Текст книги "Цель-2. Дело не в везении"

– Ладно, мы услышали много важной информации, – говорю я. – Перерыв на обед. Стейси, после обеда займемся тобой, хорошо?

– Какие разговоры, босс!

Глава 7

Они идут обедать без меня. У меня на обед нет времени. Надо подумать. Боб уже сократил товарный запас на тридцать дней и продолжает его уменьшать. С практической точки зрения это, несомненно, разумный шаг, но тут есть кое-какая проблема. Серьезная проблема. Уменьшение товарно-материальных запасов негативно сказывается на итоговых показателях.

В бухгалтерских книгах товарно-материальные запасы учитываются по их себестоимости, рассчитанной по правилам традиционного учета производственных расходов. Это означает, что запасы готового товара учитываются не по стоимости сырьевого материала, а как сырье плюс добавленная стоимость – зарплата производственных рабочих и накладные расходы. В течение периода, пока мы сокращаем запас готового товара, вся добавленная стоимость сокращенного объема ударит по конечным цифрам как убытки.

Я пытаюсь подсчитать, что мы имеем в случае с Бобом. Он уменьшит товарный запас почти на пятьдесят дней продаж. Его фирма сейчас продает на сто восемьдесят миллионов в год, и пятьдесят дней означают приблизительно двадцать пять миллионов. По книгам товарный запас уменьшится не на двадцать пять миллионов, так как готовый продукт учитывается по себестоимости, а не по продажной цене. Книги покажут, что товарный запас уменьшился приблизительно на семнадцать миллионов. Как это скажется на прибыли? Чтобы это рассчитать, я отнимаю от семнадцати миллионов сумму, заплаченную за сырье, скажем, семь миллионов. Господи, да его убытки вырастут на десять миллионов!

Я стараюсь не поддаться панике. Конечно, это не реальные деньги, это просто искажения, вызванные правилами учета производственных расходов. Разумеется, позже это все с лихвой компенсируется выигрышем в реальных деньгах за счет уменьшения списаний устаревшего продукта и, будем надеяться, за счет увеличения продаж. Но как это объяснить потенциальному покупателю? Даже если он все прекрасно поймет, то притворится, что не понял. Это даст ему козырь для существенного снижения цены фирмы.

А есть хоть какие-нибудь позитивные стороны? Уменьшится объем устаревшего продукта. Благодаря уменьшению товарного запаса введение нового продукта не будет требовать списания запасов старого. Сколько это? Я пролистываю бюджет Боба. Он заложил на устаревание готового продукта восемнадцать миллионов. Интересно, это уже с учетом нового сценария – уменьшенного уровня товарных запасов? Я лезу за прошлогодним бюджетом. Слава богу, нет. В прошлом году тоже было восемнадцать миллионов, он просто списал с прошлогоднего бюджета.

При сокращении товарного запаса на пятьдесят процентов объем устаревшего продукта уменьшится даже больше. Особенно теперь, когда больше половины запаса хранится в одном месте, а не разбросано по всей стране, а значит, осуществлять мониторинг за введением новых продуктов будет значительно проще.

Ладно, во что это выливается для Боба? Ему не нужно будет списывать, скажем, миллион в месяц, пусть будет двенадцать миллионов в год. Чем позже продадут его фирму, тем лучше мы будем выглядеть. Если бы мне удалось отложить продажу до конца года… Но это невозможно.

Сколько у нас времени до того, как инспектора покупателя начнут нас изучать под микроскопом? Даже если я буду стоять на голове и делать все, что только возможно, чтобы оттянуть этот момент, больше двух или трех месяцев я тянуть волынку не смогу. Досадно, более неудачного времени придумать было нельзя: товарный запас будет уже сокращен, а эффект от уменьшения объема устаревшего продукта только начнет проявляться.

И что, черт возьми, мне делать? Продавать почти безубыточную фирму – одно дело, а попробуй продать фирму, имеющую в убытках десять миллионов на сто восемьдесят миллионов продаж. Ну что, сказать Бобу, чтобы он вернулся к старой системе дистрибуции? Нет уж. Да это и не поможет. Боб и Стейси абсолютно правы: если мы не найдем способ сделать фирмы прибыльными до того, как они перейдут в другие руки, нам всем конец. Мне, им, фирмам. Все полетит в тартарары.

Мы должны найти решение, как немедленно увеличить продажи. Это наш единственный выход. Но у нас нет возможности сделать это подобающим образом. У Пита нет никакого шанса получить более современное оборудование, которое ему позарез нужно. А у Боба нет времени, чтобы системно улучшить отдел разработки новой продукции. У нас слишком мало времени. Черт бы побрал этих акул с Уолл-стрит. Если бы не они, мы бы не оказались под таким давлением. Неужели нельзя оставить нас в покое?

Они возвращаются с обеда.

– Алекс, – начинает Дон, – мы, пока обедали, обсуждали, какое влияние новая система дистрибуции окажет на конечные цифры.

– Результат будет довольно неприглядный, – небрежно говорю я.

– Так ты тоже заметил, – несколько разочарованно тянет Дон.

– А ты что, думал, не заметит? – одергивает его Боб и поворачивается ко мне. – Что мне сделать? Оставить как есть или раздуть центральные склады? Ты же знаешь, с моими избыточными мощностями это легко устроить.

Я с минуту думаю. Раздутие центральных складов, в отличие от региональных, никак не помешает Бобу быстро реагировать на поступающие из магазинов заказы. Кое-какое влияние это, конечно, окажет на введение новых продуктов, но очень несущественное. В то же время он не пострадает из-за искажений, вызванных тем, каким образом учитывается сегодня в бухгалтерских книгах товарно-материальный запас. Соблазн велик.

– Нет, Боб, раздувать не будем, – решаю я.

– Я знал, что ты так скажешь. Ты никогда не искал легких путей и не играл цифрами. Но я должен был спросить.

– Спасибо. Ладно. Стейси, – обращаюсь я к ней, – твоя очередь.

– Как ни странно, но общая картина мало чем отличается от того, что есть у Боба, – начинает она. – За прошедший год я тоже выявила у себя много избыточных мощностей – не просто много, а просто выше головы. Даже больше, чем у Боба. И наша проблема, как ты правильно предполагаешь, – продажи. Как вы знаете, – продолжает она, – наши клиенты не магазины, а промышленные предприятия, использующие в своих производственных процессах давление пара. В нашей сфере тоже имеет место ряд технологических улучшений, кое-какие новые модели, но ничего даже близкого к тому, что у Боба. Некоторым нашим моделям уже десять лет. Проблема в том, что из-за немыслимой конкуренции мы зачастую вынуждены продавать базовое оборудование по стоимости материала, лишь бы только получить клиента. Мы все больше зарабатываем не на базовом оборудовании, а на дополнениях и запчастях к нему. Это до сих пор довольно выгодный бизнес.

– С поставкой запчастей проблем нет? – спрашивает Дон.

– Есть, – признает Стейси, – и серьезные. Запчастей у нас горы, повсеместно. Однако часто это не те детали и не там, где надо. А клиентов, естественно, это не интересует.

– Как думаешь, система Боба может тебе помочь?

– Возможно. Поэтому я и попросила логические деревья. Мы не сможем использовать ее в готовом виде, потребуются изменения. Наша ситуация все же отличается от того, что есть у Боба. Для нас немедленно реагировать в девяноста процентах случаев будет недостаточно. Понимаете, если клиенту нужна какая-то деталь, а мы не можем ее тут же доставить, это значит, что мы просто останавливаем какую-то часть его производства. Мне нужно улучшить наши цифры с девяноста пяти – что мы имеем сейчас – до, практически, ста процентов. То, что мы можем работать лучше, сомнений у меня не вызывает. Что я сделаю – еще раз пересмотрю уровень товарных запасов на региональных складах. Думаю, если мы используем концепцию Боба, это нам здорово поможет, – и, повернувшись ко мне, она говорит: – Алекс, чтобы решить проблему с продажами, для нас одного улучшения с поставками деталей будет недостаточно. Мне нужна революционная идея, прорыв.

– Ты же сказала, что запчасти продавать выгодно, – неуверенно замечает Дон.

– Да, выгодно, – подтверждает Стейси. Заметив, что Дон колеблется, продолжать ему или нет, она подбадривающе говорит: – Ты хотел что-то сказать? Часто именно тот, кто не очень разбирается в предмете, может подать хорошую идею. Понимаешь, мы настолько привыкли к сложившемуся порядку вещей, что порой просто не видим другого варианта.

– Не знаю, идея это или нет, – начинает Дон, – но, как я понял, вы продаете базовое оборудование по себестоимости именно для того, чтобы «зацепить» клиента.

– Ты правильно понял.

– Значит ли это, что фирма, продавшая клиенту базовое оборудование, по сути дела, приобретает монополию на поставку запчастей для своего оборудования? – уточняет Дон более уверенно.

– Да, ты прав, – отвечает Стейси. – У каждой фирмы свои уникальные модели. Ты продаешь базовое оборудование, и клиент вынужден покупать дополнения и запчасти у тебя.

– А вы можете получить модели конкурентов? Я полагаю, технически вы должны быть в состоянии их производить. Не думаю, что они очень отличаются.

– Вот ты о чем, – разочарованно протягивает Стейси. – И ответ на твой вопрос, Дон, да. Мы не только можем получить их модели, они у нас уже есть. И да, мы можем и технически, и с точки зрения закона производить запчасти для них. К чему ты клонишь?

– К тому, чтобы вы продавали эти запчасти их клиентам, – уже не так уверенно продолжает Дон. – Но, похоже, ты об этом уже думала. Почему это не годится?

– Очень просто, – отвечает она. – С какой стати их клиенты будут покупать у нас? Потому что мы предложим им цену немного ниже?

– Понял, – перебивает он. – А затем ваши конкуренты сделают то же самое с запчастями для вашего оборудования. И все закончится ценовой войной.

– А этого допустить нельзя ни при каком раскладе, – подводит итог Стейси.

– Извини, глупая была идея.

– Да нет, не очень глупая, – улыбается ему Стейси. – Если нам удастся внедрить у себя аналог системы Боба и хватит времени на то, чтобы создать себе солидную репутацию по поставке запчастей, вот тогда твоя идея может сработать. Проблема только в том, что на создание репутации нужны годы, а у нас счет идет на месяцы.

– Вот что, ребята, – медленно говорю я, – нам нужны идеи по маркетингу. Нужно выделиться и сделать наши предложения намного более привлекательными, чем у конкурентов. Причем быстро.

– Согласна, – говорит Стейси. – Только не снижение цен. Мы не можем так рисковать.

– Значит, – продолжаю я, – отталкиваемся от тех продуктов, которые производим на сегодняшний день. Может быть, с какими-нибудь непринципиальными изменениями, но не больше.

– Правильно, – подхватывает Боб. – Нужен прорыв.

– Да, – и добавляю про себя: «Три идеи – для каждой фирмы своя».

Глава 8

Мы заканчиваем ужинать, когда происходит то, чего давно следовало ожидать.

– Как насчет машины, пап? – спрашивает Дейв.

Неплохо, терпение у него есть. Я думал, он начнет атаку, как только я зайду домой. Это, наверное, Джули посоветовала ему подождать, пока я немного отдохну и поем.

Каким-то образом это заводит меня.

– А что насчет машины? – переспрашиваю я.

– Я могу взять твою машину, пока ты будешь кататься по Европе?

– Кататься?

– Извини, не кататься, работать. Так я могу взять твою машину, пока ты будешь в отъезде? Мне не нравится тон, которым он это говорит. Он не просит, а практически требует.

– Приведи мне хоть одну серьезную причину, почему я должен тебе ее дать.

Он молчит.

– Ну? – нажимаю я.

– Не хочешь давать, и не надо, – говорит он, глядя в тарелку. На этом можно все так и оставить. Я действительно не хочу и не должен давать ему свою машину. Так что все нормально.

Джули и Шарон говорят о чем-то своем. Мы с Дейвом продолжаем ужин в тишине. Нет, не все нормально. Те негативные последствия, перспектива которых заставила меня колебаться в самом начале, теперь превратились в реальность. Дейв сидит хмурый и обиженный. А что хуже всего – теперь он уверен, что разговаривать со мной бесполезно. Ох уж эти подростки.

– Ты сказал, что сам заплатишь за бензин и отвезешь машину на техосмотр? – говорю я, прерывая долгое молчание.

Он поднимает глаза от тарелки, смотрит на меня и сдержанно говорит:

– Да, – и продолжает с большим энтузиазмом, – и всю неделю я вместо мамы буду возить Шарон.

– Хитрый ход, – смеюсь я. – Давай-давай, Дейв, перетягивай на свою сторону маму и сестру, и у меня точно не останется выбора.

– Я не это имел в виду, – вспыхивает Дейв.

– Погодите! – приходит ему на помощь Шарон. Дочь не из тех, кто упустит такую возможность. И вот она уже радостно восклицает: – Ура! Дэбби ни за что не поверит, когда я ей скажу!

– Я тоже, – охлаждает ее энтузиазм Дейв. – Папа пока еще не согласился дать мне машину.

– Папочка, ну пожалуйста, пожалуйста-пожалуйста! – Дейв именно этого от нее и ждет.

– Не знаю, – говорю я. – Я еще не решил.

– Но ты же обещал подумать, – разочарованно тянет Дейв.

– Я и подумал.

– И?

– И у меня возник ряд вопросов.

– Так я и знал, – начинает раздражаться Дейв.

– Послушай, сын, – твердо говорю я. – Я обещал подумать об этом, и я подумал. Неудивительно, что у меня возник ряд вопросов. Если ты сможешь мне помочь их решить, можешь пользоваться моей машиной, пока я в Европе. Но если ты считаешь, что мои вопросы – это мои проблемы, а не твои, тогда ты услышишь от меня категорическое «нет». Это понятно?

– Да, папа, – уже без раздражения говорит Дейв. – Что за вопросы?

– Сейчас покажу, – отвечаю я и иду в кабинет за бумагами. Вернувшись, я протягиваю ему первый лист со словами: – К списку плюсов – позитивных сторон – еще нужно добавить твое обещание отвозить сестру.

– Не сказал бы, что это плюс, – бормочет он себе под нос и читает вслух последнюю строку «Укрепить доверие между мной и сыном».

Он секунду размышляет над этим, потом говорит:

– Это означает, что я должен буду выполнить все обещания, которые дам. – Он вздыхает и продолжает: – Ну что ж, справедливо. Так что у тебя были за вопросы?

– Первый, судя по всему, уже снят. В любом случае давай их посмотрим. Я уезжаю в Европу как раз во время твоих каникул, и мы все знаем о твоем желании посмотреть Мексику.

– Папочка, не беспокойся насчет Мексики, – тут же перебивает меня Шарон. – Дейв пообещал отвозить меня каждый день, и можешь на меня положиться, я ему поблажки не дам.

– А я-то думал, мы сможем договориться, – хмыкает Дейв. – Ладно, папа, никаких дальних поездок, обещаю.

Успокоенный, я перехожу к следующей странице.

– Читай, – говорю я ему, – снизу вверх.

– «На время моего отъезда, – начинает он, – машина в твоем распоряжении».

Не понимая, Шарон спрашивает:

– Так, значит, папа согласен дать тебе машину?

– Если бы, – отвечает он. – К сожалению, это только значит, что он проверяет, к каким негативным последствиям может привести его решение дать мне машину.

– А-а.

– Читай дальше, – говорю я.

– «Я уезжаю на долгое время», – читает Дейв и добавляет свой комментарий: – Всего одна неделя – не так уж и долго.

– Это с твоей точки зрения, – одергивает его Джули.

– Ладно, мам, без комментариев. Так, читаю следующий уровень: «Во время моего длительного отсутствия ты сможешь ездить на машине в любое время, когда захочешь».

– Нет, не так, – перебиваю его я, – ты же читаешь не список утверждений, а логическое дерево. Читай по стрелкам.

Я показываю ему, как это делается. Указываю на первое утверждение и читаю:

– Если «На время моего отъезда машина в твоем распоряжении» и… – я передвигаю палец на второе утверждение, – «Я уезжаю на долгое время», то… – я перевожу палец на утверждение над ними, – … то «Во время моего длительного отсутствия ты сможешь ездить на машине в любое время, когда захочешь».

– Это же очевидно, – говорит Дейв.

Мы с Джули, улыбаясь, переглядываемся. Мы оба помним слова Ионы: «Когда вы слышите в ответ "Это же очевидно" или "Это же просто здравый смысл" – это означает, что вам удалось начать диалог».

– Читай следующее утверждение, – говорю ему я.

– «Когда люди пользуются чем-то регулярно, это становится их привычкой, их правом».

– Согласен? – спрашиваю я.

– Согласен, как правило, именно это и происходит. Могу читать следующий уровень?

– Да, но только старайся читать в соответствии с причинно-следственными связями. Используй конструкцию «если… то…».

– Если «Во время моего длительного отсутствия ты сможешь ездить на машине в любое время, когда захочешь», – медленно читает он, – и «Когда люди пользуются чем-то регулярно, это становится их привычкой, их правом», то «Ты привыкнешь к тому, что машина всегда в твоем распоряжении». Теперь я понимаю, что тебя тревожит, но…

– Дейв, – останавливаю я его, – прежде чем ты начнешь уговаривать меня и сыпать обещаниями, я хотел бы, чтобы ты понял, насколько это серьезно для меня. Пожалуйста, дочитай до конца.

– Хорошо, читаю. Сначала дополнительное утверждение «Я не хочу делиться своей машиной».

– А теперь, пожалуйста, обязательное «Если… и… то…».

– Если «Ты привыкнешь к тому, что машина всегда в твоем распоряжении» и «Я не хочу делиться своей машиной», то «Тебя в будущем будет раздражать мой отказ взять машину».

– Согласен?

– Да, – признает он, – теперь я вижу, как это может привести к проблемам.

– И что скажешь? – спрашиваю я.

– Не знаю, – отвечает он. – Все, что бы я сейчас ни сказал, может быть интерпретировано как желание проигнорировать проблему.

Я рад, что не поленился расписать все подробно. Я уже открываю рот, чтобы предложить решение, как Джули вовремя бросает на меня предупреждающий взгляд. Я запинаюсь и вместо этого говорю:

– У тебя есть время, Дейв. Я уезжаю только на следующей неделе.

Дейв сейчас похож на рыбу, открывшую было рот, чтобы сказать то, о чем позже придется пожалеть. Наконец он говорит:

– А что если я пообещаю не просить у тебя BMW-эшку потом в течение… двух месяцев?

Это чересчур много. Кроме того, я не думаю, что Дейв сможет сдержать свое обещание: он слишком влюблен в мою машину.

– А почему, ты думаешь, это может решить проблему? – подключается Джули.

– Очень просто, – отвечает ей Дейв. – Если недели достаточно, чтобы меня испортить, двух месяцев должно хватить, чтобы это исправить.

– Что скажешь? – обращается ко мне жена.

– Скажу, что два месяца – это слишком много. Вполне хватит одного.

Джули возится со своими записями, выстраивая деревья, чтобы лучше разобраться с проблемами своих клиентов. Это помогает ей восстановить рассыпающиеся отношения за три-четыре встречи вместо бесконечного, тянущегося месяцами обсуждения одних и тех же проблем. Когда я напоминаю, что ей платят за время, которое она проводит с клиентом, а не за результат, она смеется и показывает мне длинный список ждущих в очереди к ней на прием.

Джули много сил отдает работе, но это не приводит ее в состояние стресса. И хоть она постоянно занята, у нее всегда есть время пообщаться с домашними.

Мне нравятся эти неспешные вечера дома, когда Джули тихонько мурлычет что-то, возясь со своими записями, а я пытаюсь разгрести свои документы. Приглушенно в глубине комнаты Саймон и Гарфункель опять переживают из-за Сесилии. Дети каждый у себя, скорее всего, уже крепко спят.

– Ты очень хорошо поговорил с Дейвом, – улыбается мне Джули.

– В UniCo мы бы назвали это «Обеспечить рабочее настроение в коллективе».

– Что ты имеешь в виду? – не понимает она.

– Джули, только пойми меня правильно. Я доволен своим решением, – пытаюсь я ей объяснить, – но давай посмотрим правде в глаза. Дейв хотел получить мою машину, он ее получил. Конец истории.

– Дорогой, – мягко спрашивает она, – ты недоволен, что так решил?

– Да нет же, как раз наоборот. Доволен.

Она целует меня в щеку.

– Говоришь, все просто свелось к тому, что Дейв получил то, что хотел? Но ведь это не полная картина.

Я размышляю об этом. Нельзя сказать, будто я не хотел, чтобы заветные желания моего сына исполнялись. Я не хотел, чтобы это привело к побочным эффектам. Например, чтобы у Дейва появилось ощущение права собственности на мою машину. Однако теперь, после нашего с ним договора, я уверен – этого не произойдет. К тому же ситуация разрешилась даже с дополнительными выигрышными моментами. У Джули будет побольше свободного временем. А Шарон, вместо того чтобы завидовать, полностью захвачена новой перспективой.

– Ты права, – обнимаю я Джули. – Но кто бы мог раньше подумать, что Дейв согласится не просить машину хотя бы в течение двух недель! Ты знаешь, это абсолютно подтверждает правоту Ионы, когда он советовал четко показать негативную ветвь, но не предлагать решения. Будь это моя идея, Дейв отнесся бы к ней как к несправедливому и обидному требованию. И это еще в лучшем случае.

Улыбаясь, Джули наклоняет голову в знак согласия.

– Приемы Ионы работают. Они всегда приводят к выигрышу обеих сторон.

– Хотел бы я быть так в этом уверен, – негромко говорю я. – Джули, у меня сейчас на работе столько серьезных грозовых туч… Не знаю, есть ли выигрышное решение хотя бы для одной из них.

– Расскажи мне, – также негромко говорит она.

Я не знаю, о чем рассказывать. Нет смысла плакаться о моей личной туче. Это просто расстроит Джули, а я начну жалеть сам себя.

– Ты придумал, как защитить свои фирмы? – спрашивает Джули?

– Ничего обнадеживающего, – вздыхаю я и рассказываю ей о нашем «плане», который мы сегодня обсуждали с Бобом и Стейси.

– Все равно что хвататься за соломинку, – завершаю я свой рассказ.

– Почему?

– Джули, как ты думаешь, насколько высок шанс нащупать такую маркетинговую идею, которая даст нам рывок в продажах за несколько месяцев?

– Всякое бывает, – пытается подбодрить меня она.

– Бывает, – соглашаюсь я. – Но редко. А нам надо это сделать, не имея нового продукта и денег на рекламу. – Помолчав, я добавляю: – И нам не одно такое чудесное решение нужно, а три. Это совершенно невозможно.

– Не думаю, что это совершенно невозможно, – твердо возражает она. – Трудно – да, но не невозможно.

– А-а, перестань.

– Алекс, послушай меня. Иона учил нас своим методам именно для таких ситуаций, когда кажется, что выхода нет и ничего не остается, кроме как сдаться. Милый, – продолжает она, – я знаю, о чем говорю. Я сталкиваюсь с такими ситуациями чуть ли не каждую неделю.

– Что-то не заметил, – отвечаю я, подняв брови, подчеркивая, что она явно преувеличивает.

– Я не о себе, глупый! Я говорю о моих клиентах. Некоторые завели свой брак в такой тупик, что выход, кажется, совершенно невозможен, – помолчав, она задумчиво говорит: – Знаешь, в чем разница между нами? Ты почти никогда не пользуешься приемами Ионы.

Я начинаю возражать, но она продолжает:

– Да, согласна, ты используешь кое-что в повседневной работе: на переговорах, для создания команды или когда тебе нужно подготовиться к важному совещанию. Но, Алекс, когда в последний раз ты пробовал использовать все эти приемы системно? Проанализировать сложную ситуацию и выстроить беспроигрышное решение, которое перевернуло бы все с головы на ноги?

Я собираюсь сказать, что как раз в прошлом месяце это и сделал – по системе дистрибуции. Но не говорю. Это не я делал. Это делал Боб Донован и его люди.

– В работе, – настойчиво продолжает она, – я все время сталкиваюсь с новыми ситуациями. И мне постоянно приходится пользоваться всеми Мыслительными Процессами. Неудивительно, что я настолько уверена в их эффективности. Да, это трудно. Это требует огромной, тяжелой работы. Но результат обеспечен. Ты сам знаешь.

Она понимает, что отвечать я не собираюсь, и добивает меня:

– Алекс, ты все еще пользуешься результатами тех общих решений, которые разработал уже давным-давно. Так больше нельзя. Тебе надо разработать решение для нынешней ситуации.

– Что ты хочешь сказать? – у меня внутри нарастает раздражение. – Что я могу разработать подход к поиску решения в сфере маркетинга?

– Да, я хочу сказать именно это.

Я даже не отвечаю.