Текст книги "Стратегическое управление персоналом"

• Что планирует делать компания с учетом ключевых ценностей и взятых на себя обязательств перед обществом и партнерами?

• Какова вероятность достижения целей и каков уровень рисков?

• Каков уровень стратегического мышления и управленческих компетенций собственников и менеджеров?

• Какими ресурсами обладает компания, каковы перспективы их формирования?

• Насколько компания использует свой потенциал?

• Насколько структурирована и целостна стратегия компании?

• Какова эффективность действующих систем управления? в какой мере они ориентированы на решение стратегических задач?

• Насколько структура и культура компании соответствуют стратегическому видению?

Именно поэтому стратегическое управление опирается на методы стратегического анализа, что позволяет выявить ключевые факторы бизнес-среды. Например, анализ отрасли и конкуренции преследует цели оценки:

• основных экономических характеристик отрасли,

• форм и интенсивности конкуренции,

• причины изменения в структуре конкуренции и внешней среды,

• самых слабых и сильных конкурентов,

• вероятные последующие действия конкурентов.[18]18
  См.: Томпсон А. А.-мл. и Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа / пер. с англ. 12-е изд. М.: Изд. дом «Вильямс», 2006. С. 96.


[Закрыть]

Основные методы стратегического анализа:

SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) – анализ сильных и слабых сторон компании в связи с возможностями и угрозами внешней среды (Приложение 1).

SPELT-анализ (Social, Political, Economic, Legal, Technical) – комплексный анализ различных аспектов внешней среды – социальных, политических, экономических, правовых и технических, которые влияют на компанию (Приложение 2).

COPS-анализ (Culture, Organisation, People, Systems) – комплексный анализ сильных и слабых аспектов внутренней среды компании – организационной культуры, структуры и организации работ, особенностей персонала и системы управления (Приложение 3).

Метод 5 сил конкуренции по Портеру – комплексная оценка конкурентоспособности компании на основе сравнительного анализа слабых и сильных сторон ключевых игроков на рынке по важнейшим факторам конкуренции (поставщики, конкуренты, новые компании на рынке, клиенты, производители товаров-заменителей).

Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) – метод определения позиции компании на рынке по сравнению с ведущей компанией в данном сегменте рынка для последующей выработки рекомендаций по поддержке перспективных, ликвидации безнадежных направлений деятельности.

Матрица МакКинзи – метод анализа формализованных показателей привлекательности рынка и конкурентного статуса с помощью экспертных оценок прогнозных показателей.

Анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру – анализ совокупности выполняемых компанией функций в виде цепочек процессов создания стоимости.

Бенчмаркинг – сравнительный анализ компании (продукция, цена, процессы) с лучшими образцами в отрасли с целью выявления и оценки уровня собственного отставания или опережения.

Анализ разрыва – анализ системы целей компании и ее потенциала с целью выявления проблем несоответствия между стратегией, планами, реальными действиями и возможностями компании.

Стратегическое управление обеспечивает механизм реализации долгосрочных целей компании в целом и ее отдельных структурных подразделений, сохранение и развитие корневыхкомпетенций компании – устойчивых конкурентных преимуществ в сопоставлении с другими игроками на рынке/в отрасли.

Рис. 2.3. Стратегическое управление и стратегическое планирование

Стратегическое управление обеспечивает четкую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления компанией посредством последовательной реализации программ и планов.

Существуют различия между понятиями «стратегическое управление» и «стратегическое планирование» (рис. 2.3). Стратегическое планирование направлено на обеспечение перехода компании из настоящего состояния в ожидаемое будущее, в то время как стратегическое управление отталкивается от видения желаемого состояния компании (табл. 2.1).

Помимо стратегического существует тактическое, или оппортунистическое, управление, которое нацелено на использование тех возможностей, которые видны на уровне сегодняшнего дня.[19]19
  Подробнее см.: Розин М. Успех без стратегии. Технология гибкого менеджмента. М.: Альпина паблишерз, 2011.


[Закрыть] Тактическое управление ориентирует менеджеров на текущие проблемы и денежные потоки.

Если в основе стратегического управления – способность руководства увидеть будущее в отрыве от реалий сегодняшнего дня, то тактическое управление основано на максимальном прагматизме и способности замечать возможности, кроющиеся не в будущем, а исключительно в настоящем.

Стратег силой воображения и интеллекта поднимается над проблемой, чтобы увидеть ситуацию в перспективе, а тактик, наоборот, пригибается к проблеме, чтобы рассмотреть ее детали, для последнего воображение – излишество. Нередко в условиях кризиса и быстро меняющейся внешней среды эффективное тактическое управление позволяет компании выживать и развиваться. Однако стратегическое управление в любые времена обеспечивает успех на длительную перспективу.

Таблица 2.1. Пример бизнес-целей компании

2.2. Стратегическое управление персоналом

Использование стратегического подхода к управлению людьми в контексте управления компанией – гарантия сохранения и развития конкурентоспособности компании.

Рис. 2.4. Задачи стратегического управления персоналом

Стратегическое управление персоналом – одна из функциональных стратегий, направленная на обеспечение бизнес-стратегии наемным персоналом, который ее реализует в процессе трудовой деятельности. Оно позволяет оптимизировать управление посредством решения совокупности взаимосвязанных задач (рис. 2.4):

• выработки философии управления персоналом, в которой отражается видение относительно роли персонала и базовых принципов управления им;

• долгосрочного планирования управления персоналом исходя из потребностей бизнеса и особенностей внешней ситуации, прежде всего ситуации на рынке труда;

• проектирования систем управления персоналом в полном соответствии с бизнес-целями и принципами управления;

• администрирования персонала для установления соответствия между стратегией бизнеса, политикой управления персоналом и ежедневной управленческой практикой менеджеров всех уровней организационной иерархии; создания и поддержания организационной среды, способствующей развитию человеческого капитала компании и ее конкурентных преимуществ.

Основным предназначением стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения компании квалифицированными, мотивированными к труду и лояльными работниками, которые требуются для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Оно позволяет выдержать заданное стратегией общее направление в бизнес-среде, а также найти баланс между интересами компании, индивидуальными и коллективными интересами ее персонала.

Стратегическое управление персоналом основывается на ясности того, что нужно делать персоналу и как следует управлять персоналом компании для достижения бизнес-целей. Оно предполагает взаимосвязь ряда элементов:

• стратегического видения значения персонала и роли управления им;

• принципов управления наемным персоналом;

• системы долгосрочных целей управления персоналом;

• механизмов и методов управления персоналом;

• особенностей взаимодействия различных элементов системы управления персоналом.

Можно выделить принципиальные различия стратегического и традиционного управления персоналом (табл. 2.2). Главное отличие – это нацеленность на бизнес-результаты и проактивность, т. е. принятие решений на основе прогнозирования развития ситуации для минимизации рисков и максимального использования благоприятных возможностей.

Компания X до поры занимала устойчивое положение на региональном рынке за счет стратегии лидерства в издержках и качества продукции. Проблема достижения максимальных результатов при минимальных издержках обсуждалась на всех совещаниях, оптимизация управления и сокращение численности персонала стали синонимами. Среди ключевых показателей успеха, влияющих на размер оплаты труда менеджеров линейного звена, основными являлись выполнение плановых показателей, экономия ресурсов, дисциплина труда. Оплата их труда не была конкурентной и лишь символически превышала оплату труда рабочего. Недовольство людей условиями и оплатой труда руководству известно, дефицит рабочих увеличивался. Тем не менее руководство решило закрывать вакансии квалифицированных рабочих низкоквалифицированными гастарбайтерами, готовыми работать за треть заработной платы. Менеджеры линейного звена вынуждены обеспечивать выполнение плановых заданий в заданных условиях. Финансовый департамент компании быстро подсчитал сэкономленные средства. В одних отчетах были зафиксированы решения о выплате премиальных, в других – снижение качества работы и увеличение аварий, по ним принято решение о наказании «виновных», в третьих отчетах – увеличение текучести персонала. Данные всех этих документов не синтезировались и не связывались с потерей ряда клиентов. Падение авторитета руководства и мотивации к труду персонала не нашло отражения в каких-либо отчетах и наряду с другими факторами не расценивалось как угроза реализации бизнес-стратегии. Глобальный экономический кризис обострил ситуацию и поставил компанию на грань краха.

Таблица 2.2. Сравнение традиционного и стратегического управления персоналом

Управление человеческими ресурсами слишком важно, чтобы оставить его менеджерам по персоналу.

Дэвид Гест, профессор организационной психологии и управления персоналом Кингз-колледжа (Великобритания)[20]20
  Gest D. Personnel management: the end of orthodoxy // British Journal of HRM. 1991. N 29(2). Р. 149–176.


[Закрыть]

Стратегическое управление персоналом предполагает ясность стратегической ориентации руководства компании в отношении персонала, которая выражается в соответствии философии бизнеса и управления, включая видение роли наемного персонала:

• работники не легкозаменяемые винтики технологического механизма и исполнители отдельной работы, а труднозаменяемый ключевой ресурс компании и источник ее благополучия;

• работники обладают рыночной стоимостью, забота о повышении их рыночной стоимости способствует капитализации компании;

• персонал не только объект, но и субъект управления, который требует особого внимания и гибкости управления;

• наемный персонал эффективнее работает в условиях доверия и уважения, а не страха;

• не только навыки и профессиональный опыт, но и мысли, чувства и склонности работников – важный фактор успеха дела;

• создание хороших условий жизнедеятельности персонала – важная составляющая успеха.

Именно эти ясность и соответствие позволяют руководству создать эффективную систему управления персоналом и благоприятную для людей и дела организационную среду (рис. 2.5).

Отличительная особенность стратегического управления персоналом – направленность не столько на работников, сколько на руководителей. Это выражается в том, что разнообразные виды руководства людьми вычленяются и структурируются в работе всех менеджеров (например, бригадира, супервайзера, начальника отдела или цеха, руководителя департамента или проекта, генерального директора). Эти виды работы становятся приоритетными, что отражается в соответствующих требованиях к управленческой компетенции и критериях оценки менеджеров при прохождении аттестации.

Рис. 2.5. Стратегическая интеграция управления персоналом

Важным условием стратегического управления персоналом является активная вовлеченность менеджеров высшего звена управления во взаимодействие с подчиненными, которая поддерживается системой внутренней коммуникации. Именно активное взаимодействие топов с работниками позволяет создавать социокультурную среду компании, которая максимально способствует реализации бизнес-стратегий. Это взаимодействие способствует свободному обмену информацией для своевременного принятия решений, развитию взаимного доверия и уважения, а также повышению мотивации персонала к результативному труду и его вовлеченности в дела компании.

Итак, стратегия управления персоналом выступает одной из функциональных стратегий, призванных обеспечивать реализацию стратегий высшего ранга – корпоративной и бизнес-стратегии. Выделяют несколько видов отношений между бизнес-стратегией и стратегией в области человеческих ресурсов:[21]21
  См.: Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.


[Закрыть]

• взаимозависимость – стратегия управления персоналом и бизнес-стратегия оказывают взаимное влияние друг на друга;

• зависимость стратегии управления персоналом от бизнес-стратегии – стратегия управления персоналом является только производной от бизнес-стратегии (market based view), в рамках которой должны быть учтены потребности компании в наемном персонале. Этот вид отношений имеет недостаток – сложность быстрой адаптации управления персоналом к изменениям в бизнесе;

• зависимость бизнес-стратегии от стратегии управления персоналом – бизнес-стратегия разрабатывается на основе доступных человеческих ресурсов (resource based view). Этот вид отношений обоснован в ситуации острого дефицита человеческих ресурсов, средств на обучение и /или лимита времени, необходимого на развитие требуемых компетенций, что обусловливает жесткую привязку бизнес-стратегии к обеспеченности человеческими ресурсами.

Несмотря на особенности отношений между стратегией управления персоналом и стратегиями высшего порядка, общими требованиями к ней являются:

• вертикальная интеграция – стратегия управления человеческими ресурсами должна соответствовать стратегии данной компании, быть ее неотъемлемой частью и вносить свой вклад в процесс планирования бизнеса;

• горизонтальная интеграция – стратегия управления персоналом должна хорошо согласовываться с другими функциональными стратегиями (производства, маркетинга, финансов, информационных технологий);

• внутренняя целостность и согласованность – составные элементы стратегии управления персоналом (обеспечения человеческими ресурсами, управления результативностью, развития, стимулирования и вознаграждения персонала, трудовых отношений) должны хорошо согласовываться между собой;

• совместимость со средой – стратегия управления персоналом должна быть адекватна внешним условиям, в частности ситуации на рынке труда;

• соответствие ожиданиям персонала – стратегия управления персоналом должна учитывать ценности, интересы и ожидания работников.

Джек Уэлч – легендарный председатель и президент компании «Дженерал электрик». За два десятилетия его правления, с 1981 по 2001 г., общая стоимость корпорации возросла в 30 раз – с 13 млрд до почти 500 млрд долл. General Electric стала второй компанией по прибыльности.

Уэлч родился 19 ноября 1935 г. в Пибоди, штат Массачусетс. Он был единственным ребенком в семье ирландских эмигрантов во втором поколении. Его отец всю жизнь проработал проводником на железной дороге, мать была домохозяйкой.

В 1960 г. после окончания университетов Массачусетса и Иллинойса Дж. Уэлч начал свою карьеру в «Дженерал электрик» в должности инженера.

В 1984 г. «Fortune» назвал Уэлча «самым крутым боссом Америки». Через несколько лет этот же журнал присвоил ему титул «Менеджер столетия». Журнал «Chief Executive Magazine» назвал его «самым уважаемым генеральным директором в мире» (World’s Most Admired CEO), читатели издания «Fast Company» проголосовали за Уэлча как за «самого великого лидера современности в мире» (World’s Greatest Leader Today). Уэлч занимает 5-е место среди мировых бизнес-гуру по лидирующему рейтингу «Thinkers 50».

После своего ухода из GE в 2001 г. Уэлч написал автобиографию «Джек: самая суть», которая стала бестселлером № 1 в бизнес-мире («JACK: Straight From The Gut»). В 2005 г. он в соавторстве с женой написал вторую книгу – «Умение побеждать» («Winning»).

В настоящее время Дж. Уэлч возглавляет компанию Jack Welch, LLC, которая консультирует по стратегическим вопросам ряд генеральных директоров компаний из списка «Fortune 500», и выступает с лекциями перед бизнес-сообществом и студентами.

Соответствие стратегии управления персоналом стратегиям высшего ранга основано на том постулате, что среда оказывает влияние на выбор стратегии, разные стратегии вызывают потребность в человеческих ресурсах, обладающих различными характеристиками (особенности мотивации и компетенции, личностные черты), и требуют различных подходов к управлению ими.

Основными факторами, определяющими особенности стратегии управления персоналом, являются:

• особенности бизнес-среды (степень динамичности, обеспеченность человеческими ресурсами, ожидания людей и пр.);

• жизненный цикл компании (становление, рост, зрелость, сокращение или реорганизация);

• размер компании (малый, средний или крупный бизнес);

• особенности конкурентной стратегии компании;

• особенности стратегии развития компании.

В различных условиях ведения бизнеса от персонала требуется различное ролевое поведение (в одном случае, например, предприимчивость, а в другом – исполнительность и жесткая дисциплина), что, в свою очередь, определяет особые требования к системе управления (например, более активно использовать метод делегирования полномочий или совершенствовать контроль и пр.). Ясность требований к поведению персонала предполагает ясность того, что должны делать работники, на что они влияют и за что несут ответственность. Эта ясность позволяет определить эффективные подходы к человеческим ресурсам и методы управления ими (например, подбор, оценка, стимулирование, обучение персонала).

Так, в зависимости от конкурентной стратегии компании определяют общие требования к соответствующей стратегии управления персоналом (табл. 2.3.).

Таблица 2.3. Требования конкурентной стратегии к стратегии УП

Таблица 2.4. Стратегии развития и особенности стратегии УП

В зависимости от особенностей стратегии развития меняются требования к стратегии управления персоналом (табл. 2.4).

Стратегия управления персоналом эффективна, если согласовывает личностные особенности и ожидания работников, их должностные обязанности, организационные ценности, перспективное видение развития, общие цели компании. Это позволяет обеспечить реализацию стратегии компании человеческими ресурсами, которые отвечают не кратковременным требованиям, а на весь временной горизонт стратегии бизнеса.

Итак, стратегическое управление персоналом – элемент стратегического управления компанией. Решающими факторами успеха являются согласованность стратегии управления персоналом со стратегиями высшего порядка (корпоративной и бизнес-стратегиями), с другими функциональными стратегиями, а также выполнение службой управления персоналом стратегических функций.

Задания

1. Какие факторы определяют выбор стратегии компании?

2. В чем принципиальное отличие стратегического управления от стратегического планирования?

3. К какому типу стратегий относится стратегия управления персоналом?

4. Какую зависимость между стратегией управления персоналом и стратегиями высшего ранга можно выделить? Чем определяется особенность этой зависимости?

Тест 1

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. Каковы основные характеристики стратегического управления?

A) проактивное отношение к вызовам среды;

Б) ориентация на клиента;

B) своевременные и адекватные условиям изменения в компании для достижения целей в долгосрочной перспективе;

Г) человеческие ресурсы рассматриваются как ключевой потенциал компании.

Тест 2

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. В чем особенность управления персоналом как одной из функциональных стратегий компании?

A) она определяет то, как компания ведет бизнес, позиционируется на рынках и на что нацелена;

Б) она определяет то, как компания собирается поддерживать бизнес-стратегию посредством управления персоналом;

B) она определяет то, как компания собирается осуществлять подбор и удержание персонала.

Тест 3

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. При каком типе стратегии конкуренции требуется фокусирование стратегии управления персоналом на привлечении и закреплении персонала массовых профессий средней квалификации, а менеджеры в большей степени выполняют административные функции?

A) при стратегии лидерства в издержках;

Б) стратегии дифференциации;

B) стратегии фокусирования.

Тест 4

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. При каком типе стратегии развития требуется стабилизация персонала и снижается потребность в работниках высшей квалификации?

A) при стратегии бурного роста;

Б) стратегии умеренного роста;

B) стратегии сокращения.

Тест 5

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. В чем заключаются особенности стратегического управления персоналом?

A) в наличии долгосрочных планов и программ, напрямую не связанных с бизнесом;

Б) активном взаимодействии топ-менеджеров с подчиненными;

B) направленности не столько на работников, сколько на руководителей;

Г) передаче службе управления персоналом многих функций управления человеческими ресурсами, снятии этих функций с линейного менеджмента.