Автор книги: Элис Тибо
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]
Если у компании есть революционная технология или идея нового продукта, она должна тщательно взвесить, что лучше: расширить существующий бренд или создать новый. Запуск нового продукта под существующим брендом создаст у продукта набор первоначальных ассоциаций, и на деле это может ограничить его долгосрочную привлекательность. Профессор маркетинга из Гарварда Джон Куэлч заметил: «Выводя на рынок важные новые продукты в качестве расширения, многие компании выбрасывают деньги на ветер. Некоторые идеи продуктов достаточно масштабны, чтобы оправдать создание нового бренда»[66]66
Quelch J.A., Kenny D. Extend Profits, Not Product Lines // Harvard Business Review. 1994. September – October. Pp. 155.
[Закрыть].
А использование возможности представить новый бренд способно привести к значительному увеличению объема продаж и долгосрочному росту. Важно, что новый бренд может создать свою индивидуальность, собственный образ. Это особенно значимо, когда существующие бренды имеют ограниченную привлекательность.
Конечно, запуск нового бренда обходится дорого, и при переменах в технологиях точка отличия нового бренда может оказаться неактуальной. Например, когда-то появилась Sanka – марка кофе без кофеина. Когда вариант без кофеина распространился по всей категории кофе, преимущества Sanka исчезли, и сегодня это слабый, исчезающий бренд.
Принимая решение о добавлении какого-либо бренда в портфель, компания должна сделать три важные вещи: проверить, что новый бренд отличается от уже имеющихся в портфеле; достичь уверенности в положительной финансовой отдаче; убедиться, что у организации есть ресурсы для управления новым брендом.
Ключ к успеху № 3: вовремя избавляйтесь от слабых и дублирующихся брендов
Так же как обрезка увядших цветков растения приводит к тому, что оставшиеся бутоны растут и цветут активнее, важная часть управления портфелем – обрезание слабых брендов. В результате оставшиеся продолжают расти и процветать. Портфели брендов со временем расширяются за счет приобретений и внедрения новых продуктов. Мало какие компании намеренно создают громоздкие портфели брендов, однако они нередко становятся естественным результатом расширения. Сложными и громоздкими портфелями трудно управлять, поскольку внимания требуют все их элементы.
Особенно сложную проблему для компаний представляют избыточные (дублирующиеся) бренды: крайне трудно управлять несколькими брендами на одном и том же рыночном пространстве. Однопрофильные продажи с разными брендами, часто с большими затратами, не лучший способ ведения бизнеса. Кроме того, дублирующиеся бренды неизбежно создают внутренние конфликты. Все управленческие команды (как правило, мотивированные необходимостью добиться высоких бизнес-результатов) будут бороться за внимание, расходы на маркетинг и идеи новых продуктов.
В последние годы гигантская сеть розничной торговли Macy’s резко уменьшила свой портфель, объединив десятки региональных универмагов всего под двумя брендами: Macy’s и Bloomingdale’s. Компания объединила культовые местные бренды, такие как Marshall Field’s (Иллинойс), Dayton’s (Миннесота), Robinson’s (Калифорния и Аризона), Lazarus (Огайо). В ходе такого процесса Macy’s повысила эффективность и нарастила масштабы.
Обрезка портфеля имеет два преимущества. Во-первых, это помогает перспективным брендам расти, поскольку руководство сосредоточивает свои время, внимание и ресурсы на самых прибыльных брендах. Во-вторых, убираются бренды, которые, скорее всего, никогда не будут играть значимой роли в портфеле компании.
К сожалению, у менеджеров часто маловато стимулов для сокращения портфеля. Обрезка брендов – не гламурная работа. В большинстве случаев вознаграждение получают специалисты, которые запускают новые инициативы и создают новые бренды, а не люди, которые выявляют и вырезают мертвые ветки.
Обрезка – сложное решение. Оно окончательное, абсолютное и весьма печальное для тех, у кого возникла эмоциональная связь с брендом. Решения о сокращении портфеля следует принимать осторожно, поскольку их трудно отменить, а устранение определенного бренда означает избавление от важного актива компании.
Когда решение об обрезке бренда принято, его можно реализовать несколькими способами. Во-первых, продать другой компании. Это, вероятно, максимизирует пользу от него, но может создать нового конкурента. Во-вторых, можно пожать с брендов плоды, управляя ими исключительно для получения краткосрочной прибыли. В-третьих, бренды можно упразднить или убрать с рынка. Здесь нужно действовать осторожно, чтобы другая компания не подобрала ваши товарные знаки.
Например, P&G потеряла контроль над своим брендом туалетной бумаги White Cloud. В 1993 г. компания прекратила выпуск продуктов под этим наименованием, сосредоточив усилия на основном бренде туалетной бумаги Charmin. Предприимчивый маркетолог Тони Гелбарт заметил этот шаг P&G и подал заявку на регистрацию товарного знака White Cloud, заявив, что это абандонированная торговая марка (та, от которой владелец отказался). После многолетних судебных тяжб Гелбарт получил право собственности на White Cloud и перезапустил его как бренд премиум-класса в Walmart. Компания P&G пыталась упразднить White Cloud, а в итоге пришлось конкурировать с ним[67]67
Neff J. Started from the Bottom // Ad Age. 2017. November 13. P. 28.
[Закрыть].
Наконец, бренды можно объединять. В таком сценарии они постепенно сближаются, а компания со временем переучивает клиентов. Например, Nestlé включила свою линию охлажденных томатных продуктов Contadina в бренд Buitoni. Она действовала постепенно, сначала добавив Buitoni в качестве бренда-эндорсера, затем сделав его основным брендом, а Contadina – суббрендом, и, наконец, полностью отказалась от названия Contadina. Во время этого перехода Nestlé сохранила лидерство в категории.
Ключ к успеху № 4: действуйте просто
Слишком большая сложность почти всегда становится проблемой в бизнесе. В брендинге это особенно верно, поскольку объемным портфелем брендов трудно управлять. Из-за того что компании приходится следить за каждым брендом в корпоративной структуре, любой лишний элемент усложняет разработку и выполнение бизнес-планов.
Каждый элемент брендинга требует вложений. Например, незачем добавлять сложность, вводя суббренд, не нужный клиентам. Компания должна инвестировать в создание смысла вокруг элемента брендинга, в противном случае следует просто использовать дескриптор продукта.
Стремясь охватить как можно больше, менеджеры пытаются ввести множество суббрендов и эндорсеров. Но при этом клиенты иногда понятия не имеют, что представляет собой тот или иной бренд. Вот хорошее эмпирическое правило: если вы не можете объяснить структуру бренда в одном-двух предложениях, она слишком сложна.
Ключ к успеху № 5: вовлекайте топ-менеджмент
Для достижения наилучших результатов решения, связанные с портфелем брендов, должны приниматься на самом высоком уровне. Тому есть три причины.
Во-первых, как обсуждалось ранее, такие решения чрезвычайно важны: мало какие решения оказывают столь же существенное влияние, как те, которые связаны с портфелем брендов.
Во-вторых, такие решения связаны с долгосрочной перспективой. Очевидно, что менеджеры, отвечающие за достижение краткосрочных финансовых целей, заинтересованы в максимизации быстрой выгоды. Однако краткосрочное мышление не должно влиять на решения по портфелю.
В-третьих, решения по портфелю часто требуют компромиссов между брендами. Цель управления портфелем состоит в максимизации целого, а не отдельных частей. Менеджеры, ответственные за достижение результатов для конкретного бренда, обычно не жаждут помочь другому бренду за счет ущерба для собственного, поэтому решения должен принимать топ-менеджмент. Николас Хайек, бывший CEO Swatch Group, управлял многими брендами. Он заметил: «Все бренды различаются и несут разные идеи, однако своя идея есть у каждого. Моя работа заключается в том, чтобы сидеть в бункере с автоматом, защищая отдельные идеи всех моих брендов»[68]68
Taylor W. Message and Muscle: An Interview with Swatch Titan Nicolas Hayek // Harvard Business Review, March 1993.
[Закрыть].
Резюме
Управление портфелями – одна из самых сложных задач в брендинге. Трудно создать хороший бренд, но еще труднее создать портфель хороших брендов. Ответы здесь редко бывают однозначными, приходится идти на серьезные компромиссы. И тем не менее, чтобы компания преуспевала, ей нужно сосредоточиться на проблеме портфеля. Отличные результаты достигаются не благодаря сильным брендам, а благодаря сильным портфелям брендов.
Чтобы создать мощный портфель, компаниям следует формировать ядро, добавлять бренды для реализации новых привлекательных возможностей, вовремя убирать слабые, сохранять простоту и привлекать топ-менеджмент.
Тим Калкинс – практикующий преподаватель маркетинга в Келлоггской школе менеджмента Северо-Западного университета, где он ведет различные курсы, включая «Стратегию маркетинга» и «Маркетинг в биомедицине». Свою карьеру в маркетинге начал в компании Kraft Foods, управляя такими брендами, как Miracle Whip, Parkay и Taco Bell. Написал несколько книг, в том числе «Защита вашего бренда» и «Как помыть курицу». Получил степень бакалавра в Йельском университете и степень магистра делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса.
Глава 4. Конкурентные стратегии бренда: создание преимуществ первопроходца, быстрого последователя и позднего участника. Грегори Карпентер и Кент Накамото
Бренды достигают выдающихся успехов, используя самые разные стратегии. Одни становятся первопроходцами на новых рынках, как компания Intuitive Surgical, запустившая первую систему роботизированной хирургии, или Louis Roederer со своим первым кюве Cristal (разновидность шампанского высшего класса). Другие компании выходят на уже сложившийся рынок вскоре после первопроходца – это стратегия быстрого последователя. С большим успехом этот подход использовали General Electric и Samsung. Третьи бренды бросают вызов признанным лидерам, выходя на рынок намного позже первопроходца. Например, Apple выпустила iPhone через 34 года после того, как Motorola изобрела мобильный телефон.
Можно спорить, когда следует выходить на рынок. Что лучше – быть пионером, быстрым последователем или поздним участником? Для некоторых компаний эта дискуссия основывается на предположении, что конкуренция подобна игре. Они изучают технологию и структуру рынка и проводят маркетинговые исследования в надежде обнаружить правила этой игры. Такие организации, подчиняющиеся рынку, добиваются успеха, играя и удовлетворяя потребности клиентов лучше, быстрее или дешевле, чем конкуренты. Однако до начала игры трудно определить идеальное время входа[69]69
Обсуждение условий, способствующих позднему вхождению на рынок, см.: Shankar V., Carpenter G. S. Late Mover Strategy // Handbook of Marketing Strategy, eds. V. Shankar and G. Carpenter, Gloucestershire, U.K.: Edward Elgar, 2012.
[Закрыть]. Не имея возможности предсказать время появления и стратегии будущих участников рынка, компании часто полагаются на простые правила или подходы, доказавшие свою эффективность.
А вот организации, влияющие на рынок, не просто пытаются понять правила игры – они рассматривают конкуренцию как развивающуюся игру и стремятся влиять на нее[70]70
Обсуждение разницы между компаниями, влияющими на рынок и следующими за рынком, см.: Jaworski B.J., Kohli A.K., Sahay A. Market-Driven Versus Driving Markets // Journal of the Academy of Marketing Science. 2000. Vol. 28. No. 1. Pp. 45–54.
[Закрыть]. Amazon и Netflix делают это с помощью технологических прорывов, а другие компании (например, Starbucks и De Beers) используют общественное влияние. Например, De Beers превратила кристаллы углерода возрастом 175 млн лет в символы любви и преданности, создав рынок стоимостью 50 млрд долл. Для компаний, управляющих рынком, конкуренция – борьба за влияние. Бренды, которые выигрывают ее, формируют язык потребителей, восприятие бренда и даже сумму, которую потребители будут платить за него[71]71
Анализ компаний, влияющих на рынок, см.: Humphreys A., Carpenter G.S. Status Games: Market Driving through Social Influence in the U.S. Wine Industry // Journal of Marketing, 2018.
[Закрыть]. Влиятельные бренды формируют конкурентную игру, получая конкурентное преимущество независимо от того, когда они вышли на рынок. С этой точки зрения первопроходчество, быстрое следование и позднее следование – разные стратегии влияния на приобретаемые навыки потребителей. В этой главе мы рассмотрим, как первопроходцы, быстрые последователи и поздние участники влияют на навыки потребителей и формируют правила конкурентной игры для достижения стабильного преимущества.
Преимущество первопроходца
В 2000 г. компания Intuitive Surgical выпустила первую роботизированную хирургическую систему. В отличие от традиционной хирургии аппарат da Vinci от Intuitive Surgical позволяет проводить инвазивные процедуры с меньшими разрезами, а хирурги работают с улучшенной точностью и координацией. Как правило, пациенты испытывают меньше боли, теряют меньше крови и быстрее выздоравливают; при этом характерно более короткое пребывание в больнице и меньшее количество осложнений. Хотя сейчас роботизированные системы применяются для ограниченного числа процедур, Intuitive Surgical оценивает, что роботов можно использовать практически в половине из 20 млн операций в стационарах США. Такие огромные возможности привлекают внимание компаний Medtronic, Johnson & Johnson, Verb Surgical[72]72
Первая и последняя компании – крупнейшие производители медицинского оборудования, Johnson & Johnson – холдинговая компания, стоящая во главе группы компаний, производящих гигиенические товары, лекарственные препараты и медицинское оборудование. Прим. ред.
[Закрыть] и др. Однако бросить вызов Intuitive Surgical будет непросто. С 2000 г. компания продала более 4000 систем da Vinci и представила три новых поколения технологий. Уже тысячи хирургов умеют пользоваться ее роботизированной системой. Согласно одному анализу, «Intuitive Surgical – бесспорный лидер в области хирургических роботов»[73]73
Speights K. Better Buy: Intuitive Surgical, Inc. vs. Johnson & Johnson // The Motley Fool. 2016. October 16 // fool.com/investing/2018/08/26/better-buy-intuitive-surgical-inc-vs-johnson-johns.aspx.
[Закрыть].
Успешные пионеры становятся заманчивыми мишенями для конкурентов. Coca-Cola, Cristal, eBay, Levi Strauss & Company, Red Bull, Intel были первопроходцами, и все они привлекли множество желающих бросить им вызов. Хотя пионеры порой терпят неудачу (а некоторых обгоняют конкуренты), исследования последних 30 лет показывают, что в широком диапазоне отраслей успешные первопроходцы продают больше, чем участники, появившиеся на рынке позже. Такая картина сохраняется в течение многих лет или даже десятилетий[74]74
Lieberman M.B., Montgomery D.B. First Mover/Pioneer Strategies // Handbook of Marketing Strategy, eds. V. Shankar and G. Carpenter. Gloucestershire, U.K.: Edward Elgar, 2012.
[Закрыть]. На рис. 4.1 приведены данные одного исследования, где рассматривались время выхода брендов на рынках потребительских товаров и средняя доля, которую они получают по сравнению с первопроходцем[75]75
Оценки взяты из работы: Urban G.L., Carter T., Gaskin S., Mucha Z. Market Share Rewards to Pioneering Brands: Empirical Analysis and Strategic Implications // Management Science. 1986. Vol. 32. Pp. 645–659.
[Закрыть]. Второй участник завоевывает в среднем 71 % доли рынка пионера, третий получает 58 %, и так далее до шестого участника, которому достается менее половины доли рынка первопроходца. Эти вычисления учитывают статистическую коррекцию для контроля различий в позиционировании, ценообразовании, рекламе и дистрибуции. Таким образом, после поправки на различия в маркетинговой стратегии оказывается, что шестой участник получает менее половины доли первопроходца.
Рис. 4.1. Оцениваемая доля рынка по отношению к доле рынка, имеющейся у первопроходца, в зависимости от порядка выхода брендов на рынок
Поведение потребителей, создающее преимущество первопроходца, противоречит нашей интуиции. Вроде бы людям должно быть все равно, если есть два аналогичных варианта. Однако факты свидетельствуют о том, что потребители систематически отдают предпочтение первопроходцу, а не эквивалентному, но позже появившемуся участнику рынка. Чтобы добиться такой же доли, как у первопроходца, последователь должен повысить свою привлекательность: например, потратить больше средств на рекламу или установить цены пониже. Поскольку последователям нужно тратить больше или взимать меньше, у первопроходца появляется систематическое преимущество. Понимание факторов, обеспечивающих преимущество первопроходца перед более поздними участниками, дает ценную информацию как пионерам, так и их последователям.
Первопроходчество – это снижение риска
Преимущество первопроходца основывается на опыте и ощущениях потребителей. Когда появляется пионерский продукт, потребители еще не знакомы с ним и могут быть настроены скептически. На собственном опыте они узнают, работает продукт или нет. Если да, то потребительский спрос увеличивается, привлекая новых конкурентов. Даже если последователи идеально копируют первопроходца и применяют те же стратегии, эти стратегии еще не опробованы и поэтому сопряжены с более высоким риском. Чтобы справиться с ним, более поздние участники предлагают потребителям дополнительные преимущества. Например, они обычно устанавливают цены ниже, чем у первопроходцев, или тратят больше на рекламу, чтобы их продукт опробовали. Таким образом, впечатления потребителя от пионера возлагают определенное бремя на его последователей, создавая тем самым преимущество первопроходца[76]76
Schmalensee R. Product Differentiation Advantages of Pioneering Brands // American Economic Review. 1982. Vol. 72. Pp. 340–365.
[Закрыть].
Потребители помнят первопроходцев
До появления первопроходца потребители не знают ни о каких брендах в этой категории. Этого рынка просто нет. Попробовав, люди узнают о первопроходце. На новый рынок выходят другие бренды, потребители знакомятся и с ними. В ходе этого процесса у них формируются мысли и воспоминания, связанные с различными брендами. Поскольку люди имеют различный опыт общения с разными брендами, одни вспоминаются быстрее других. Например, если нас попросят назвать все марки энергетических напитков, мы, вероятно, подумаем о Red Bull и Monster, но, возможно, затруднимся вспомнить другие, такие как Burn или Zevia.
Что делает бренд более запоминающимся? Конечно, факторов тут много, но исследования показывают, что один из них – порядок, в котором потребители узнают о брендах. В серии экспериментов исследователи меняли порядок, в котором участники знакомились с одним и тем же набором брендов. После этого потребители оценивали их, отмечая положительные и отрицательные черты. Результат: люди вспоминали больше положительных характеристик у брендов, с которыми познакомились в первую очередь. Такой эффект, по-видимому, возникает в результате следующего процесса: по мере того как бренды один за другим выходят на рынок, потребители обнаруживают, что у них есть как уникальные, так и общие черты. Когда появляется все больше брендов, новизна каждого следующего участника уменьшается, поэтому и потребители узнают все меньше. В итоге люди обычно уделяют больше внимания знакомству с первопроходцем, чем с последователями. Лучшее знакомство с первопроходцем позволяет потребителям легче вспомнить его, а это означает, что пионеры чаще оказываются в том наборе вариантов, из которых клиент выбирает, и поэтому их предпочитают с большей вероятностью[77]77
Kardes F.R., Kalyanaram G. Order-of-entry Effects on Consumer Memory and Judgment: An Information Integration Perspective // Journal of Marketing Research. 1992. Vol. 29. Pp. 343–357.
[Закрыть].
Первопроходец устанавливает стандарты категории
Традиционные подходы к маркетинговой стратегии предполагают, что клиенты знают, чего они хотят. В рамках этой логики потребители понимают параметры или характеристики бренда, знают, как оценивать бренды, и обладают четкой логикой выбора из альтернатив. Но пока первопроходец не создал рынок, этих знаний попросту не существует. Большинству своих предпочтений людям приходится учиться (если не считать того, что мы выберем сладкую пищу вместо горькой). Осознание этого факта приводит к совершенно иному подходу к первопроходчеству на рынке. Пионеры не выясняют, чего хотят потребители, а влияют на то, чего те желают. Вспомним знаменитые слова Стива Джобса: «Некоторые говорят: “Дайте клиентам то, чего они хотят”. Но это не мой подход. Наша работа – выяснить, чего они хотят, прежде чем они это сами узнают»[78]78
Айзексон У. Стив Джобс. Биография. М.: Corpus, 2022.
[Закрыть]. В этом смысле у первопроходца есть уникальная возможность создать знание, которое определяет поведение потребителей. Более того, до появления других брендов влияние первопроходца остается неоспариваемым.
Пионерский бренд влияет на два важнейших аспекта потребительского мышления.
Во-первых, он может однозначно связываться с какой-то категорией продукта или даже стать синонимичным с нею. Психологи называют такие бренды прототипическими. Примеры – Coca-Cola, Google и Uber. Каждый из них тесно связан в сознании покупателей с безалкогольными напитками, поиском в интернете и заказом автомобилей соответственно. Прототипические бренды приходят на ум быстрее, и это способствует тому, что люди будут чаще рассматривать их как вариант и пользоваться ими. Последователи таким свойством не обладают, поэтому их реже рассматривают и, следовательно, реже выбирают.
Во-вторых, пионер влияет на потребительские предпочтения. Потребители учатся ценить определенные характеристики и параметры, основываясь на опыте работы с брендом-первопроходцем. Например, в одном эксперименте исследователи создали шесть брендов программного обеспечения. Сначала участники видели описание одного бренда, а затем узнавали об остальных пяти. Результаты показывают, что участники эксперимента демонстрировали сильное предпочтение того бренда, о котором узнали первым. Испытуемые утверждали, что его сочетание характеристик ближе к идеалу, чем сочетание характеристик других брендов. Иными словами, первопроходец влияет на предпочтения, которые формируются у потребителей, поэтому те выбирают его[79]79
Carpenter G.S., Nakamoto K. Consumer Preference Formation and Pioneering Advantage // Journal of Marketing Research. 1989. Vol. 26. No. 3. August. Pp. 285–298.
[Закрыть].
Вырабатывая предпочтения, бренд-пионер устанавливает стандарт, по которому потребители начнут оценивать все бренды. Хирурги будут сравнивать другие роботизированные хирургические системы с системой da Vinci. Однако такой процесс сравнения приводит к некоторым неожиданным суждениям. Поскольку последователи отличаются от первопроходца, они лишены чего-то важного. В силу своего отличия последователи просто не соответствуют стандарту[80]80
Carpenter G.S., Nakamoto K. Competitive Strategies for Late Entry into a Market with a Dominant Brand // Management Science. 1990. Vol. 36. No. 10. October. Pp. 268–278.
[Закрыть]. Бренды-последователи проигрывают сравнение с пионером. Бренды, бросающие вызов Red Bull и утверждающие, что похожи на него, все же не Red Bull. Вызов успешному первопроходцу рынка может даже принести ему пользу[81]81
Carpenter G.S., Nakamoto K. Consumer Preference Formation and Pioneering Advantage // Journal of Marketing Research. 1989. Vol. 26. No. 3. August. Pp. 285–298.
[Закрыть]. В легендарной битве между Coca-Cola и Pepsi последняя утверждала в рекламе, что в слепых дегустациях потребители предпочитали ее напитки. Доля рынка Pepsi выросла, но при этом доля рынка Coca-Cola выросла еще больше. Сравнивая себя с Coca-Cola, Pepsi признавала, что та уже стала эталоном, и это укрепило преимущество последней перед Pepsi.
Быстрое следование: другой путь к успеху
Хотя первопроходцы пользуются значительными преимуществами, быстрые последователи могут их обогнать. Facebook♦ был не первой социальной сетью, но быстро превзошел MySpace и Friendster. После того как Häagen-Dazs стала пионером в производстве мороженого супер-премиум-класса в США, компания Unilever оперативно запустила в Европе и Азии бренд мороженого Magnum супер-премиум-класса, создав ведущий всемирный бренд. Стратегия быстрого следования обеспечила некоторые примечательные успехи и в сфере технологий. General Electric перегнала EMI, пионера в области компьютерных томографов, выйдя на рынок вскоре после того, как EMI его создала.
Мало кто проявлял на этом поприще такое рвение, как Samsung. Она добилась выдающихся результатов, используя подражательство: быстро копировала лидера рынка, но по более низкой цене. Как показывает опыт Pepsi, подражатели обычно терпят неудачу, если нападают на давно зарекомендовавших себя пионеров. Однако быстрое копирование лидера (до того как первопроходец закрепится на рынке) вполне может быть эффективным. Впервые Samsung продемонстрировала это на рынке телевизоров, скопировав технологию RCA и вытеснив лидера с рынка. В надежде избежать той же участи Apple разработала iPhone так, чтобы его было трудно скопировать. И все же сегодня Samsung обгоняет Apple по мировым продажам смартфонов. CEO Apple разочарованно заметил, что «подражатели снова это сделали». Apple оценивается выше, но Samsung, став самым быстрым последователем, поглотила конкурентов и помогла Южной Корее выбраться из нищеты[82]82
Oliver C. Fast Follower Leads the Way // Financial Times. 2012. March 20.
[Закрыть].
Преимущество быстрого последователя
Успех Samsung не уникален. Питер Голдер и Джеральд Теллис занимались изучением быстрых последователей при сравнительном анализе 50 категорий товаров, включая часто покупаемые потребительские товары, потребительские товары длительного пользования и промышленные товары[83]83
Golder P.N., Tellis G.J. Pioneering Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend? // Journal of Marketing Research. 1993. Vol. 30. Pp. 158–170.
[Закрыть]. Они классифицировали бренды в зависимости от времени выхода на рынок: первопроходцы, быстрые последователи и поздние участники. Голдер и Теллис обнаружили, что ситуация у первопроходцев в среднем оказывается хуже, чем можно было предположить на основании исследований и опыта, изложенных в первой части этой главы. Типичный пионер сохранял лидерские позиции в течение пяти лет. Но при этом на 53 % исследованных рынков лидировали быстрые последователи. Эти результаты заставляют верить, что быстрые последователи могут справиться с преимуществом первопроходца.
Голдер и Теллис не выясняли, насколько быстро последователи обгоняют пионеров, но этим вопросом занялись последующие исследователи. Венкатеш Шанкар, Грегори Карпентер и Лакшман Кришнамурти изучили, как время входа влияет на продажи первопроходцев, быстрых последователей и поздних участников. В одном исследовании они изучали фармацевтические препараты[84]84
Shankar V., Carpenter G.S., Krishnamurthi L. The Advantages of Entry in the Growth Stage of the Product Life Cycle: An Empirical Analysis // Journal of Marketing Research. 1999. Vol. 36. No. 2. May. Pp. 269–276.
[Закрыть]. На шесть рынков в качестве первопроходцев, быстрых последователей или поздних участников вышли 29 брендов. Ученые смоделировали продажи каждого в зависимости от времени входа (первопроходец, быстрый последователь или поздний участник), маркетинговой активности и совокупных предыдущих продаж бренда и его конкурентов. Модель продаж показала, что быстрые последователи пользуются преимуществами по сравнению с другими участниками рынка: они растут быстрее и обеспечивают больше продаж в пересчете на каждый доллар, потраченный на маркетинг.
Поймать волну: участники на стадии роста
Ранние последователи растут быстрее на протяжении всей жизни рынка, чем другие его участники. А вот первопроходцы на деле растут медленнее всех. Это происходит из-за того, что на них лежит бремя создания категории; на это могут уйти годы или десятилетия медленного роста. Порой процесс имеет долгосрочные последствия для первопроходца. Основатель AOL Стив Кейс заметил, что компания – первопроходец в области доступа к интернету добилась «мгновенного успеха за 10 лет» благодаря работе и инвестициям, которые шли на создание широкого рынка доступа к Сети. Быстрые последователи по определению появляются тогда, когда категория оперативно растет, и способны оседлать волну роста в долгосрочной перспективе. При этом поздние участники в среднем растут быстрее, чем пионеры, но медленнее, чем ранние последователи. Однако задержавшиеся участники рынка находятся в невыгодном положении: они выходят на максимум при более низком уровне продаж, чем другие участники, и достигают своего максимального уровня продаж медленнее остальных[85]85
Shankar V., Carpenter G.S., Krishnamurthi L. The Advantages of Entry in the Growth Stage of the Product Life Cycle: An Empirical Analysis // Journal of Marketing Research. 1999. Vol. 36. No. 2. May. Pp. 269–276.
[Закрыть].
Ключевой фактор, который может помочь быстрому последователю обогнать первопроходца, – исключительный доступ к талантам и капиталу. Пионеры могут начать игру и столкнуться с нехваткой опыта или ресурсов, чтобы победить в ней. Имея слишком мало ресурсов, первопроходец не сумеет всерьез повлиять на формирование предпочтений, установить свой продукт в качестве стандарта категории, обеспечить высокую узнаваемость бренда и добиться того, чтобы потребители стали считать, что выбор этого бренда несет минимальный риск. Быстрые последователи, конечно, тоже несут риски, но не такие, как первопроходцы.
Опоздавшие: отличаются, но не принципиально
В отличие от быстрых последователей некоторые компании выходят на рынок спустя много времени после его возникновения. Препарат Cialis появился через шесть лет после Viagra, Google возник через восемь лет после Netscape, а Toyota продала свои первые автомобили в США на целые десятилетия позже, чем Ford и GM. Эти поздние участники столкнулись с хорошо известными первопроходцами и устоявшимися правилами конкуренции. Потребители уже осведомлены о брендах и имеют устоявшиеся предпочтения и удобные процедуры выбора, которые определяют конкуренцию между брендами. Эти выработанные правила обычно благоволят устоявшимся брендам, и многие поздние участники терпят неудачу, однако некоторые все же добиваются успеха. Как те, кто появился на рынке позже, обгоняют лидеров, хотя большинство из них проваливаются?
Упущенная ценность
Одной из успешных стратегий для опоздавших становится дифференциация – классический подход, который фокусируется на выявлении важных, но упущенных из виду источников ценности. Сначала Генри Форд начал массовое производство автомобилей и обогнал первопроходца Mercedes-Benz (где автомобили собирали вручную). Затем General Motors продемонстрировала отличие от Ford, предлагая различные цвета и бренды, и стала на два десятка лет самой дорогой компанией в отрасли. Потом на первый план вышла Toyota, появившаяся на рынке США в 1950-х и предлагавшая высококачественные и экономичные автомобили.
Если брать недавние примеры, то сервис Dropbox, специализирующийся на облачных хранилищах, стремится отличаться от iCloud (сервиса Apple), Lyft желает подчеркнуть различия с Uber, а Perrier и San Pellegrino напоминают нам о разнице между французской и итальянской газированной водой. Каждая из этих компаний определила нечто ценное для потребителей, упущенное из виду конкурентами. Однако остается важнейший вопрос: что мешает лидеру рынка просто копировать претендента, уничтожая его потенциальное преимущество?
Одно исследование описывает тот тип дифференциации позднего участника, который лидеру рынка (будь то первопроходец или быстрый последователь) трудно успешно имитировать[86]86
Carpenter G.S., Lehmann D.R., Nakamoto K., Walchli S. Pioneering Disadvantage: Consumer Response to Differentiated Entry and Defensive Imitation // Working Paper, Kellogg School of Management, Northwestern University, 1993.
[Закрыть]. Экспериментаторы показывали испытуемым набор комбинаций «бренд – продукт» для двух категорий продуктов: автомобилей и безалкогольных напитков. В качестве автомобилей использовались кроссоверы и спортивные машины, в качестве безалкогольных напитков брали колу и газировку с лимоном или лаймом. Участники видели одинаковые характеристики продукта, которые были связаны либо с пионерским или сильно прототипическим брендом (например, Jeep или Porsche для автомобилей и Coca-Cola или 7Up для безалкогольных напитков), либо с менее прототипическим (например, Mitsubishi для автомобилей и Hanssens для безалкогольных напитков). Затем они оценивали привлекательность всех комбинаций продукта и бренда, а также их воспринимаемое сходство. Исследователи использовали эти рейтинги для оценки предпочтений людей в отношении первоначальной комбинации продукта и бренда (например, кроссовер Jeep) и расширения этого бренда (например, спорткар Jeep).
Результаты оказались интересными. Для продуктов, похожих на пионерские, участники решительно предпочитали бренд-пионер менее прототипическому бренду с теми же характеристиками (например, кроссовер Jeep был предпочтительнее, чем Mitsubishi). Если продукт был модификацией, которая отличалась от пионерской версии, люди по-прежнему отдавали значительное предпочтение бренду-первопроходцу (например, кроссовер Jeep с приводом на два колеса был предпочтительнее аналога от Mitsubishi). Но когда продукт сильно отличался от пионерского, люди предпочитали менее прототипический бренд. Например, испытуемые ставили выше спорткар Mitsubishi, чем спорткар Jeep, а безалкогольный напиток Hanssens с лимоном и лаймом – выше Coca-Cola с лимоном и лаймом. Эти результаты заставляют предположить, что первопроходец имеет большое преимущество вблизи своего исходного положения, но по мере удаления от него оказывается в невыгодной ситуации.
Просто достаточное различие
Эти результаты подсказывают возможную стратегию позднего входа на рынок. Рядом с исходным положением пионер имеет преимущество перед другими брендами. Если поздний участник посягает на позицию первопроходца, тот может просто копировать последователя, что приведет к катастрофе. Например, Coca-Cola быстро обогнала более мелких конкурентов, выпустивших бескофеиновую и диетическую колу. Однако вдали от исходного положения первопроходец находится в невыгодной позиции по сравнению с другими брендами. Например, бренд Jeep, выпускавший внедорожники, потерпел неудачу, когда попробовал создать спортивный автомобиль Jeepster. Потребители просто не восприняли спортивный Jeep, ведь марка прочно ассоциировалась с мощными надежными внедорожниками. Если поздний участник занимает позицию, достаточно далекую от исходного положения первопроходца, то первопроходец не сможет эффективно копировать соперника. В этом случае потребители предпочтут более позднего игрока. Например, выпуская на рынок свой автомобиль класса люкс, Toyota позиционировала бренд Lexus так: достаточно похож на Mercedes-Benz, чтобы оказаться привлекательным для потребителей, но достаточно далек, чтобы немецкая компания не смогла легко скопировать превосходный сервис японского конкурента.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
