Автор книги: Элис Тибо
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 7 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
Таким образом, ключом к дифференциации для позднего участника становится положение как можно ближе к первопроходцу, которое при этом остается достаточно далеко от первопроходца, чтобы ограничить губительное копирование. Такая стратегия основана на фундаментальном представлении, что потребители по-разному воспринимают бренды первопроходцев и поздних участников. У пионеров сильные бренды, но эта сила сопряжена с отсутствием гибкости. Более поздние участники имеют более слабые, но более гибкие бренды. Позиционируясь достаточно далеко от первопроходца, поздний участник может использовать его слабости и получить преимущество за счет дифференциации.
Поздние участники: сила инноваций
Когда Business Insider опубликовал в 2018 г. свой список десяти самых дорогих брендов, его возглавили Amazon, Apple и Google; это свидетельствует о силе инноваций при создании мощных брендов[87]87
Tyler J. The 10 Most Valuable Brands in 2018 // Business Insider. 2018. August // businessinsider.com/most-valuable-brands-in-the-world-for-2018-brand-finance-2018-2.
[Закрыть]. Каждая из этих компаний добилась большого успеха и создала свои бренды, построив нечто великое (как положено первопроходцу), а также заменив нечто великое[88]88
Позднего участника рынка, входящего туда с инновацией, можно при желании рассматривать как пионера. Например, в качестве ретейлера Amazon может считаться поздним участником в давно существующей отрасли. В качестве компании электронной торговли это пионер нового рынка.
[Закрыть].
Amazon стремилась придать новый смысл розничной торговле и создать, по словам Джеффа Безоса, «самую клиентоориентированную компанию в мире». Точно так же Apple оспорила лидерство IBM в области компьютеров, хотя в то время многие считали IBM одной из крупнейших и лучше всего управляемых компаний в мире. Google вышла на рынок после девяти других фирм, включая Yahoo! AltaVista и др. Подобно Amazon и Apple, Google бросила вызов сложившемуся положению и изменила мышление потребителей. Успех этих компаний привел к появлению чрезвычайно дорогих брендов.
Инновационный вызов
Новатор, появившийся на рынке поздно, во многом сталкивается с такими же рисками, что и первопроходец. Он предлагает нечто совершенно новое и непроверенное. Потребители не знают об этом бренде, однако поздний участник входит в категорию, где о нем, вероятно, будут судить по стандартам, установленным более ранними участниками. Кроме того, поздний новатор сталкивается с закрепившимися конкурентами. Перед появлением Apple в бизнесе персональных компьютеров IBM была надежным выбором и лидером мирового рынка. Кроме того, у зарекомендовавших себя компаний есть ресурсы, чтобы оспорить претензии новичков. Как опоздавшим – например, Apple – удается справляться со всеми этими проблемами?
Факты свидетельствуют, что преимущества для опоздавших создают именно инновации: старые компании просто не могут адекватно ответить[89]89
Shankar V., Carpenter G.S., Krishnamurthi L. Late Mover Advantage: How Innovative Late Entrants Outsell Pioneers // Journal of Marketing Research. 1998. Vol. 35. No. 1. February. Pp. 54–70.
[Закрыть]. Одно исследование рассматривало 13 брендов фармацевтических препаратов, запущенных на двух разных рынках. Оба рынка создали первопроходцы, и ни одна компания не решилась войти туда в качестве быстрого последователя. Однако после того как рынок прочно утвердился, несколько брендов на нем появились. Одни из этих поздних участников были новаторами, другие – нет. Поздние новаторы обогнали первопроходцев на обоих рынках.
Что позволило поздним участникам добиться успеха? На рынках, охваченных исследованием, поздние новаторы создали более крупные потенциальные рынки, чем первопроходцы и другие участники, пришедшие за ними. Их клиенты были более лояльными по сравнению с клиентами первопроходцев или других участников. Располагая более крупными потенциальными рынками и повышенной лояльностью к бренду, поздние новаторы росли быстрее, чем их соперники. Таким образом, бренды, которые пришли поздно, но с существенными инновациями, получили преимущество перед первопроходцами и прочими конкурентами. А вот бренды, которые приходили поздно без значимых инноваций, обслуживали меньше потенциальных клиентов; их расходы на рекламу для увеличения продаж были менее эффективными, а покупатели – менее лояльными; по мере роста конкуренции они больше всего страдали с точки зрения потерянных продаж. Поздние участники, не имевшие инноваций, просто боролись за выживание.
Появление позднего новатора влияет и на успех других брендов. На двух изученных рынках по мере увеличения продаж новатора снижался рост продаж первопроходца. Фактически успех новатора совпадал с падением результатов первопроходцев. Кроме того, увеличение успеха позднего новатора оказалось связано со снижением эффективности маркетинговых расходов первопроходца. Иными словами, успех позднего новатора может свести на нет преимущества, связанные с первопроходчеством. При этом успех других поздних участников рынка, не обладавших инновациями, не оказывал такого влияния на первопроходца. По сути, инновации позднего участника позволяют бренду переложить издержки на конкурентов, порождая преимущество, связанное с поздним входом, и невыгоду от первопроходчества.
Успешные поздние новаторы обладают мощными конкурентными преимуществами, подобными тем, которыми пользуются успешные пионеры. Прекрасной иллюстрацией здесь может считаться Google. Появившись на рынке после девяти других компаний, она – по сравнению с Yahoo! – предложила гораздо более простую концепцию поиска. Google стал синонимом поиска, так же как Coca-Cola и Red Bull стали синонимами созданных ими категорий товаров. По сравнению с другими участниками поисковик Google имеет огромные преимущества в аспекте узнавания: он стал беспроигрышным вариантом, установив новый стандарт, по которому оценивают другие поисковые системы. Быстрый рост Google порождает минусы для других поздних участников рынка. В 2015 г. 69 % поисковых запросов в интернете производились с помощью Google, а к 2017 г., всего два года спустя, эта величина возросла до 75 %[90]90
Mangles C. Search Engine Statistics 2018 // smartinsights.com, 2018. January 30 // smartinsights.com/search-engine-marketing/search-engine-statistics.
[Закрыть]. Для сравнения: поисковик Bing от Microsoft используют менее 10 % потребителей, несмотря на доминирование компании в операционных системах и ее колоссальные ресурсы.
Стратегические инновации
Хотя наше внимание привлекают высокотехнологичные поздние участники-новаторы, новинки не обязательно должны быть технологичными. Отличная иллюстрация здесь – Starbucks. Люди пили кофе в той или иной форме на протяжении 1500 лет, что делает его старейшим продаваемым товаром в мире. Считается, что первая кофейня «Кива Хан» открылась в Стамбуле в XVI в. Компания Starbucks появилась в 1971 г., спустя много лет после того, как розничные продажи обжаренных и молотых зерен кофе превысили доходы кофеен. На рынке кофе в США доминировали два бренда – Folgers и Maxwell House. Эти компании обжаривали, мололи и расфасовывали по вакуумным упаковкам недорогой кофе, который бакалейные магазины продавали для домашнего приготовления. Не видя особого различия между этими двумя брендами, потребители часто делали выбор в зависимости от цены, а продавцы использовали кофе в качестве убыточного лидера[91]91
Убыточный лидер – товар, который продают ниже себестоимости, рассчитывая тем самым привлечь в магазин покупателей, которые приобретут другие товары. Прим. пер.
[Закрыть], стараясь привлечь покупателей в свои магазины с помощью низких цен. По мере падения цен производители снижали и качество.
Революционный подход Starbucks, который предлагал высококачественный кофе по высокой цене в сочетании с уникальными ощущениями, бросил вызов Folgers и Maxwell House, возвратившись к концепции, предложенной «Кива Хан». Для такого позднего новатора, как Starbucks, решающее значение имеет просвещение. Бывший председатель совета директоров Говард Шульц говорил: «Клиентам надо давать не только то, что они просят. Если вы предложите нечто настолько превосходное, что им потребуется некоторое время, чтобы натренировать свои рецепторы, вы можете вызвать у них чувства открытия, воодушевления и лояльности, которые привяжут их к вам»[92]92
Йенг Д., Шульц Г. Как чашка за чашкой строилась Starbucks. М.: Альпина Паблишер, 2021.
[Закрыть]. Хотя Starbucks открыла двери спустя четыре столетия после пионера рынка, она пользуется многими преимуществами, связанными с первопроходчеством. Она стала известным и надежным вариантом, прочно ассоциируется с кофе и установила новый стандарт для кофе и потребительского опыта.
Резюме
Хотя первопроходчество, быстрое следование и поздний выход на рынок – разные стратегии, успех всех трех подходов зависит от одного и того же процесса научения потребителей, позволяющего создать конкурентное преимущество. Эти стратегии отличаются своей реакцией на разные этапы развития рынка. Однако общий подход к формированию процесса научения потребителей с помощью конкурентной стратегии применим ко всем трем направлениям.
Все три подхода используют бренды, чтобы определить правила конкурентной игры и создать при этом конкурентное преимущество. У первопроходцев есть очевидная возможность устанавливать правила игры. Обладая достаточными навыками, ресурсами и идеями, первопроходец способен создать категорию, обеспечить прочную ассоциацию между собой и нею и создать отличительный бренд, относительно дистанцирующий его от конкурентов. Но если положение пионера пошатнулось (из-за недостатка ресурсов, несовершенства технологий или по иным причинам), то быстрые последователи могут атаковать и получить преимущество.
Выйти на зрелый рынок с уже устоявшимися игроками – сложная задача, поэтому возможности поздних участников менее очевидны. Устоявшиеся лидеры рынка имеют много преимуществ, включая ресурсы для агрессивной реакции и катастрофического удара. Однако тот же процесс, который создает успех для первопроходца, обеспечивает также и возможности для поздних участников. Поздний новатор может воспользоваться относительной негибкостью первопроходца. Поздние участники, владеющие инновациями, способны перезапустить процесс научения, обогнав пионера и поставив его в непривычную для него позицию последователя.
Эти разные стратегии по-новому раскрывают конкуренцию брендов. Стратегия бренда часто рассматривается как игра, в которой правила диктуют потребители: они определяют, какие категории продуктов и какие характеристики ценны. Потребители вознаграждают бренды в соответствии со своими предпочтениями, наделяя победителей конкурентными преимуществами.
Стратегии, изложенные в этой главе, предполагают другой способ конкуренции брендов. Вместо того чтобы пытаться завоевать потребителей, уяснив их предпочтения, бренды могут добиться успеха, определяя правила игры: они помогают клиентам осознать, чего те хотят. Формируя потребительские предпочтения, бренды формируют конкурентную игру, увеличивая шансы на стабильный успех.
Грегори Карпентер – профессор маркетинговой стратегии, директор Центра лидерства на рынке и руководитель отдела Kellogg Markets and Customers Initiative (KMCI) в Келлоггской школе менеджмента Северо-Западного университета. Получил степень бакалавра в Уэслианском университете Огайо, а также степени магистра делового администрирования, магистра и доктора в Колумбийском университете.
Кент Накамото – профессор маркетинга в колледже бизнеса Памплин, входящем в состав Вирджинского политехнического института и университета штата. Имеет степень бакалавра Калифорнийского технологического института, степень магистра Висконсинского университета в Мэдисоне и докторскую степень Стэнфордского университета.
Глава 5. Руководство брендом: координирование и реализация стратегии бренда. Эрик Лейнингер
Предыдущие главы этой книги посвящены дисциплине и изобретательности, необходимым для стратегического позиционирования бренда и портфеля брендов, которые нужны для достижения успеха в быстро меняющейся и сверхсвязанной экосистеме маркетинга.
Не менее важно применять тот же уровень дисциплины и изобретательности к координированию и реализации платформы бренда. Фил Марино, бывший CEO Levi’s, учил свою команду: «Успех будет значительнее, если вы разработаете стратегию правильно на 80 % и реализуете на 100 %, чем если разработаете идеальную стратегию, которую реализуете лишь на 80 %»[93]93
Беседа с Филом Марино, 9 сентября 2018 г.
[Закрыть].
В этой главе основное внимание будет уделено тому, почему при реализации бренда важно твердое руководство. Мы рассмотрим ловушки, которых следует избегать, и основу для стимулирования реализации бренда.
Лидерство, реализация и брендинг
Компания не может поддерживать сильный имидж бренда, не говоря уже о гибкости и маневренности на рынке, если руководители отдела маркетинга во время разработки стратегии бренда не обратят внимание на возможные проблемы с его реализацией. Руководство должно выдать удобную для реализации стратегию, которая поощряет общее сотрудничество. Когда имеется слишком много чересчур вычурных и сложных стратегий, инициатива может лишиться фокуса. Это, в свою очередь, способно привести к неуклюжему и неоптимальному исполнению. Проще говоря, если работники организации не понимают позиционирования бренда, воплотить его в жизнь будет невозможно.
Впечатления о бренде во многом создаются действиями рядовых сотрудников, которые нередко оказывают наибольшее влияние на определение бренда. Отсутствие четких методов реализации может привести к тому, что работники будут вводить потребителей в заблуждение или, что еще хуже, негативно повлияют на ценность бренда. Даже самые крупные бренды сталкиваются с проблемами координирования и реализации.
Starbucks – один из примеров. Многие считают эту компанию одним из величайших брендов нашего времени. Однако в апреле 2018 г. какой-то сотрудник Starbucks вызвал полицию, когда двое афроамериканцев отказались покинуть кофейню (они ждали приятеля). В конце концов полиция арестовала этих людей, а они действительно просто ждали приятеля. СМИ широко осветили данный инцидент, и люди сочли его примером расизма в США. Количество просмотров этой сцены в социальных сетях превысило 10 млн[94]94
Hauser C. Starbucks Employee Who Called Police on Black Men no Longer Works There, Company Says // The New York Times. 2018. April 16 // nytimes.com/2018/04/16/us/starbucks-philadelphia-arrest.html?action=click&module=RelatedCoverage&pgtype=Article®ion=Footer.
[Закрыть]. В то время как руководители Starbucks стремились создать бренд, основанный на общей вовлеченности и прогрессивных ценностях, действия одного сотрудника нанесли компании огромный ущерб.
Хотя много было написано о том, как Starbucks справилась с этим кризисом, очень мало сказано о том, как управлялся (или не управлялся) бренд, когда менеджер магазина принимал решения, вызвавшие кризис. Хотя бренд уже прочно зарекомендовал себя как третье место для работы (в дополнение к дому и обычному рабочему месту) или как место проведения досуга, все решения о том, могут ли люди, ничего не покупающие, пользоваться креслами и туалетами, оставались за менеджерами конкретных кафе. С одной стороны, похвально стремление к делегированию полномочий и доверие к руководителям на местах. С другой – такая практика оказалась для бренда рискованной.
Конечно, напрашивается вопрос о том, какая структура в организации должна была отвечать за предвидение подобной потенциальной проблемы с реализацией (и каким должен быть ее уровень). Ясно, что свою роль в этой ситуации сыграли многие заинтересованные лица в организации, которые могут претендовать на ответственность за вопросы, начиная от работы кафе и заканчивая социальной ответственностью, маркетингом и многими другими вопросами. В конце концов, проблема реализации и координирования появилась задолго до этого кризиса. Урок таков: лицо, отвечающее за брендинг в организации (скорее всего, директор по маркетингу), должно быть тесно связано с выполнением обещания бренда и его проявлением во взаимодействии с клиентами.
Аналогичный удар получила United Airlines, когда ее сотрудники вызвали полицию, чтобы вывести из самолета какого-то пассажира. Видеоклипы инцидента, на которых мужчину буквально стащили с кресла, при этом он получил травму, шокировали зрителей[95]95
Victor D., Stevens M. United Airlines Passenger is Dragged from Overbooked Flight // The New York Times. 2017. April 10 // nytimes.com/2017/04/10/business/united-flight-passenger-dragged.html.
[Закрыть]. С похожим кризисом столкнулась Domino’s, когда скучающие работники магазина сняли видео, на котором они засовывают сыр в нос и смазывают пиццу носовой слизью[96]96
Clifford S. Video Prank at Domino’s Taints Brand // The New York Times. 2009. April 15 // nytimes.com/2009/04/16/business/media/16dominos.html.
[Закрыть]. Конечно, реализация не всегда становится проблемой. Иногда сотрудники значительно улучшают бренд, прилагая усилия, которые выходят за рамки обычных ожиданий.
В процессах брендинга внутреннюю реализацию слишком часто упускают из виду, поскольку агентства и руководители разрабатывают стратегию позиционирования продукта, а затем заявляют, что проблемы брендинга решены. Безусловно, теоретики уделяют этой теме маловато внимания. При поиске по журналу Harvard Business Review поисковая система выдала только 67 упоминаний о реализации стратегии бренда и целых 1720 – о создании таковой.
Почему же реализации не уделяется того внимания, которого она заслуживает? Формулирование стратегии может высветить оригинальные и часто блестящие идеи – вдохновляющие и поучительные. Когда реализация становится успешной? Тогда, когда организация делает то, что умеет, последовательно координируя свои действия. Реализация отражает то, «как мы здесь все делаем»[97]97
Популярное определение корпоративной культуры. Прим. пер.
[Закрыть], и обычно становится результатом устного обучения и обучения наблюдением, что поддерживается установленными механизмами, связывающими разные функциональные подразделения. Иными словами, предполагается, что корпоративная преемственность в итоге оказывается сильнее. Поэтому легко, но неправильно считать, что реализация полностью индивидуальна для организации, это не обобщаемый, передаваемый навык.
Ловушки при реализации стратегии бренда
Координированию и реализации стратегии бренда могут помешать несколько распространенных ловушек.
Во-первых, необходима заинтересованность высшего руководства. Если топ-менеджмент не вовлечен полностью в этот процесс, воплотить в жизнь стратегию бренда будет трудно или даже невозможно. Реализация неизбежно забирает значительные ресурсы, и, скорее всего, вам придется бороться с укоренившейся практикой и организационной инерцией. Реализация стратегии бренда по определению представляет собой кросс-функциональное взаимодействие в масштабах всей компании. Чтобы помочь ей выстроить стратегию во всех точках соприкосновения с клиентами, потребуется поддержка высшего руководства.
Во-вторых, стратегия бренда должна быть удобной для реализации. Слишком часто лидеры бренда (люди, ответственные за него) создают замысловатые, сложные схемы, которые трудно или невозможно понять рядовым сотрудникам. Если платформа бренда неясна, ее не реализовать. Язык маркетинга иногда играет большую роль, чем язык клиентов и сотрудников, что неизбежно приводит к проблемам.
В-третьих, крайне важно учитывать корпоративную культуру. Формальные рекомендации и правила могут быть полезными, однако без усилий по внедрению бренда в корпоративную культуру бренд не оживет для потребителей. Формальный процесс реализации нужно поддерживать неформальной организацией.
Полное внедрение стратегии бренда в организации – занятие не для слабых духом. Профессор Келлоггской школы Эд Заджак заметил: «Всем знакома фраза “культура ест стратегию на завтрак”, которая предполагает, что культура и стратегия не в ладах друг с другом. Однако когда они скоординированы, я говорю, что “культура питает стратегию”».
В идеале культура и ценности вашей компании поддерживают бренд, а сотрудники считают, что личное участие в воплощении стратегии – обязанность каждого работника. Однако более вероятно, что вы столкнетесь с сопротивлением и вам понадобятся связи и поддержка, чтобы влиять на множество людей, которые не находятся в вашем прямом подчинении.
В-четвертых, компании часто состоят из отдельных функциональных структур, которые по-разному смотрят на дальнейшее развитие. Такие структуры могут возникать даже в маркетинге, поскольку узкая специализация приводит к фрагментации маркетинговой функции. Один директор по маркетингу недавно сказал мне: «В моем отделе маркетинга 45 человек. Если я выстрою их всех в ряд и попрошу написать, чего мы пытаемся достичь с помощью бренда, то основная идея расплывется, поскольку мы будем смотреть на нее глазами каждого отдельного специалиста. Сосредоточить внимание специалистов внутри и вне компании на общей картине – огромная проблема».
В-пятых, нужны правильные инструменты измерения. Заманчиво измерять внутренние показатели процесса, а не внешние показатели здоровья бренда. Успешные усилия по стратегии бренда основаны на внешних факторах организации – клиентах, конкурентах, категориях и контексте. Усилия по внедрению начинаются с конечной цели, а не с внутренних ролей и диаграмм обязанностей, описывающих то, что организация привыкла делать, и возвращаются к тому, чего она должна достичь. Внедрение методологии «пути потребителя» в масштабах компании – важный инструмент, который необходимо правильно использовать, чтобы определить наиболее ценные показатели.
В-шестых (и в-последних), любой план реализации бренда должен быть динамичным и уметь управлять неизбежно возникающими компромиссами. Крайне важно создать первоначальные победы, чтобы породить импульс. Вы же не хотите, чтобы ваша управленческая команда спрашивала: «Когда же произойдет чудо?»
Схема для координирования и реализации стратегии бренда
Чтобы понять проблему координирования и внедрения бренда, я провел подробные интервью с руководителями маркетинговых подразделений в пятнадцати компаниях, занимающихся различным бизнесом: потребительскими товарами, технологическими услугами, страхованием, жильем и маркетинговыми услугами.
В ходе этих интервью была выявлена базовая модель поведения, определяющая реализацию стратегии бренда. Она состоит из шести элементов, каждый из которых важен, если организация собирается создавать и использовать сильные бренды: стратегия компании, платформа бренда, культура, инструменты, система управления брендом и импульс (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Модель реализации стратегии брендинга
Эта схема призвана помочь организациям оценить качество их методов координирования и реализации. В итоге данные методы способствуют умению принимать разумные решения и идти на компромиссы, которые иногда необходимы для поддержания выдающегося бренда. Иногда компании приходится жертвовать прибыльностью в краткосрочной перспективе, чтобы поддерживать качество бренда, возможно отказываясь от быстрого прогресса ради сохранения ценности бренда. Например, производитель часов класса люкс Richemont недавно решил выкупить запасы у розничных продавцов, чтобы предотвратить скидки и продажи на сером рынке, которые могут нанести ущерб бренду. Финансовый директор Буркхарт Грунд объяснил этот шаг так: «Мы не верим, что запасы на сером рынке помогут долгосрочному брендовому капиталу, поэтому мы выкупили их обратно. Это главное»[98]98
Atkins R. Richemont Profits Hit by €200M Watches Buyback // Financial Times. 2018. May 18 // ft.com/content/aadf6c6c-5a7b-11e8-bdb7-f6677d2e1ce8.
[Закрыть].
Стратегия компании
Брендинг должен быть тесно связан с общей стратегией компании. В результате заявление о ней становится первым элементом. Как компания будет создавать ценность и добиваться результатов? Насколько важны бренды в этом подходе? Если компания не рассматривает их в качестве главного экономического двигателя, существует риск того, что инициативы по брендингу не получат поддержки и не приживутся. Например, организация, ориентированная на победу с помощью одной только стратегии низких цен, вряд ли будет вкладывать значительные средства в создание бренда.
Платформа бренда
Основой бренда становится платформа брендинга – четкое определение желаемых ассоциаций с ним. Она включает позиционирование, характер и цель бренда.
Невозможно пытаться создать бренд, если вы не понимаете, что он должен означать. Как заметила Шелли Хаус, старший вице-президент по бренд-маркетингу в Ulta Beauty, «отсутствие отличной четкой стратегии бренда – самое уязвимое место при реализации стратегии бренда».
Важно помнить, что платформа бренда – больше чем творческая концепция, которая обычно находится в компетенции линейной организации маркетинга. Платформа бренда должна выполнять различные функции. Это основа для множества взаимодействий в организации. Она выделяет объединяющие факторы.
Руководители отдела маркетинга не могут ждать, когда стратегия будет полностью отлажена, а потом создавать планы реализации и исполнения. Наиболее важные вопросы необходимо предвидеть с самого начала и учитывать в процессе разработки стратегии. Ведущие маркетологи мыслят в терминах удобной для реализации стратегии бренда, которая вдохновляет на кросс-функциональное сотрудничество.
Один из способов определить, удобна ли платформа бренда для реализации, – это рассмотреть следующие три принципа.
1. Она должна быть понятна всем работникам компании.
2. Каждый сотрудник компании должен иметь возможность видеть, как его работа связана с брендом.
3. Она должна включать лозунг, чтобы мотивировать сотрудников и помогать им определять инициативы, которые повышают ценность бренда.
В других главах данной книги обсуждаются различные элементы платформы. Цель этой главы – помочь вам создать платформу бренда и убедиться, что она удобна для реализации.
Культура
Если культура (формально и неформально) не ценит и не поддерживает создание бренда, он и не появится. Брендинг должен воплощаться в жизнь в зоне ответственности каждого человека.
Это означает, что лидерам бренда необходимо иметь связи и поддержку, чтобы влиять на множество людей, которые не находятся в их прямом подчинении. Это особенно актуально для организаций с несколькими независимыми, но взаимосвязанными центрами интересов, например транснациональных компаний, франчайзи[99]99
При франчайзинге одна сторона (франчайзер) передает другой (франчайзи) право на ведение определенного бизнеса. Прим. пер.
[Закрыть] и дилерских организаций. Единственное решение этой проблемы – уделить время тому, чтобы запрашивать поддержку у кросс-функциональных отделов и рядовых сотрудников, которые создают важные впечатления о бренде.
Культура компании также должна уметь ценить различные навыки, необходимые для реализации бренда. Основные из них – общие, однако также крайне важно и знание конкретной области в отрасли и культуре конкретной организации. Джим Скиннер, бывший CEO McDonald’s, заметил: «Написать стратегию может каждый. Главное же – воплотить эту стратегию в жизнь в контексте бизнес-системы и операционной культуры McDonald’s». Корпоративная культура, безусловно, зависит от топ-менеджмента, поэтому очень важно, чтобы руководители моделировали определенное поведение; они должны продемонстрировать глубокое понимание клиентов и роли бренда в их жизни. Такой тон задал Алан Лафли, бывший CEO Procter & Gamble. Он лично общался с клиентами во время домашних бесед и, как известно, определил три момента истины для всех брендов P&G.
• При покупке: почему потребитель должен выбрать наш продукт?
• При использовании: работает ли продукт так, как ожидает потребитель?
• В соцсетях: хороший или плохой отзыв оставит потребитель?
Хотя три момента истины Лафли появились в мире потребительских продуктов, аналогичный краткий список моментов истины в своей отрасли должна уметь определить любая компания. Лафли использовал визиты к потребителям и на рынки, чтобы обучать членов команды и расширять их возможности, а не просто указывать им, что делать.
Сами по себе директивы топ-менеджмента не вдохнут жизнь в бренд: нужны обучение, процессы и стимулы, которые помогут работникам всей организации понять и стратегию бренда, и то, как они лично влияют на нее. Сотрудникам также требуются инструменты и возможности для регулярного предоставления первоклассного обслуживания и воплощения бренда в жизнь.
Система управления брендом
Внедрение бренда усложняется по мере роста организаций. В частности, с особыми проблемами сталкиваются транснациональные компании, поскольку их точки соприкосновения с клиентами расположены по всему миру. Кроме того, наш сверхсвязанный мир означает, что время сжато: лидеры бренда не могут тратить дни или недели на обсуждение того, как правильно реагировать на проблему клиента. Часто на счету каждая секунда.
Все это придает особую важность управлению брендом. Как принимаются решения о бренде? Кто создает ключевые принципы? Кто принимает решения о бренде?
Общеизвестная практика заключается в том, что «стратегия устанавливается глобально, а реализуется локально». Будьте предельно осторожны с этим. Сотрудники, которые внедряют стратегию, окажутся более целеустремленными и эффективными, если станут участвовать в выработке стратегии. Те, кто разрабатывает стратегию, должны обеспечить удобство ее реализации.
Лучший метод – созывать совет бренда с явным лидером: совет будет улавливать все вопросы и перспективы. Обычно он не занимается голосованием и не опирается полностью на консенсус – это площадка для получения информации и согласования. Как утверждают Ларри Лайт и Джоан Киддон в своей книге «Лидерство нового бренда»[100]100
Light L., Kiddon J. New Brand Leadership: Managing at the Intersection of Globalization, Localization and Personalization. Ft Pr, 2015. Прим. пер.
[Закрыть], создание «свободы в рамках схемы» – мощный способ обеспечить соблюдение принципов лидерства бренда на местах, при этом местные творческие сотрудники будут обогащать бренд локально. Схема фокусирует подобное творчество, тем самым выстраивая бренд.
Совет бренда, как правило, собирается раз в квартал или в полгода, чтобы рассмотреть ситуацию, обменяться опытом и выявить обстоятельства, когда свобода выходит за рамки схемы и нуждается в постоянном контроле.
Инструменты
Для управления ростом лидеры бренда могут использовать ряд инструментов. Конечно, очень важно иметь четкую стратегию. Для направления и измерения реализации необходимы минимум два инструмента. Точное их содержание будет зависеть от природы бизнеса, однако общие характеристики можно адаптировать для любой компании.
Во-первых, лидер должен создать четкие директивы бренда. Люди не будут следовать им, если не знают, что это, или не могут их найти. Это означает, что первая задача лидера – создать простую в использовании платформу для доступа сотрудников. Часто это сайт, содержащий стратегию и передовой опыт, а также модели реализации стратегии.
Во-вторых, чтобы оценивать общий прогресс и обеспечивать учет показателей бренда в контексте общих финансовых показателей, необходима сбалансированная система показателей. Почти все компании работают на основе ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Важно также иметь KPI, ориентированные на бренд и клиента.
У большинства компаний либо слишком много, либо слишком мало KPI, ориентированных на бренд. Эти показатели чрезмерно разрастаются, когда нет четкого представления о связи показателей с краткосрочным и долгосрочным здоровьем бизнеса.
Существует три типа KPI. Критериальные показатели включают такие характеристики, как индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS) и показатели удовлетворенности клиентов. Они полезны для непрерывного отслеживания улучшений, однако говорят нам лишь то, что некое число велико, но не объясняют почему. Полезны также KPI выполнения, такие как уровни обслуживания и время отклика, однако эти показатели нередко скрыты на среднем уровне организации. Наиболее недооцененные показатели – ключевые показатели возможностей, такие как развитие сотрудников и процессов.
Меня часто спрашивают, как составить правильный краткий список ключевых показателей эффективности потребителей и клиентов. Эта процедура должна включать количественный анализ, который определяет ведущие показатели и «противопоказатели» эффективности бизнеса, но не ограничиваться только им. Однако такой анализ может не дать методов, отражающих новые цели или новые внешние условия.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
