Текст книги "Цель-2. Дело не в везении"

Глава 9

– Я думаю, мы нашли способ сделать «обертку» даже более прибыльной, чем «коробки»! – возбужденно говорит Пит.

В прошлом году оберточное направление дало убытков на четыре миллиона долларов, что сократило общую прибыль фирмы до миллиона, даже меньше. Если Пит не ошибается, если они нашли маркетинговую стратегию, которая сделает «обертку» такой же прибыльной, как и остальные направления, то… Господи! Даже если они хотя бы достигнут безубыточности, это обеспечит прибыль в пять миллионов!

Я не могу в это поверить. Это слишком хорошо для того, чтобы быть правдой. Может, Пит, пытаясь остановить продажу своей компании, придумал какой-нибудь рискованный ход?

– Давай по порядку. Не спеши, – говорю я ему. – И будь готов к самому критическому разбору.

– Именно за этим я и пришел, – широко улыбается он. – Все встало на свои места после звонка Дона.

– Моего звонка? – непонимающе переспрашивает Дон. – Не помню, чтобы у меня были какие-нибудь новые идеи.

– Были-были, и еще какие! – настаивает Пит.

– Спасибо, конечно, – Дон окончательно сбит с толку, – очень приятно это слышать, особенно в присутствии начальства, но, извини, Пит, я помню, что задал тебе всего один вопрос: как получается, что, проигрывая быстрым прессам в получении заказов на большие объемы, вы обходите их на малых.

– Вот именно! – Пита явно развлекает недоумение Дона. – Твой звонок заставил нас перестать убиваться по поводу наших слабых сторон и сосредоточиться на преимуществах.

– Понимаю, – говорит Дон. Но тут же поправляется: – Нет, не понимаю. Не понимаю, как ваша способность быстро делать переналадку может вам помочь с большими объемами.

– Дон, ты не так понял, – вмешиваюсь я. – Пит не сказал, что они постараются получить большие заказы. Он имел в виду, что они решили сконцентрироваться на рынках, где имеют преимущества. Поздравляю, Пит. Я знал: одолев навязчивую идею о том, что большие деньги можно получить только от больших объемов, вы обнаружите массу выгодных рынков, которым нужны малые объемы. Ну, давай, выкладывай, что это за рынки? – довольный, говорю я.

Пит неловко покашливает и не отвечает. Я хохочу. Кажется, это не Дон ничего не понял, а я.

– Давай, Пит, выкладывай свою замечательную идею. Как возможность быстрой переналадки поможет вам получить рынок больших объемов, несмотря на скорость прессов ваших конкурентов?

– Просто, – отвечает он. – Хотя… не так просто. Начну с грозовой тучи наших клиентов.

– Давай.

Пит идет к доске и начинает выстраивать тучу.

– Задача их снабженцев – выполнять корпоративные директивы. Для того чтобы выполнять корпоративные директивы, снабженец должен стараться заключить с поставщиком наиболее выгодную сделку. В нашем производстве, где переналадка занимает много времени, единственная возможность получить хорошую цену – это заказать большой объем. Поэтому для того чтобы получить наиболее выгодную сделку, снабженец вынужден заказывать в больших объемах.

– Это ясно.

– С другой стороны, – продолжает Пит, – для того чтобы выполнять корпоративные директивы, снабженец должен стараться сократить товарно-материальные запасы. Мне не надо вам объяснять, в какой степени корпоративная культура изменилась в отношении больших объемов товарно-материальных запасов.

– Нет, этого нам объяснять не надо, – полностью соглашаюсь я.

– Это значит, – завершает Пит тучу, – что для того, чтобы сократить товарно-материальный запас, снабженец должен заказывать малыми объемами и делать это чаще.

– Конфликт ясен, – говорит Дон. – Однако доминирует давление получить низкую цену, правильно?

– Правильно, – соглашается Пит.

– Есть какие-нибудь обстоятельства, из-за которых ситуация может измениться? – продолжает свои вопросы Дон.

– Возможно, – отвечает Пит. – Поскольку конкуренция на рынке становится все более жесткой (я говорю о рынке моих клиентов), их прогноз становится все менее точным. Это делает заказ на большой объем более опасным. Кроме того, правительственные предписания тоже играют нам, типографщикам, на руку. Предписания относительно того, каким образом должны печататься на упаковке ингредиенты продовольственных продуктов, постоянно изменяются. Любое изменение – и весь запас тут же устаревает. Но самая сильная сторона – это то, что наши клиенты вынуждены проводить рекламные кампании чаще, чем когда-либо раньше, а это почти всегда требует изменений на упаковке, что, как правило, застает снабженцев врасплох.

– У них что, так плохо с передачей информации? Они не предупреждают своих снабженцев о готовящейся рекламной кампании? – интересуется Дон.

– Да дело не столько в передаче информации. Дело в рынке. Наши клиенты должны реагировать намного быстрее, чем раньше. Часто им приходится запускать новую специальную кампанию в течение двух-трех месяцев.

– Поэтому ты надеешься, что со временем снабженцы будут более заинтересованы в покупке малых объемов? – подводит итог Дон.

– Да и нет. Эта тенденция уже началась и, вероятно, усилится, но у нас нет времени ждать, пока этот процесс разовьется сам. Мы должны его подтолкнуть.

– Как? – задаю вопрос я.

– Мы поможем нашим снабженцам разбить их тучу, – отвечает Пит. Это, безусловно, верный подход.

– Какую стрелку ты собираешься разбить?

– Ту, которая утверждает, будто для заключения с поставщиком наиболее выгодной сделки снабженец должен заказать большой объем.

– Продолжай, – говорю я.

– Подождите, – перебивает Дон. – Если мы хотим критически подойти к решению Пита, почему нам не попробовать разбить тучу?

– Неплохая идея, – ухмыляется Пит. – Чем больше решений будет предложено и отвергнуто, тем больше вы будете впечатлены моим решением.

Он уверен в своей правоте. Это многообещающий знак.

– Исходная посылка за этой стрелкой гласит, – начинает Дон, следуя инструкции по тому, как разбить тучу, – что из-за долгой переналадки оборудования снабженец может получить низкую цену, только если он закажет большой объем. Как мы можем оспорить эту исходную посылку? Вы делаете переналадку относительно быстро… Подождите, а почему мы должны думать так же, как все остальные, почему вы должны выставлять цену в соответствии со временем, уходящим на печать? У вас масса избыточных мощностей. Любая цена выше стоимости сырья лучше, чем простаивающее оборудование.

– Дон, ты что, предлагаешь ценовую войну? – не может поверить своим ушам Пит.

– Нет, конечно, нет, – возбужденно говорит Дон. – Я предлагаю вам устанавливать цены такие же, как у конкурентов на большие объемы.

Пит пытается что-то сказать, но Дон уже разошелся не на шутку.

– У вас столько избыточных мощностей, что вы можете себе это позволить, хотя ваши печатные прессы и более медленные. Точно сработает. И причина – возросшее давление на снабженцев уменьшить размеры партий, которые они заказывают. Ты посчитал, какую прибыль это может дать? Не забудь, что избыточные мощности ограничены.

– Нет, Дон, – говорю я, – это не решение.

– Почему?

– В первую очередь, я не вижу, каким образом то, что Пит доведет свою цену на большие объемы до цены конкурентов, даст возможность снабженцу покупать в малых объемах. Цена за штуку при больших объемах все равно будет ниже, чем при малых.

– Ладно, ошибся, – соглашается Дон. – Но как бы там ни было, идея все-таки правильная. Пит станет конкурентоспособным по этим заказам, а то, что его цена для малых объемов лучше, дает ему преимущество. Снабженцы всегда предпочитают работать с меньшим количеством поставщиков.

– Дон, – терпеливо говорю я. – Твое решение не разбивает грозовую тучу снабженцев. Так что это явно не то, что хочет предложить Пит. Кроме того, Пит не примчался бы сюда, только чтобы предложить снизить цены благодаря избыточным мощностям. У него должно быть намного более интересное решение. Так ведь, Пит?

– Конечно. – И, повернувшись к Дону, он добавляет: – И дело не только в том, что снижение цены до цены конкурентов очень рискованно. Объема наших избыточных мощностей не хватит для того, чтобы сделать оберточное направление прибыльным.

– Почему рискованно снизить цены до цен конкурентов?

Ухмыляясь, Пит отвечает:

– Дон, а тебе не приходило в голову, что клиенты, заказывающие большие объемы для популярных конфет, и клиенты, заказывающие малые объемы для менее популярных конфет, – это одни и те же компании?

Дон с минуту размышляет. Мы с Питом ждем. Наконец он говорит:

– Дайте подумать. А снабженцы привыкли: чем выше объем, тем ниже цена за штуку.

– Правильно, – говорит Пит, – вот тут собака и зарыта.

– Это значит, – продолжает Дон более уверенно, – что снабженец сравнивает не только твои цены с ценами конкурентов, он еще сравнивает твою цену за штуку для больших объемов с твоей же ценой за штуку для малых объемов. Теперь я понимаю, в чем проблема. Если ты снизишь цену за штуку для больших объемов, снабженец потребует пропорционального снижения цены для малых объемов, даже если эта цена уже сейчас ниже того, что предлагают конкуренты.

– Дошло, – с улыбкой констатирует Пит. – И эта привычка снабженцев потребует снижения цены повсеместно. А это погубит бизнес.

– Это ясно, – соглашается Дон. – Я не вижу другого решения. А ты, Алекс?

– Надо попробовать, – говорю я. – Итак, мы рассматриваем стрелку «Для того чтобы заключить с поставщиком наиболее выгодную сделку, снабженец должен заказать большой объем», потому что большие объемы позволяют получить низкие цены, что улучшает прибыльность. Как я могу это оспорить?

Какое-то время ничего не приходит мне в голову, потом я вижу слабое место – слова «выгодная сделка» и «прибыльность». Прибыльность – это только один из аспектов финансовой выгоды, в которой заинтересована фирма. Есть еще один, иногда даже более важный, чем прибыльность, – денежные потоки.

– Пит, – спрашиваю я, – у кого-нибудь из твоих клиентов есть серьезные проблемы с денежными потоками?

– Есть у некоторых, – отвечает он. – Для кого-то это самый больной вопрос, но не для всех. Однако я не вижу, как это может побудить их платить более высокую цену.

– Как же ты не видишь? Более частые заказы в малых объемах связывают в товарных запасах меньше денег. Даже если они станут платить больше за малые объемы, их ситуация с денежными потоками намного улучшится.

– Да, но только на короткий период времени, – не совсем согласен Пит.

– Пит, – возражаю я, – ты разве не знаешь, что, когда поджимают денежные потоки, короткий период времени – это единственное, что имеет значение?

Пит думает.

– Пожалуй, это можно использовать… иногда… для некоторых из моих клиентов. Но я не думаю, что смогу на этом выстроить весь бизнес. В любом случае это усилит мои аргументы в разработке предложения для снабженцев. Спасибо.

– Не за что.

– Хочешь еще что-то предложить? – спрашивает он.

– Нет, Пит, – смеюсь я. – Другой идеи у меня нет, а даже если бы и была, я хочу услышать твою.

– Наше решение, – начинает Пит, – основано на прямой атаке исходной посылки, гласящей, что заказ в больших объемах дает снабженцу более низкую цену за штуку.

– Разве это не правило для твоей отрасли? – спрашивает Дон.

– Нет, – неожиданно отвечает Пит.

– Это как? – сбит с толку Дон.

Пит откровенно польщен.

– Давайте рассмотрим последний случай, когда мы проиграли заказ одному из конкурентов. Он достает из папки кипу бумаг и, показывая на первую страницу, говорит:

– Это цены, которые предлагали мы. В первой колонке объем, во второй цена, – он переворачивает страницу. – А это цены конкурента.

Мы сравниваем обе страницы. Наверху, где объем маленький, цены Пита значительно ниже. Но с ростом объема картина меняется. Внизу страницы цены Пита почти на пятнадцать процентов выше. Ничего удивительного. Благодаря более быстрой переналадке, мы дешевле при малых объемах, однако быстрые печатные прессы конкурента делают его дешевле при больших объемах.

– Я тебя совсем не понимаю, – говорит Дон. – Ты только что утверждал, что большие объемы не дают более низкой цены за штуку, а сейчас показываешь нам реальные ценовые предложения, которые подтверждают как раз обратное. Твое предложение и предложение твоего конкурента схожи только в одном: у вас обоих цена за штуку становится ниже с увеличением объема заказа.

– Давай дальше, – говорю я Питу.

– Клиент решил заказать этот объем, – Пит указывает на число внизу страницы. – И, конечно, поскольку для этого объема цена конкурента намного ниже нашей, заказ ушел к нему. Но, – добавляет он торжествующим голосом, – чего вы не знаете, так это того, что для данного клиента этот объем покрывает его потребности на шесть месяцев.

– Теперь знаем, и что? – откликается нетерпеливый Дон.

– Сейчас скажу, что, – подкалывает Дона Пит. – Я вам уже говорил, что прогнозы наших клиентов становятся все более неточными, и эта тенденция развивается с огромной скоростью. Я также говорил, что их собственные маркетинговые кампании, которые они вынуждены проводить все чаще, заставляют их менять оформление обертки.

– Да, ты это говорил, но я так и не вижу связи.

– Какова вероятность того, что клиент на самом деле использует весь объем, который он заказал? – задает вопрос Пит. – Не забывайте, что теоретически его заказ покрывает его потребности на следующие полгода. Знаешь, сколько изменений может произойти за это время?

– Нет, не знаю, – отвечает Дон. – Но и ты тоже не знаешь.

– Ты, может быть, и не знаешь, – соглашается Пит, – но любой в нашей отрасли может сделать соответствующую экспертную оценку, – продолжает он подначивать Дона. – Все отраслевые журналы полны статистики, взгляните, – и он протягивает нам еще одну страницу.

Это копия страницы из какого-то журнала. Показывая на несколько расплывчатый график, он говорит:

– В среднем, вероятность того, что ты полностью используешь свой шестимесячный объем, только тридцать процентов.

Я изучаю график. Я видел такое раньше, но не перестаю удивляться. Я бросаю взгляд на часы. До следующего совещания осталось меньше часа. Так нашел Пит реальное решение или нет? По тому, с какой уверенностью он держится, похоже, что да. Но мы так медленно к нему движемся, что, кажется, мне придется перенести следующее совещание.

– Уже перехожу к решению, – успокаивает меня Пит. – Оно основано на том, что вероятность не использовать весь заказанный объем намного меньше, если заказ рассчитывается из потребностей только двух последующих месяцев. По этому графику она составляет только десять процентов. Понимаете, нам будет нужно убедить клиентов в том, что с учетом вероятности устаревания, а они должны ее учитывать, при заказах у нас двухмесячными партиями цена за штуку получится ниже, чем при заказах у конкурентов полугодовыми партиями.

– Другими словами, – пытаюсь я уяснить его концепцию, – ты предлагаешь, чтобы снабженцы исходили не из закупочной цены за штуку, а из того, во что им обходится одна штука того объема, который они реально используют. Отличная мысль.

Я еще раз внимательно изучаю две первые страницы. Два месяца, о которых говорит Пит, взяты не с потолка. Для этого сравнительно небольшого объема (треть от того, что заказывается обычно) мы дешевле, чем конкуренты. Хитро!

– Я не в восторге от этой идеи, – скептически говорит Дон. – Против самой концепции я ничего не имею, в ней на самом деле есть рациональное зерно. Но что касается ее эффекта? Я могу принять тот факт, что в тридцати процентах случаев твои клиенты не используют полный объем. Но сколько из этого объема остается неиспользованным? Думаю, все зависит от конкретных цифр.

– Что ты хочешь сказать? Естественно, все зависит от конкретных цифр, – поднимается на защиту своей идеи Пит.

– Я так думаю, – теперь уже Дон начинает подкалывать Пита, – что в большинстве случаев вы не сможете четко показать клиенту, сколько конкретно он сможет сэкономить.

Обычно мне доставляет удовольствие наблюдать, как Дон и Пит устраивают подобные дружеские словесные потасовки. Но сегодня у меня нет времени, и, кроме того, мы обсуждаем слишком серьезный вопрос.

– Дон, – теряя терпение, говорю я, – сравни оба случая. Видно же, что при заказе на полгода в десяти процентах случаев устаревает больше двух третей заказанного объема.

Пит, верный своей натуре, не продолжает, а объясняет Дону:

– Если в течение двух месяцев с вероятностью в десять процентов произойдет нечто и превратит обертки в устаревший продукт, значит, в этих десяти процентах случаев оставшийся неиспользованным четырехмесячный объем будет списан.

– Понятно, – говорит Дон. – И, исходя из этой логики, ты рассчитал цену за штуку той части заказа, которую они реально используют?

– Да.

– И насколько цена конкурентов получается выше? – спрашиваю я.

– Моя цена все-таки остается немного выше, на полпроцента, – отвечает Пит.

– А по какому тогда поводу весь этот шум? – интересуется Дон.

– Учитывая давление на снабженцев, вынуждающее снизить уровень товарно-материальных запасов, и то, что никому из них не доставляет удовольствия оставаться с горами устаревшего продукта, я считаю, что, скорее всего, эти полпроцента не будут иметь значения. Кроме того, моя идея идет намного дальше. Я планирую предложить клиенту возможность заказывать двухмесячными объемами с поставками каждые две недели.

– Ты хочешь сказать, – пытаюсь понять я, – что цена будет основана на двухмесячном объеме, но клиент получит заказ не одной поставкой, а малыми партиями каждые две недели в течение двух месяцев.

– Именно, – подтверждает Пит. – И после первой поставки он в любое время может отменить оставшийся заказ без всяких штрафов.

– Щедро, – комментирует Дон. – Даже слишком щедро.

– Нет, – говорю я. – Это очень умно. Клиент платит цену из расчета двухмесячного объема, но его потери из-за устаревания равны расходам на заказ только на две недели. Это сделает цену за штуку реально используемого объема небывало низкой.

– А в довершение к этому, – сияет Пит, – у снабженца будет очень низкий уровень товарных запасов, меньше пяти процентов от того, что он хранит сейчас.

– Пит, ты прекрасно разбил грозовую тучу снабженца, – подвожу итог я. – Реальная цена ниже, чем та, что он платит сейчас даже за большие объемы, и в то же время объем товарного запаса, который ему надо хранить, даже меньше, чем тот, который он ожидал бы получать, заказывая малыми объемами. С точки зрения снабженца, это просто манна небесная.

Пит доволен.

– Вы видите какие-нибудь негативные последствия? – спрашивает он.

– Только самые явные, и ты, скорее всего, их уже рассматривал, – отвечаю я.

– Давай посмотрим их на всякий случай, – говорит Пит.

– И у меня есть, – подключается Дон. – Если я правильно понял, ты собираешься держать остаток заказа у себя на свой собственный страх и риск. Есть ли смысл? Не забывай, теперь ты в десяти процентах случаев остаешься с какой-то частью неиспользованного заказа.

– Дон, это не так страшно, – говорю я.

– Почему?

– Во-первых, ты согласен, что предложение Пита не приведет к ценовой войне?

– Согласен. В реальности, конкуренты не смогут ничего сделать. Чтобы снизить цены, они должны увеличить объемы, но тогда у их клиентов резко повышается риск из-за необходимости хранить большой запас. – Дона начинает захватывать идея Пита. – Это, по сути дела, означает, что Пит получает рынок больших объемов, предлагая цены на средние объемы.

– Так что он может принять небольшие убытки из-за устаревания. Тем более что на самом деле потери будут очень незначительны. Не стоит забывать, что для нас риск устаревания намного ниже, чем для клиента. Им это стоит цену, которую они заплатили при покупке, а нам, с учетом наших избыточных мощностей, – только стоимость сырьевого материала. Прекрасное решение. Мне действительно нравится.

– Я подсчитал риск, – Пит заметно польщен, но старается скрыть это. – Для таких заказов это нам обойдется в среднем в два процента.

– Не боишься, что снабженцы станут этим злоупотреблять? – спрашиваю я.

– Что ты имеешь в виду?

– Что если клиент, которому нужен относительно небольшой объем на один раз, сделает заказ на большой объем для того, чтобы получить более низкую цену, а после первой поставки аннулирует остаток заказа? По твоему предложению, это можно сделать без каких-либо штрафов или даже объяснений.

– Мне такое в голову не пришло, – отвечает Пит и после короткой паузы продолжает: – Но, думаю, мы сможем перекрыть эту лазейку, не обижая снабженцев подозрениями.

– Конечно, – говорю я. – Итак, ты собираешься предложить рынку самую лучшую цену, меньше проблем с денежными потоками, самый низкий уровень товарных запасов и почти никаких потерь от устаревания. В сочетании с твоей надежностью по выполнению заказов в срок и высоким качеством это просто мечта снабженца. Как это скажется на конечных цифрах?

– Как я сказал в самом начале, если, продавая по этой цене, я смогу задействовать все наши излишние мощности, оберточный бизнес станет более прибыльным, чем все остальное производство. Это приблизительно девять миллионов долларов. Большие деньги. Как тебе нравится, Алекс? Ты видишь возможные проблемы?

– Нравится, очень нравится. Но одна проблема есть, и настолько большая, что она может превратить твое замечательное решение в глубокое разочарование.

– И что это? – встревоженно спрашивает Пит.

– Твое предложение слишком заманчиво и слишком сложно для объяснения. Боюсь, тебе будет непросто убедить снабженцев в реальности этой сказки – в том, что они действительно получат все эти плюсы. И даже если они поймут свою выгоду, не забывай, излишняя, с их точки зрения, щедрость продавца, всегда подозрительна. С этим будет очень непросто.

– И это все? – с облегчением спрашивает Пит.

– Да.

– Не волнуйся, Алекс. Я думаю, у нас получится продать эту идею. Может быть, я переоцениваю снабженцев, но на самом деле не думаю, что это будет трудно.

– Ладно, поверю на слово. А вообще это отличное решение. Приступайте.

– Ясно, босс, – говорит Пит и уже на пути к двери добавляет, – мы очень быстро узнаем, как это работает. Завтра отправляем два первых предложения. А на следующей неделе я и мой директор по продажам встречаемся со снабженцами.

– Отличная работа, – я жму ему руку. Он проработал прекрасное решение, которое действительно обеспечивает выигрыш обеим сторонам. Но сможет ли он его продать? До тех пор пока не увижу, что начнут поступать заказы, прогноз пересматривать не буду.

Уже из-за двери он просовывает голову назад в кабинет, чтобы сказать Дону:

– Кстати, поскольку у нас много избыточных мощностей, мы не собираемся печатать весь двухмесячный объем и хранить его.