Текст книги "Сильный бренд. От стратегии и бренд-дизайна до статуса и лидерства"

Фаза 2 начинается с внутренней активации, которая становится важным предшественником активации цели на рынке. Чтобы по-настоящему реализовывать цель, ее нужно прожить внутри. Независимо от того, откуда исходит стремление искать цель – от внутренних сил (например, отстраненность и незаинтересованность сотрудников) или внешних (например, апатичность клиентов), – сначала нужно неустанно концентрироваться на сотрудниках компании. Банк Suntrust, базирующийся в Атланте, начал ориентироваться на цель, чтобы вселить финансовую уверенность в миллионы своих клиентов; руководители Suntrust быстро поняли, что две трети их сотрудников не уверены в своем финансовом благополучии. Банк много лет занимался повышением финансовой уверенности сотрудников и только потом активировал свою цель для внешних клиентов.

В реализации цели – как внутренней, так и внешней – есть три основные системы деятельности. Мы называем первый уровень капитанством, и он включает все виды поведения и коммуникации, которые требуются от руководства. Второй пункт – телеграфирование, которое отражает различную сигнальную деятельность: демонстрационные действия, показывающие, что организация «ведет разговор». Последний пункт включает множество внутренних и внешних поддерживающих инициатив, которые служат для усиления и закрепления сосредоточенности на цели у сотрудников и стимулирования новых действий на рынке.

У нас нет недостатка в наработках и моделях в мире брендинга и маркетинга. Многие основаны на надежных данных, и большинство из них совершенствуются со временем благодаря накопленному опыту и постоянному обучению. Эта модель отличается от предыдущей только в одном: процесс и результаты модели должны принадлежать CEO. Цель не относится к какой-либо одной области – ее обязательно должен одобрять и отстаивать CEO.

Мы обнаружили, что, когда эти два шага выполняются упорно и настойчиво, команда обретает новую энергию, появляется больше творчества, больше жизненной силы и в итоге бизнес развивается. Процесс работает независимо от того, идет ли речь о цели предприятия или о цели бренда.

Ключи к рабочей модели

Путь к модели роста с помощью цели, помогающей предпринимателям развивать свой бизнес, определяется пятью основными принципами.

Общее понимание аргументации в пользу цели

Доводы в пользу изменений должны быть убедительными и понятными для всех. Мы выяснили, что важнейшей основой продуктивного пути, использующего цель, становятся диагностические вопросы, подобные приведенным ниже. Необходимый первый шаг для обоснования перемен – взаимодействие с лидерами мнений в организации; для направления диалога используйте нижеприведенные контрольные вопросы.

КАКОВА ВАША МОТИВАЦИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ?

Что вызывает у вас заинтересованность в создании / развитии цели вашего бренда?

Зачем вовлекаться в эту работу сейчас?

Какое влияние, по вашему мнению, окажет выбранный путь к росту на ваш бизнес и организацию? Как выглядит в результате успех?

Что становится объединяющим лозунгом или той «горящей платформой под ногами», которая заставляет что-то менять?

КАКОВЫ БИЗНЕС-СТИМУЛЫ ДЛЯ ПЕРЕМЕН?

Как бы вы описали рост вашего бизнеса за последние пять лет?

Как бы вы описали рост вашей отрасли за последние пять лет?

Какова эффективность вашего бренда по ключевым показателям вашей компании?

Как выглядят ваши бренды / продукты по сравнению с основными конкурентами?

Какие новые ожидания и потребности покупателей, по вашему мнению, повлияют на ваш бренд в следующие три года? Пять лет?

Какие новые технологические прорывы или инновации, которые могут повлиять на ваш бизнес, вы видите на горизонте?

В КАКОМ СОСТОЯНИИ НАХОДИТСЯ ВАША ЦЕЛЬ?

Если она существует, каково ваше нынешнее заявление о цели / какова концепция цели?

Как вы измеряете и отслеживаете здоровье бренда? Какую эффективность имеет ваш бренд относительно этих мер?

Насколько цель вашего бренда связана с четким пониманием ваших основных убеждений и наследия бренда?

Насколько цель вашего бренда отражает ценности, которые разделяют покупатели? Почему?

Насколько цель вашего бренда мотивирует сотрудников? Почему?

Общее руководство и поддержка

В распоряжении CEO должны быть результаты и выводы, а другие влиятельные руководители организации могут управлять этим процессом. Когда мы работали в международной косметической компании, процессом руководил глава отдела корпоративных коммуникаций. В аналогичной по масштабам компании по производству потребительских товаров этой работой руководил глава отдела стратегии. Мы также полагаем, что проблемами цели может эффективно заниматься небольшая многофункциональная коалиция руководителей, наделенная полномочиями. Такая группа будет иметь решающее значение для поддержания сосредоточенности, обеспечения импульса и гарантии контроля в отслеживании влияния цели на бизнес и организацию.

Вовлеченность сверху вниз и снизу вверх

Процесс должен быть всеобъемлющим, не следует допускать задержки из-за принятия решений на основе консенсуса. К тому времени, когда CEO будет вовлечен, как сочтет уместным, значительная часть сотрудников уже должна чувствовать себя заинтересованной в этой цели и ее потенциальных последствиях. Например, одна крупная многонациональная компания, базирующаяся в Италии, решила получить информацию из всех основных регионов с помощью видеоинтервью с сотрудниками. Затем эти интервью использовались для запуска цели компании, который возглавил CEO.

Встраивать. Встраивать. Встраивать

Начните с представления конечного результата, который является устойчивой, динамичной, дифференцированной бизнес-моделью, основанной на цели. Это означает, что модель должна быть встроена в бизнес-ритуалы, задачи и поведение организации. Как только руководители усвоили цель для себя и вдохновили свои команды на переосмысление работы на основе этой цели, они должны внедрить цель в показатели, политику и повседневную работу. Одна компания, занимающаяся ремонтом домов, осознала силу собственной цели, когда в ее отделениях стали ценить другой вид работ: работы, которые позволяли сотрудникам лучше помогать клиентам в выполнении важных для них проектов.

Это эмоционально, и это нормально

Процесс открытия (или повторного открытия) и активизации цели бренда или компании проникает в самую суть бизнеса, а также добирается до сердец людей. Будьте готовы к радости, слезам, воспоминаниям, надрыву, восторгу и даже жизненным переменам. Одна крупная девелоперская компания проводила встречи в небольших группах, на которых ее сотрудники рассказывали истории о том, как их цель воплощается в жизнь, и многим было трудно закончить. Так бывает, когда вы знаете, что установили глубокую, подлинную и устойчивую цель.

Модель пути роста с помощью цели в действии

Каждая команда проходит через эту модель по-своему, поскольку все команды, бизнесы и культуры разные. Здесь мы показываем два практических примера компаний, которые полностью приняли данную модель, поставив цель в основу своего способа расти и получать конкурентное преимущество.

Pharmavite: дар здоровья в жизнь

Компания Pharmavite, основанная в 1971 г. фармацевтом Барри Прессманом и предпринимателем Генри Бердиком, базировалась на интеграции науки с качественными питательными веществами и минералами и стремилась с помощью витаминов и пищевых добавок сделать правильное питание более доступным для потребителей. После десятилетий роста в высококонкурентной отрасли и расширения за счет приобретений менеджмент пришел к выводу, что необходимо резко изменить стратегическое направление. Руководители искали четкую цель, вокруг которой можно было бы сплотить лидеров и дать объединяющий лозунг для всех сотрудников Pharmavite: ее высокую цель.

Руководство Pharmavite обратилось к нам за помощью в переориентации своего бизнеса в сторону подхода, основанного на цели. Наше участие в поиске цели для Pharmavite началось с серьезного изучения компании и ее брендов (включая флагманский Nature Made), культуры организации, наследия компании и присущей ей цели. Полученные богатые знания легли в основу семинаров по выявлению целей, которые мы провели для топ-менеджеров компании и расширенной группы руководителей.

Благодаря таким семинарам мы определили, что Pharmavite – не просто витаминный бизнес, это бизнес жизненных сил. Компания помогает клиентам жить энергично, ярко и активно, как они и стремятся. Это важное различие порождало смысл, выходящий далеко за рамки содержимого пузырька с таблетками. Наша работа привела к нескольким принципам, которые взяли на вооружение руководители компании, в том числе те, кто трудился в ней десятилетиями. Раньше эти принципы не были сформулированы, теперь же сотрудники компании решительно восприняли их как идеи, представляющие суть мировоззрения Pharmavite. Ключевые принципы были такими:

• энергия и жизненная сила подпитывают стремление к счастью;

• наш мир изобилия порождает бедность здоровья;

• хорошее здоровье должно быть доступно каждому;

• полноценное питание – это не быстрые решения;

• ваше доверие основано на правде.

Процесс, уходящий корнями в наследие компании и опирающийся на твердые принципы и ценности, завершился простым и актуальным заявлением о цели: мы существуем, чтобы приносить людям дар здоровья.

Такое заявление соответствовало настроениям руководства компании. Оно говорило о том, что они благоговеют перед жизнью, и о роли, которую здоровье играет в качестве жизни людей. Оно перекликалось с замыслом основателей донести до потребителей основы правильного питания и необходимые для этого питательные вещества и минералы. Оно взывало к сердцам и умам.

Вооружившись этой новой сформулированной целью, мы сосредоточились на внутренней активации. Несомненно, для управления организационными изменениями очень важно руководство сверху. Полезно назначить небольшую многофункциональную, обладающую полномочиями команду управленцев, которые будут поддерживать импульс движения вперед, вовлекать в движение всю организацию и не давать ей останавливаться на пути к цели. Такую команду и собрал CEO Pharmavite Джеффри Бутель.

Эта группа, которой было поручено руководить внутренней активацией цели в компании, привнесла энтузиазм, приверженность и чувство ответственности, необходимые для того, чтобы вдохнуть жизнь в цель и возглавить действия, необходимые для вовлечения 1400 сотрудников. За несколько недель после завершения оперативной работы на этапе определения цели команда разработала двухлетний план активации. Основываясь на работе по определению цели и взглядах команды на бизнес, культуру, а также успехах и неудачах предыдущих организационных изменений, мы создали дорожную карту по вовлечению сотрудников и внедрению цели в культуру организации.

План активации содержал ключевые элементы, предназначенные для того, чтобы показать сотрудникам, что приверженность цели реальна и станет устойчивым элементом компании. В течение нескольких месяцев инициативы по подготовке лидеров предоставили 150 ведущим руководителям инструменты для того, чтобы они сначала развили собственную индивидуальную связь с целью, а затем уже внедряли ее среди сотрудников. Чтобы продемонстрировать приверженность руководства активации новой цели, сразу же начались выездные встречи с сотрудниками, где выступали местные руководители, проходили мероприятия по вовлечению в цель и шли изменения на физических рабочих местах. После участия в такой встрече один воодушевленный работник склада заявил: «Теперь я понимаю, что я здесь не просто для того, чтобы помогать Pharmavite зарабатывать деньги… Я здесь для того, чтобы помогать людям быть здоровыми».

Руководители компании осознавали: чтобы по-настоящему дарить здоровье потребителям, нужно начать с работников. Компания запустила ряд инициатив среди сотрудников, включая еженедельные поставки свежих фруктов, бесплатные витамины и программу углубленных проверок состояния здоровья, которая давала людям представление об их общем состоянии здоровья и потенциальных рисках для него; к этому добавлялись индивидуальные советы от профессиональных диетологов.

Еще одним проявлением цели компании стал дизайн новой корпоративной штаб-квартиры. То, что начиналось как обычный переезд офиса, превратилось в возможность кардинально изменить рабочую среду компании. Черпая вдохновение из цели и здорового образа жизни, связанного с ее калифорнийскими корнями, компания создала рабочую среду, ориентированную на цель. Новое пространство включало открытые зоны для совместной работы, комнаты для медитации и личные рабочие зоны, спроектированные с учетом эргономики. Непосредственная близость к фитнес-центру и открытой территории кампуса способствовала групповым прогулкам сотрудников и другим полезным мероприятиям, поэтому постоянно напоминала им о здоровье.

Чтобы донести цель компании до внешнего сообщества и поддерживать убеждение, что хорошее здоровье должно быть доступно всем, Pharmavite запустила программу трехлетнего партнерства с Feed the Children – некоммерческой организацией, борющейся с детским голодом. Эта программа распределяет миллионы упаковок детских витаминов Nature Made на многочисленных мероприятиях по всей стране и предоставляет сотрудникам возможность добровольно помочь тысячам нуждающихся семей.

Основополагающая стратегия корпоративного роста Pharmavite строится с нуля на основе цели, и все бренды компании разработали стратегии и цели, которые доходят до верха. Долгосрочные инициативы по укреплению и приведению организации в соответствие с ее целью включают многофункциональное исследование того, как эта цель производит изменения в бизнес-задачах и тактике, а также в ее системах и направлениях работ, включая обновление процессов найма и управления эффективностью, равно как и запуск новых программ поощрения и награждения сотрудников.

Pharmavite все еще пишет историю цели, но это вдохновляющий пример силы идейного лидерства и осознанного подхода к внутренней активации цели, по-настоящему связанной с ДНК и наследием компании.

Airbnb: создание мира, в котором вы можете «быть своим везде»

Еще один пример пути к росту на основе цели – Airbnb. В 2007 г. основателям Джо Геббиа и Брайану Чески пришла в голову идея подзаработать, сдав в аренду надувной матрас на полу их квартиры в Сан-Франциско. Десять лет спустя их бизнес стоимостью 3 млрд долл. полностью разрушил гостиничную индустрию, и главным движущим фактором в нем стала цель.

Спустя несколько лет после становления компании Дуглас Аткин, директор по глобальному развитию, приступил к поиску выраженной цели Airbnb. Результат этого процесса запечатлен в двухминутном видеоролике, в котором говорилось:

Мир полон постоянно растущих мегаполисов и городов.

Но люди в них связаны все слабее.

Тем не менее мы все стремимся попасть туда, где будем чувствовать себя, как дома.

Мы все стремимся чувствовать себя своими.

Мы все хотим общаться и делиться, чувствовать, что нас принимают, ощущать безопасность.

Представьте, что у вас это есть везде.

Airbnb означает нечто гораздо большее, чем путешествия.

Мы представляем мир, где вы можете быть своими везде.

На сайте компании соучредитель и CEO Чески пишет: «В основе нашей миссии лежит идея о том, что люди хорошие по своей природе, а каждое сообщество – это место, где вы можете быть своими». Заявленная цель компании – «создать мир, в котором вы можете быть своими везде».

Как предписывает модель пути к росту с помощью цели, в Airbnb под руководством Чески началась внутренняя активация. В 2017 г., когда президент США Дональд Трамп ввел запрет на въезд граждан из стран с преобладающим мусульманским населением, Чески выступил категорически против. В ответ он предложил бесплатное жилье беженцам, оказавшимся в подвешенном состоянии. Он сказал Fortune: «Идея, что вы не примете людей из какой-то страны просто из-за их происхождения, нарушает все ценности, в которые мы верим».

Airbnb предпринимает решительные шаги, чтобы донести до своих сотрудников идеал сопричастности и близости. Конференц-залы в офисах компании в Сан-Франциско оформлены так, что кажутся комнатами в доме. Каждый конференц-зал представляет собой реальную недвижимость какого-нибудь владельца, а «посадочные зоны» (вместо офисов) призваны гарантировать, что сотрудники могут быть своими в пределах штаб-квартиры. Разнообразие и вовлеченность – основные ценности Airfam (так компания называет своих работников), и каждый остается на связи благодаря транслируемым встречам (они проводятся раз в две недели) и ежегодной общекорпоративной конференции «Единая Airbnb». В каждом из региональных офисов коллектив «диспетчеров» следит за тем, чтобы сотрудники регулярно общались на днях рождения и праздничных мероприятиях.

Убежденность компании в сопричастности также формирует внешнее восприятие бренда. Напоминающий о любви логотип компании (который она назвала Bélo) – символ сопричастности и общности, а ее корпоративный слоган звучит так: «Быть своими везде». Подтверждая приверженность вовлеченности, компания требует, чтобы все хозяева и пользователи подписали обязательство против дискриминации.

В модели роста с помощью цели ключевым элементом внешнего телеграфирования становится какой-то подрывной акт, четко передающий цель бренда. После упомянутого запрета Трампа в 2017 г. Airbnb взяла этот прием на вооружение. Компания создала рекламный ролик под названием «Мы принимаем» и транслировала его во время Суперкубка[54]54
  Суперкубок – финальная игра в Национальной футбольной лиге (американский футбол). Самое популярное телевизионное событие в США с крайне дорогой рекламой. Прим. пер.


[Закрыть]. Ролик показывал людей из различных культур и провозглашал: «Мы верим, что, независимо от того, кто вы, откуда, кого вы любите или кому поклоняетесь, мы все свои». Его хештег – #weaccept – возглавил список трендов во время Суперкубка, и, хотя не обошлось без политических споров, в целом реклама принесла бренду улучшение репутации в глазах клиентов.

Сегодня компания продолжает вести свой бизнес с ориентиром на цель. Вдохновляясь миром, в котором люди могут жить где угодно, она расширила свои предложения и теперь предлагает не только дом в аренду, но и «опыт, который можно приобрести». Клиенты Airbnb могут принять участие в дегустации французского сыра в Париже или в церемонии нанесения священной татуировки в Бангкоке. Благодаря партнерству с Resy (приложение для заказа столиков в ресторанах) пользователи Airbnb также могут находить и бронировать места, где можно поесть во время поездки.

Цель 2.0: что необходимо сделать

Даже нацеленность на прибыль создает возможность приносить добро. А финансовый успех социально сознательной коммерческой организации вызывает большее доверие у ваших коллег, потенциально влияя на действия других предприятий.

Брайан Уокер, бывший CEO Herman Miller

Слепая погоня за прибылью не оправданна. Важно зарабатывать деньги правильно. В конце концов, если сообщества страдают в результате действий компании, эти доходы ненадежны.

Индра Кришнамурти Нуйи, бывший президент и CEO PepsiCo

Эти цитаты руководителей двух знаковых компаний демонстрируют, что еще необходимо делать, чтобы в будущем именно цель становилась платформой для создания бренда.

Брайан Уокер из Herman Miller подчеркивает, что требуется больше примеров и больше текстов о цели как основе роста и жизнеспособности. Истории заставляют людей действовать, а у нас недостаточно рассказов или примеров того, как лидеры меняют свои бизнес-модели, ориентируя их на цель. Мы надеемся, что эта глава с кратким исследованием пути Airbnb и Pharmavite к цели станет небольшим шагом в данном направлении.

Индра Нуйи говорит о стабильности результатов и важности правильного зарабатывания денег. Лоренс Финк из Blackrock также бросает вызов отраслевым нормам, стремясь к новой системе принятия решений. Мы считаем, что необходима модернизация текущих ключевых показателей эффективности, выходящих за рамки отчетов о прибылях и убытках и бухгалтерских балансов, которыми сейчас измеряют эффективность руководства в каждой компании. Что должны оценивать советы директоров? Какие вопросы они должны задавать? Как выглядит корпоративное управление, когда подход к бизнесу ориентирован на цель?

Эмпирические исследования финансовых выгод при ориентированном на цель подходе по-прежнему в зачаточном состоянии. Над этой темой начали работать несколько видных ученых, в том числе Радж Сисодиа из колледжа Бэбсона, Филип Котлер из Келлоггской школы менеджмента и Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса. Но в данной области еще есть куда расти. Возможно, когда-нибудь появятся журналы, полностью посвященные цели, как сейчас существуют журналы, посвященные только рекламе.

В связи с этим нам необходимо двигаться к отраслевому стандарту для оценки работы компании по сравнению с лучшими практиками – аудиту цели. Каждый бухгалтер изучает и в итоге осваивает в процессе работы общепринятые принципы бухгалтерского учета (ОПБУ). У бухгалтеров есть база, по которой можно судить о финансовой отчетности компании. Каков аналог для цели? Можем ли мы исследовать и разработать ОПБУ для подхода к бизнесу, основанному на ней? Вообразите потенциал такой структуры, способной помочь реализовать видение, которое Финк великолепно изложил в своем письме акционерам в 2018 г.: «Чтобы процветать сейчас и в будущем, каждая компания должна не только показывать финансовые результаты, но и демонстрировать свой положительный вклад в общество».

Резюме

Цель как центральная организационная идея бизнеса существовала столетиями, и аргументация в пользу цели как основы процветающего бренда или предприятия в прошедшие века только развивалась. Но сейчас ситуация стала более актуальной, поскольку клиенты и сотрудники ожидают большего от брендов, которые они поддерживают, и тех, которые их нанимают.

Побеждают лидеры бизнеса, основывающие свои стратегии на цели, которая вдохновляет сотрудников и влияет на клиентов. Они поднимают стандарты для других. Однако эти предприниматели по-прежнему скорее исключение, чем правило. Такие схемы, как модель пути к росту на основе цели, дают ориентир тем, кто хочет двигаться подобной дорогой. По мере того как мы учимся и собираем дополнительные эмпирические данные с помощью отраслевых и теоретических исследований, акцент на цели, несомненно, также будет сдвигаться и развиваться, вдохновляя и сегодняшних, и будущих лидеров, которые стремятся построить растущий стабильный бизнес.

Джим Стенгель – президент и CEO Jim Stengel Company. Бывший директор по глобальному маркетингу в Procter & Gamble. Плодовитый писатель, лектор и консультант, Джим написал книги «Рост» (Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies. Currency, 2011) и «Развязать руки новаторам» (Unleashing the Innovators: How Mature Companies Find New Life with Startups. Currency, 2017). Старший научный сотрудник и адъюнкт-профессор в отделе Kellogg Markets and Customers Initiative.

Мэтт Карсьери – специалист по стратегии брендов в Jim Stengel Company. До прихода в компанию Мэтт 15 лет занимал руководящие должности в Procter & Gamble, где работал с такими брендами, как Pringles, Folgers и Pantene. Имеет степень магистра делового администрирования от Джорджтаунского университета.

Рене Данн – консультант по развитию в Jim Stengel Company. Ранее проработала 25 лет в Procter & Gamble руководителем отдела кадров. Будучи известной специалисткой по кадровой работе, умеющей задавать трудные вопросы, она возглавляла и реализовывала инициативы в области управления персоналом, влиявшие на различные функции, регионы и бизнес-подразделения компании. Рене – выпускница магистратуры в Келлоггской школе менеджмента (1983).