой. Интересы владельцев непосредственно связаны с финансовыми показателями компании, а интересы клиентов – с маркетинговыми. Для достижения баланса между ними необходимо обеспечить эффективность бизнес-процессов и компетенции персонала.[28]28
  Подробнее см.: Нортон Д., Каплан Р. Система сбалансированных показателей / пер с англ. М., 2004.


[Закрыть]

Рис. 5.1. Факторы результативности компании

Значение персонала для успеха бизнеса в настоящее время повышается ввиду понимания того, что наемные работники компании приводят в действие «колесо бизнеса» и активизируют ее инертные активы. Не просто персонал, а компетентный и мотивированный на результативный труд персонал способен обеспечить эффективность бизнес-процессов, удовлетворить клиентов, достигнуть плановых финансовых показателей и увеличить стоимость компании. Именно поэтому управление результативностью персонала является частью стратегического управления персоналом.

Принципами управления результативностью персонала являются:

• фокус на результат, а не на процесс работы;

• управление персоналом по согласию, а не по принуждению.

Консалтинговая компания «МакКинзи» (McKinsey) выделяет три взаимосвязанных элемента системы управления результативностью бизнеса, каждый из которых в большей или меньшей степени связан с управлением персоналом:

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSс) разработана Д. Нортоном и Р. Каплан в 1992 г. как инструмент реализации стратегии компании на основе измерения и оценки эффективности по набору показателей, учитывающих важнейшие аспекты деятельности.

Система сбалансированных показателей позволяет понять, как оценивают компанию клиенты и акционеры, какие процессы могут обеспечить ей конкурентные преимущества и как можно улучшить результативность персонала. Ключевые особенности BSc:

наличие показателей, относящихся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (как минимум их четыре: финансы, рынок, производство / эффективность и развитие);

интеграция причинно-следственных связей всех показателей в систему стратегических задач компании;

связь результирующих (лаговых) показателей и определяющих факторов успеха;

связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

• этику результативности как часть корпоративной культуры, которая определяет принципы и правила достижения ожидаемых результатов (что можно делать для достижения результата, а что нельзя, как следует вести себя);

• систему контроля результатов деятельности компании и коррекции с целью их улучшения;

• систему управления эффективностью персонала – подходы, используемые компанией для достижения максимальной отдачи от человеческих ресурсов.

Управление результативностью представляет собой систему, состоящую из совокупности взаимосвязанных элементов (рис. 5.2):

• жесткая связь между бизнес-целями, целями подразделений компании и индивидуальными целями работников,

• четко прописанные бизнес-процессы и ясные требования к компетентности персонала,

• зафиксированные в документах требования к персоналу и результатам,

• механизм перевода целей в планы действий,

• механизмы мониторинга и оценки выполнения планов (табл. 5.1),

• настроенность системы оплаты труда и развития персонала на улучшение результатов,

• создание и поддержание инфраструктуры ответственности за результаты,

• механизм вовлечения в управление менеджеров линейного звена и специалистов,

• выполнение менеджерами службы управления персоналом функций бизнес-партнера и консультанта процесса повышения результативности.

Риск возникает тогда, когда не понимаешь того, что делаешь.

У. Баффет, «Berkshire Hathaway»

Если вы занимаетесь бизнесом, ставьте на первое место своих сотрудников, на второе – потребителей, а на третье – акционеров.

Р. Брэнсон, СЕО «Virgin Group»

Если мы не заставим людей думать правильно, мы проиграем; это наиболее важная вещь во всех наших делах.

Дж. Уэлч, СЕО «General Electric»

Особенностью системы управления результативностью является последовательное управление по целям, стандартизация процессов и работ, сбалансированность контроля и самоконтроля со стороны работников.

Таблица 5.1. Шаблон для определения целей

Рис. 5.2. Система управления результативностью

Все действия по созданию системы управления результативностью взаимосвязаны. Управление ими носит стратегический характер, поскольку на операционном уровне управления эффективно решать проблемы в системе крайне сложно и малопродуктивно. Измерение и оценка управления человеческими ресурсами в контексте стратегического управления результативностью осуществляются одновременно по объективным показателям (например, текучесть кадров, прибыль на одного работника, средний опыт работы ключевых групп персонала) и субъективным показателям (удовлетворенность персонала).[29]29
  Measure for measure// IRS Employees Review. 2002. N 754. June. Р. 8–13.


[Закрыть]

Стратегия управления результативностью предполагает фокусирование менеджмента на ряде факторов успеха:

• создание команды стратегического управления, придерживающейся единого видения направлений долгосрочного развития компании и взаимной ответственности за принятые решения, в состав которой включены руководители всех функциональных подразделений;

• закрепление в документах бизнес-стратегии и разработка согласованных с ней и между собой функциональных стратегий;

• применение каскадирования целей от высшего уровня к низшему для достижения их вертикальной согласованности (табл. 5.2);

• высокая плотность целей, т. е. формулирование достаточного количества целей для перевода их в долгосрочное и краткосрочное планирование;

• горизонтальная согласованность целей функциональных подразделений на основе выделенных и описанных бизнес-процессов;

• планирование от возможного, а не от достигнутого результата;

• использование и учет наибольшего количества возможных фактов и аналитических материалов (аудит сильных и слабых сторон действующей системы управления персоналом, оценка изменения ожиданий персонала, реакции персонала на штатные и нештатные ситуации, стиль управления и отношение персонала к менеджменту, целям и компании; анализ успешного опыта и пр.);

• наличие ранних индикаторов рассогласования целей и результатов;

• соответствие целей реальным возможностям повышения результативности;

• наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достижения запланированных результатов;

• ясные зоны ответственности всех подразделений и работников и развитие инфраструктуры ответственности;

• совершенствование культуры, ориентированной на удовлетворение клиентов;

• поддержание обратной связи и совершенствование коммуникации для оптимизации связи между показателями труда и его вознаграждением;

• постоянное обучение и развитие персонала;

• совершенствование стиля управления для вовлечения менеджеров линейного звена управления и специалистов в процесс разработки и принятия решений;

• сотрудничество менеджеров линейного уровня управления с менеджерами службы управления персоналом для выявления проблем результативности персонала и их решения с помощью кадровых технологий.

Питер Фердинанд Друкер (Peter Ferdinand Drucker, 1909–2005) – доктор наук, знаменитый писатель, консультант и теоретик в области HR-менеджмента. За консультациями к нему обращались руководители крупнейших мировых корпораций, некоммерческих организаций, правительственных структур. Друкер написал 31 книгу, которые были переведены на более чем два десятка языков. Тринадцать из них посвящены экономике, политике, общественной жизни, а пятнадцать – менеджменту. Также он издал две повести и автобиографию, был соавтором книги по японской живописи.

Питер Ф. Друкер родился в Вене (Австрия), работал в Германии и Великобритании, в 1937 г. переехал в США. В Америке преподавал в Беннингтонском колледже и Высшей школе бизнеса Нью-Йоркского университета. Он был лауреатом почетных докторских степеней множества университетов по всему миру.

Лучшие книги П. Друкера: «Задачи менеджмента в XXI веке», «Практика менеджмента» и «Энциклопедия менеджмента».

Таблица 5.2. Пример каскадирования целей

Управление результативностью персонала включает эффективный контроль деятельности персонала с помощью разнообразных форм, методов и способов. Выделяют стратегический, управленческий и операционный контроль (рис. 5.3).

Источник: Lorange P., Scott M. F., Choshal S. Strategic Control. Western Publish Company, 1986. Р. 125.

Рис. 5.3. Формы контроля в компании

Стратегический контроль осуществляется преимущественно на корпоративном уровне управления и нацелен на реализацию стратегии. Его критериями являются:

• внутренняя последовательность и согласованность стратегии с миссией и ресурсами,

• оптимальный уровень риска и временного горизонта,

• обоснованность планов реализации, ясность целей и ожиданий,

• соответствие ценностям и намерениям ключевых фигур,

• адекватная система стимулирования усилий и социальной ответственности,

• согласованность с внешней средой и наличие ранних индикаторов изменения ситуации на рынках (по сегментам).

Управленческий контроль фокусируется на достижении целей и задач различных бизнес-стратегий и поддержании корпоративных стандартов (проекты, продукция, функции, центры ответственности). Обычно управленческий контроль основывается на показателях бюджета, возврата инвестиций, цены, качества продукции, экономических показателях.

Боязнь неудачи – величайшее препятствие на пути к успеху во взрослой жизни, именно она удерживает людей в зонах комфорта и заставляет их пригибать головы и пребывать в безопасности, в то время как годы проходят мимо.

Ищите во всем хорошее. Величайшим успехам почти всегда предшествует множество поражений. Именно уроки, извлеченные из неудач, делают достижение успеха возможным.

Заранее решите воспринимать каждое препятствие как стимул к приложению больших усилий, в особенности в бизнесе и торговле, зная о том, что каждый опыт приближает вас все ближе и ближе к успеху. Смотрите на каждое временное поражение как на дорожный знак, говорящий: «Остановись, иди лучше вот этим путем». Вы можете научиться преодолевать страх поражения, ясно осознавая свои цели и принимая временные трудности и препятствия как неизбежную цену, которую приходится платить для достижения любого значительного успеха в жизни.

Артур Б. Ванганди (Arthur В. Van Gundy) – автор книг «Методы структурированного решения проблем» и «Мощь идей», профессор психологии Университета Оклахомы // Элитариум. Ру – Дистанционное интернет-образование

Операционный контроль основывается на требованиях управленческого контроля и фокусируется на ежедневной деятельности отдельных работников и групп посредством сравнения должностных обязанностей, стандартов и реальных показателей за прошедший период.

В контексте стратегического управления результативностью особое значение имеет контроль на основе системы обратной связи, который включает:

• Установление стандартов деятельности для всех видов работ и должностей (Приложение 7); должностные инструкции соответствуют реальным заданиям (Приложение 8). Отслеживается на уровне операционного контроля.

• Определение допустимых отклонений от стандартов.

• Измерение деятельности включает определение ролевого поведения как компании в целом, так отдельных коллективов и работников.

• Сравнение поведения и результатов деятельности с организационными стандартами.

• Действия по коррекции нарушения стандартов и планов, а также по предотвращению появления случаев отклонения от стандартов.

Стратегический контроль предполагает построение последовательной многоуровневой системы контроля, основанной на принципе пирамиды – от простого к сложному (рис. 5.4).

Контроль повторяющихся (несложных) действий наиболее простой, поскольку не требует особых усилий и подготовленности. Он должен осуществляться персоналом автоматически, без особого контроля сознанием (условный рефлекс), например: уходя, выключать свет, встречать посетителя вежливой улыбкой. Автоматический контроль предполагает мониторинг деятельности персонала с помощью информационных технологий (система видеонаблюдения, автоматический пропускной пункт и т. д.). Контроль исполнителя является частью должностных обязанностей работника по фиксации определенных работ (ведение журналов, использование кассового аппарата или чеков при продажах и пр.) для последующего анализа непосредственным руководителем или контролирующими органами, с одной стороны, и самоконтроля своей деятельности с целью самостоятельной коррекции поведения – с другой. Контроль супервайзера, или непосредственного руководителя, фокусируется на мониторинге операций для своевременного выявления проблем и принятия решений по коррекции деятельности подчиненных или на информировании вышестоящего руководства о появлении проблемы. Информационный контроль осуществляется из корпоративного аналитического центра и предполагает анализ и суммирование отчетов для создания целостной картины о выполнении плановых заданий и принятия решений на уровне топ-менеджмента.

С одной стороны, чем больше аспектов деятельности контролируется на низших уровнях, тем больше внимания менеджмент может уделять стратегическому контролю. С другой стороны, чем формальнее осуществляется контроль на низших уровнях, тем большая нагрузка ложится на менеджеров высшего уровня управления по обработке информации, поступающей от контрольной системы, и принятию соответствующих решений.

Рис. 5.4. Пирамида контроля

При решении вопроса о достаточности контроля ключевыми факторами являются:

• экономический – стоимость поддержания контрольной системы, включая оплату тех, кто выполняет данные функции, дорогостоящее оборудование и программное обеспечение,

• поведенческий – уверенность менеджеров и персонала в действенности системы контроля, ее влиянии на поведение людей.

Зависимость между стоимостью контроля и прибылью имеет некоторые закономерности, точки минимального и оптимального эффекта (рис. 5.5). Так, можно построить такую систему контроля, которая будет очень дорогостоящей и экономически невыгодной для компании.