Текст книги "Цель-2. Дело не в везении"

Глава 10

Я впервые пересекаю Атлантический океан в первом классе. Мне по должности вице-президента положено путешествовать первым классом, но в прошлом году просто не было необходимости лететь в Европу. Собственно говоря, я считаю, что и сейчас такой необходимости нет. Если бы у меня был выбор, я бы не полетел. Я считаю, что мои фирмы продавать не следует. Уверен, что это ошибка. По моему мнению, единственная причина для продажи – желание совета продемонстрировать активность наблюдателям с Уолл-стрит, показать, что у них есть план решительных действий. Чепуха. Они даже не знают, что будут делать с деньгами, которые получат.

И человек, стоящий за всем этим большим пустым шоу, Труман, сидит сейчас рядом со мной в салоне первого класса в большом кожаном кресле, таком большом, что там можно уместить двух пассажиров. Это самое дорогое пассажирское место в мире: оно стоит больше трех тысяч долларов за семь часов.

Начинают подавать ужин. Посмотрели бы вы на этот выбор закусок. Паштет из гусиной печени, омары, икра с Каспийского моря. Вам приходилось заказывать каспийскую икру как закуску перед ужином? Мне нет. До этого момента. Эти маленькие черные шарики стоят пятьдесят долларов за унцию. Все равно что есть чистое серебро.

Вкус дерьмовый. Теперь я понимаю, почему ее подают с водкой. Честно говоря, я предпочел бы пиццу с пивом.

Труман, без сомнения, знает, что делать с икрой. Видели бы вы, как ловко он размазывает ее по маленьким треугольникам поджаренного хлеба с яичным желтком и мелко нарубленным луком. Профессионал, скажу я вам. Почему так устроено, что человек, который ничего не производит, ничего полезного не делает, живет в такой роскоши? Хотя так было всегда. Надсмотрщики над рабами всегда жили лучше, чем рабы.

– Вы член скольких советов? – спрашиваю я его.

– Сейчас только двенадцати.

«Сейчас только двенадцати», – повторяю я про себя. Возможно, в прошлом месяце они закрыли одну фирму и продали еще две.

– А почему ты спросил? – поднимает он глаза от консоме.

Вот это было ошибкой. Самолет болтает, и с этими мелкими ложками он обязательно капнет бульоном на галстук. Не капает.

– Просто интересно, – отвечаю я.

– Интересно что? Хватает ли у меня времени разобраться с тем, что происходит в фирмах, с которыми я работаю? Или просто интересуешься, чем я занимаюсь?

– Да, собственно говоря, и то, и другое.

– Алекс, – улыбается он мне, – ты ведь новичок в этих играх, верно? Я не припомню, чтобы ты когда-нибудь выступал на совете.

Труман влиятельный человек. Когда продадут мои фирмы и я потеряю работу, он мне понадобится. Руководящую должность по объявлению в газете получить невозможно. Для этого нужны связи. Нужно водить знакомство с правильными людьми. Спасибо Грэнби, теперь у меня есть такая возможность. В запасе целая неделя. Мне нужно, чтобы у Трумана сложилось обо мне хорошее впечатление, чтобы он узнал меня поближе.

– В отличие от некоторых, – отвечаю я, имея в виду Хилтона, – я предпочитаю работать, а не выступать.

– А-а, – его улыбка становится шире, – так вот как ты видишь мою работу – одни разговоры, а дела нет. – И прежде чем я успеваю возразить на его верное замечание, он продолжает: – Я полагаю, рабочий, прикованный к станку в течение восьми часов в день, думает то же самое о тебе.

Я заставляю себя улыбнуться. Но, несмотря на все здравые доводы, проносящиеся у меня в голове, я не хочу играть в эту игру.

– Я так не думаю, – вяло отвечаю я.

– Почему? Какая разница?

Огромная, думаю я, но почему-то не нахожу слов, чтобы объяснить. Что этот хлыщ о себе думает? Что просиживание штанов в совете можно сравнить с ответственностью по управлению фирмой? Имеет он хоть какое-нибудь представление, что такое вытащить утопающую в убытках фирму?

– Вы знаете, что за прошлый год я поставил на ноги три убыточные фирмы?

– Алекс, ты не так понял. Несмотря на то что ты никогда на заседаниях совета не хвастаешь своими успехами, мы с Даути прекрасно знаем о всех твоих достижениях. Мы все-таки внимательно читаем отчеты, как и то, что написано между строк.

– И?

– И ты не ответил на мой вопрос. Какая разница между твоей работой и моей? Ты разве что-нибудь производишь собственными руками? Разве твоя работа – это не обсуждения и совещания?

– Верно, – я не могу сформулировать то, что хочу сказать, и это начинает меня раздражать. – Я думаю, говорю, принимаю решения. Это моя работа.

– А почему ты считаешь, что моя заключается в чем-то другом? – Труман все так же спокоен и сдержан. – Я тоже думаю, говорю и принимаю решения.

Еще бы, что касается двух последних – так уж точно. Он говорит и принимает решения. Он принял решение продать мои фирмы. Я только не знаю, думает ли он. Продажа моих фирм не имеет никакого смысла. Тут меня осеняет. Разница есть. Только как мне ее выразить, не обижая его?

– Наверное, я не очень хорошо знаю, в чем заключается ваша работа, – медленно начинаю я.

– Похоже.

– Я отвечаю за управление фирмами. А вы?

– А я – за управление деньгами, – отвечает он.

Я размышляю об этом. Наверное, он прав. А как управляют деньгами? Очевидно, путем инвестирования в фирмы, а потом…

– То есть ваша работа – это сидеть сторожевой собакой, наблюдая за фирмами, в которые вы инвестировали?

Когда я только научусь выбирать слова? Он взрывается смехом.

– Да, пожалуй, можно и так сказать. Я должен определить, в какие фирмы инвестировать, а потом сидеть сторожевой собакой. Охранять от локальной оптимизации.

Это вызывает мое любопытство.

– От локальной оптимизации? – повторяю я.

– Алекс, ты знаешь, сколько генеральных директоров забывают, что целью фирмы является делать деньги? Они концентрируют свое внимание на производстве, себестоимости, стратегиях, но слишком часто забывают, что все это только средства, не цель. Возьми, к примеру, UniCo. Знаешь, сколько времени ваше руководство ведет себя так, будто целью UniCo является обеспечивать их высокооплачиваемой работой? Иногда у меня складывается впечатление, что они просто забыли, что фирма принадлежит не им, а акционерам.

Я не отвечаю.

– Возьми, к примеру, твою группу. Мы вложили в нее почти триста миллионов. А что получили? Практически ноль. И нам еще очень повезет, если мы сможем продать ее за полцены. Чьи это деньги, как ты думаешь? Кто за это платил?

– Моя группа больше не дает убытков, – говорю я. – Дайте мне немного времени, и я сделаю ее действительно прибыльной. Почему ее надо продавать сейчас?

– Алекс, ну насколько прибыльной можно сделать диверсифицированную группу? Я смотрел ваш прогноз на этот год. Для того чтобы наши вложения не обесценивались, мы должны с учетов всех рисков инвестировать только в те фирмы, которые реально могут приносить больше, чем съедает инфляция.

Я понимаю, из чего он исходит. Я не могу гарантировать, что доходы моих фирм будут расти быстрее, чем инфляция. И все-таки…

– Это самая неприятная часть моей работы, – продолжает он. – Случается, что руководство принимает неверное решение. Это неизбежно. Но когда они начинают настойчиво защищать это неверное решение, мы должны вмешаться. Это наша работа. Не забывай, цель – делать деньги. Твои фирмы будут проданы, Алекс. Это решено.

Труман мог бы и не говорить мне, что цель любой фирмы – делать деньги. Это является моим лозунгом с того момента, как я стал директором завода. Но в то же время я не делал этого за счет моих людей. Я никогда не был согласен с тем, что пройтись с ножом по организации – это приемлемый способ улучшить показатели. Это то, что делает Хилтон Смит. Он за цент зарежет кого угодно.

– Я не думаю, что в моем случае, – тщательно подбираю слова я, – речь идет о защите неверного решения. Мне нечего защищать. Я не принимал участия в решении диверсифицировать компанию. И все же я считаю, что решение продать мои фирмы неверно.

– Почему?

– Потому что мы имеем дело не только с деньгами. Мы также имеем дело с людьми. Руководство, я полагаю, несет ответственность не только перед акционерами, но и перед своими работниками.

Вполне возможно, что я только что подписал себе смертный приговор. И черт с ним. Я согласен играть в их денежные игры только до определенной черты. Он сейчас услышит от меня все.

– Иногда с того места, где я нахожусь, кажется не очень справедливым отыгрываться на работниках, которые вкладывают в фирму свою жизнь, только для того, чтобы несколько толстосумов стали еще богаче…

Цель нашей фирмы – делать больше денег, но это не вся картина.

Труман не выглядит удивленным. Ему уже приходилось слышать подобные вещи. Сомневаюсь, что от подчиненных. Только если от бывших.

– Чтобы несколько толстосумов стали еще богаче, – повторяет он мои слова. – Алекс, как ты думаешь, откуда берутся деньги, которые я инвестирую? От богатых инвесторов? Из банков? Ты разве не знаешь, что большинство денег, инвестируемых в рынок, принадлежит пенсионным фондам?

Я чувствую, как краснею. Конечно, я это знаю.

– Люди всю жизнь откладывают деньги для того, чтобы нормально жить в старости, – объясняет мне очевидное Труман. – Они откладывают сейчас, чтобы через двадцать или тридцать лет спокойно уйти на пенсию. И наша работа – сделать так, чтобы они, уйдя на пенсию, получили свои деньги. Не ту же сумму. А ту же покупательную способность. Так что мы защищаем интересы не толстосумов, а тех же самых людей, о которых беспокоишься ты, – работников фирм.

– Грозовая туча, – говорю я.

Труман выглядит разочарованным.

– Не отмахивайся от того, что я говорю. Речь не о тучах, а о жизни.

Вместо объяснений я достаю ручку и начинаю выстраивать логическую диаграмму.

– Задача – удовлетворить все стороны. С этим у вас проблем нет?

– С этим нет. У меня проблемы с теми, кто об этом забывает.

– Для того чтобы этого достичь, мы должны выполнить два необходимых условия. Одно – защитить интересы наших акционеров, а другое – защитить интересы наших работников.

Я жду, что он начнет возражать, но он кивает головой, соглашаясь со мной.

– Для того чтобы защитить интересы акционеров, вы настаиваете на продаже диверсифицированных фирм.

– А ты не согласен?

– Я согласен, что в сложившейся ситуации для того, чтобы защитить интересы наших акционеров, мы должны продать фирмы. Но это не означает, будто я согласен с тем, что мы должны их продать.

– Алекс, ты сейчас напоминаешь политика. Так ты согласен или нет?

– У этого вопроса есть вторая сторона. Минуту терпения. Мы также сказали, что должны защитить интересы наших работников. Но для того чтобы это сделать, мы не должны продавать фирмы.

Я жду, что он возразит, что он скажет, будто продажа фирм не имеет ничего общего с интересами работников. Но он не говорит ни слова. Он берет салфетку и начинает изучать тучу.

– Для вас все просто, – говорю я. – Для вас очевидно, что мы должны продать диверсифицированную группу. Вы смотрите на конечные цифры и на прогноз, и они дают вам ответ. Недостаточно денег сейчас и в будущем – продать. Неудивительно, так как вы смотрите только на одну сторону уравнения, что от вас и ожидается. Это нормально, это компенсируется самими работниками и профсоюзами, которые смотрят на другую сторону уравнения. Разрываемся только мы – руководители компаний. Мы – посередине. Мы должны удовлетворить интересы обеих сторон. Поставьте себя на мое место и попробуйте ответить на вопрос: продавать или не продавать фирмы. Увидите, что дать ответ не так-то просто.

Все еще глядя на тучу, он говорит:

– Мы тоже смотрим на обе стороны уравнения. Может быть, так не было раньше, но теперь мы это обязательно делаем. Сегодня ни один серьезный инвестор не вкладывает деньги, глядя только на цифры. Набив себе много шишек, мы научились тому, что ключевой фактор – это люди. Если они не довольны своей работой, не чувствуют гордости за свою фирму, то в итоге фирма скатится в убытки, это лишь вопрос времени.

– Я думаю, это верно и для профсоюзов. Они знают, что фирма, теряющая деньги, не может обеспечить людям уверенность в завтрашнем дне, что бы мы, руководство, ни обещали. Они все чаще требуют ознакомления с нашими инвестиционными планами прежде, чем соглашаются даже обсудить уступки.

Он переводит глаза с тучи на меня и говорит:

– В нашем случае, я думаю, это легко.

– Легко что?

– Думаю, легко дать ответ, что мы должны продать твои фирмы. Подожди, не перебивай, дай мне закончить. Послушай, ты знаешь наш кредитный рейтинг. И ты знаешь, что он почти на дне.

– Знаю, мы платим на два процента выше основной ставки.

– Все пытаются меня подбодрить подъемом рынка. Но рынки колеблются, и последует спад. Последний спад чуть не поставил UniCo на колени. У нас больше нет резервов, чтобы выдержать еще один. И я не думаю, будто можно рассчитывать на то, что мы создадим достаточный резерв в текущий благоприятный период. Никто не знает, сколько времени он продлится. К тому же мне все говорят, что на подъеме сделать деньги будет непросто, что давление рынка в сторону снижения цен продолжается.

Я начинаю понимать его точку зрения.

– Алекс, даже если бы я на минуту забыл про свое начальство, даже если бы я сконцентрировался на интересах работников UniCo, я пришел бы к тому же выводу: мы должны продать какую-то часть, чтобы защитить остальных. И диверсифицированная группа – единственный выбор. Мы должны защитить основной бизнес.

– Но почему продавать сейчас? Почему не аккумулировать прибыль, пока рынок в хорошем состоянии?

– Дело не в том, что Грэнби уходит на пенсию, – говорит Труман, отвечая на мое невысказанное предположение. – Просто сейчас мы, вероятнее всего, можем продать по самой высокой цене, поскольку все с надеждой смотрят в будущее.

– Мы купили фирмы в подобных условиях в 1989-м, когда все ожидали подъема. И мы определенно заплатили завышенную цену.

– Именно это я и хочу сказать, – вздыхает он.

– Очень интересно, – говорит он через какое-то время. – Где ты научился этому?

– Отличная вещь, – киваю я. – Вся картина представлена на половине страницы.

– Точно. Конфликт сразу бросается в глаза. И не заметить действительной проблемы просто невозможно. Очень впечатляющий прием делать презентации.

– Это не только для презентаций, – объясняю я. – Этот метод гласит, что не следует стараться достигнуть компромисса. Он предполагает изучение исходных посылок, лежащих за стрелками, для того чтобы устранить конфликт.

– Что ты имеешь в виду?

Иона утверждает, что можно разбить любую тучу. Но он ошибается. Если бы я мог найти способ устранить этот конфликт, мне бы не пришлось продавать мои фирмы. Но теперь, из-за моего длинного языка, придется защищать его метод.

– Возьмем, к примеру, эту стрелку, – показываю я Труману, – «Для того чтобы защитить интересы акционеров, мы должны продать мои фирмы». Исходная посылка здесь гласит, что фирмы недостаточно прибыльны. Если мы сможем найти способ сделать их более прибыльными, способ, который позволит им продавать намного больше продукции без увеличения операционных расходов, тогда туча разбивается. Нам не надо продавать фирмы. Мы одновременно защищаем интересы акционеров и работников.

– И ты знаешь, как это сделать? Знаешь способ, как увеличить продажи их продукции без увеличения операционных расходов?

– Нет, – признаю я. – Я не знаю, как это сделать.

Он улыбается.

– То есть, даже если в теории конфликт можно устранить, на практике нам приходится с ним жить. Да, хорошая теория – это одно, а жесткая реальность – совсем другое.

Я вынужден с ним согласиться.

Глава 11

Лондонские такси на первый взгляд выглядят необычно, но, когда садишься в них, изнутри они выглядят еще более странно. Сзади одно сиденье, на котором могут поместиться только два человека. И еще два откидывающихся сиденья на стенке, разделяющей таксиста и пассажиров. Мне не нравится сидеть спиной по движению даже в поезде. В такси с Труманом и Даути напротив мне это нравится еще меньше.

Мы возвращаемся с переговоров по продаже фирмы Пита. Вообще-то, это не совсем точное определение. Это были не переговоры. Это был просто разговор, и я говорил больше всех. Четыре человека задавали вопросы, и, поскольку они касались моей сферы, с согласия Трумана и Даути, отвечал я. Больше всего меня спрашивали о причинах, приведших к таким исключительным производственным результатам (не путать с исключительными финансовыми результатами, чем фирма Пита совсем не грешит).

У меня ушло немало времени, чтобы объяснить им, каким образом мы достигли такого высокого уровня выполнения заказов в срок при таком низком уровне товарных запасов. Попробуйте объяснить это людям, когда они исходят совсем из других понятий и считают, что менеджеры должны сконцентрировать свои усилия на том, чтобы выжать максимум из каждого звена, подрывая тем самым, хоть и непреднамеренно, деятельность всей цепи. Мне пришлось доказывать, почему усилия, направленные на экономию времени переналадки на прессах или на оптимизацию рабочей нагрузки каждого техника, приводят к совершенно противоположному – к замаскированным простоям и снижению общих результатов деятельности.

Должен сказать, что слушали они с интересом, задали много вопросов и внимательно следили за моими все более детальными объяснениями. Причем не только потенциальные покупатели. Труман и Даути слушали не менее внимательно. Думаю, я заработал у них несколько очков.

После пяти часов обсуждений мы уехали, оставив им домашнюю работу – финансовые отчеты толщиной в три дюйма. Баталии насчет цены и условий начнутся только на следующей встрече. Но это уже головная боль Трумана и Даути. Мне можно будет не принимать в этом участия. И если им удастся договориться об основных условиях сделки, покупатель пришлет в фирму своих инспекторов. И тогда это будет головная боль Пита.

– Встретимся в баре через полчаса? – предлагает Труман, когда мы выходим у отеля.

Неплохая идея. Я лично ничего не имею против кружки пива. Или двух. Зайдя в номер, я пытаюсь дозвониться Дону. Поскольку европейские отели берут четыреста процентов надбавки к цене телефонного звонка, я звоню по карточке. Три длинных цепочки цифр, два ошибочных соединения, и, наконец, Дон берет трубку.

– Какие новости? – спрашиваю я.

– Какую хочешь услышать первой? – Дон в отличном настроении. – Хорошую или плохую?

– Давай плохую.

– Плохая новость: ты был не прав, полагая, что у Пита возникнут проблемы с предложением его нового решения клиентам.

– Я не полагал, что у Пита возникнут проблемы с предложением его решения, – смеюсь я. – Я полагал, что у его клиентов возникнут проблемы с принятием этого решения. Значит, плохая новость в том, что я был не прав, а хорошая – что Пит прав.

– Именно. Пит утверждает, что они отреагировали с большим энтузиазмом. Он хочет сам рассказать тебе, как все прошло. Можешь ему позвонить?

Я нажимаю не на ту кнопку. Через пять минут, набрав более тридцати цифр, я наконец дозваниваюсь до кипящего энтузиазмом Пита.

– Нет. Я не получил заказы. Я получил кое-что лучше!

– Единственное, что может быть лучше заказа, – саркастически говорю я, – это деньги клиента на нашем банковском счету. Пит, я понимаю, что ты провел две успешные встречи с потенциальными покупателями. Но ты не мог бы поподробнее?

– Я начал с того, что показал им грозовую тучу снабженца. Ты помнишь, конфликт между необходимостью получить более низкие цены и иметь меньше товарного запаса?

Я хотел услышать, о чем они в итоге договорились и какова была реакция снабженцев на его необычное предложение. Однако мое нетерпение привело к тому, что теперь мне придется выслушать все в мельчайших деталях. Понимая, что мы быстрее доберемся до сути, если я дам ему выговориться, я уверяю его, что помню грозовую тучу снабженца.

– Потом я показал на соотношение между исходной ценой за штуку и ценой за штуку реально используемой части заказа. Я показал им график вероятности устаревания как функции горизонта заказа…

Он продолжает в том же духе, шаг за шагом объясняя, что представил, каким образом он это представил, почему он представил это именно так и т. д. Я смотрю на часы. Через пять минут я должен быть в баре. Уже не говоря о том, что это трансатлантический звонок.

Наконец, он добирается до главного.

– Обе встречи закончились одним и тем же. Их настолько впечатлило наше решение, что оба попросили сделать предложения на весь объем их потребностей. Ты представляешь? На весь!

– Пит, что это значит в деньгах?

– Мы пока еще готовим цифры, и раньше, чем завтра к вечеру, точно сказать не смогу. Но в любом случае речь идет о больших деньгах, больше полумиллиона в год.

– Насколько реально, что сделки состоятся? – пытаюсь я спустить его на землю.

– Реально. Более чем реально.

Я скептически хмыкаю.

– Алекс, ну это же очевидно. Снабженец получает наше предложение с конкретными выкладками. Это даст ему возможность сравнить мои цены с тем, во что ему реально обходятся его заказы за год сейчас. Это самый лучший способ продемонстрировать концепцию цены за штуку реально используемого товара. Я не сомневаюсь, что получу эти сделки.

То, что он говорит, верно, но…

– Алекс, с каждым из этих клиентов у меня назначена следующая встреча в конце недели. И у нас будет достаточно времени, чтобы я детально разобрал с ними все цифры по нашему предложению.

Это правильное решение – не посылать ценовое предложение по электронной почте, а встретиться со снабженцами и обсудить цифры. Это поможет избежать многих недоразумений, особенно в нашем случае, когда предложение настолько отличается от существующей практики.

– Значит, к концу недели мы будем знать наверняка?

– Наверняка – нет. Но кое-какое представление иметь будем. Я не думаю, что к концу недели они сделают заказ, им нужно время, чтобы все переварить. После этого они попросят своих нынешних поставщиков сделать свое предложение по тем же позициям. По крайней мере, я бы сделал именно так. Думаю, к концу месяца мы их получим. Наше предложение просто слишком хорошо, чтобы от него отказаться. В любом случае, я с них не слезу.

Я хвалю его и спешу в бар. Стоя в лифте, я понимаю, что теперь у меня возникла новая проблема. Мне с самого начала нравилось решение Пита. Единственное, в чем я не был уверен, это в том, как его примут снабженцы. Теперь, после того как он попробовал свое решение на двух серьезных заказчиках и в обоих случаях они поняли его настолько, что намереваются передать нам все свои заказы, мои тревоги позади. Да, конечно, сейчас нам нужно подождать и посмотреть, пойдут ли они на сделку. Но это уже вопрос того, каким образом представлять решение, а не того, работает оно или нет.

В чем моя проблема теперь? В кредите доверия. Сегодня, рассказывая, как работает типография Пита, я особенно подчеркнул, что для того, чтобы сделать оберточный цех прибыльным, потребуются серьезные вложения. Как я теперь объясню, что эта бездонная яма вдруг стала золотой жилой? Придется выкручиваться.

Это не бар, это типичный английский паб, забитый людьми – все едут с работы домой.

– А вот и мой спаситель, – машет мне Труман. – Что будешь пить?

– Бокал темного, пожалуйста, – я пытаюсь вести себя в соответствии с окружением.

– Возьми мне тоже, – окликает Даути направляющегося к стойке Трумана.

– Какой спаситель? О чем это он?

Даути, не объясняя, протягивает мне салфетку. Она вся исчеркана.

Я с трудом узнаю ту грозовую тучу, которую рисовал Труману в самолете. Вот что он хочет. Чтобы я объяснил Даути дилемму: защитить интересы акционеров – защитить интересы работников. Я начинаю. Появляется Труман с тремя большими кружками. Он, не перебивая, молча ставит их на стол. Когда я заканчиваю, он, с сияющим видом глядя на тучу, спрашивает Даути:

– Ну, что теперь скажешь?

– Что это интересная, но непрактичная игра, – Даути не впечатлен.

– Прекрасно понимаю, что ты имеешь в виду, – хлопает его по спине Труман. – У меня тоже бывают моменты такого циничного настроения, когда все кругом кажется просто игрой, грубой и несправедливой. И что бы мы ни делали, игра будет продолжаться – с нами или без нас. Не вешай нос, парень, пей лучше пиво.

Даути улыбается, оборачивает свою кружку салфеткой и поднимает ее:

– За игру!

Мы присоединяемся к тосту.

– И все-таки я утверждаю, – подмигивая мне, говорит Даути, – что все эти диаграммы, сжатые, как эта, или детальные, как финансовые отчеты, не помогают нам играть лучше. В конечном итоге все равно все сводится к интуиции.

– Опять ты со своей интуицией, – опускает свою кружку Труман. – Но в данном случае согласен: эта «грозовая туча», как Алекс ее называет, имеет очень маленькую практическую пользу, если вообще имеет.

Он видит выражение моего лица и спрашивает:

– Не согласен?

Я вижу подходящую возможность объявить им хорошую, но неловкую новость о фирме Пита и решаю попробовать:

– Нет, не согласен.

Как я и предполагал, они заглатывают наживку:

– Ну и для чего еще годится эта диаграмма, кроме того, чтобы было о чем поговорить, сидя в баре? – недоверчиво спрашивает Даути.

– Вообще-то, – я решаю вести себя заносчиво, – возиться с построением тучи имеет смысл только тогда, когда намереваешься ее использовать. Если за этим не следует никаких попыток решить проблему, тогда, согласен, она действительно непрактична. Настоящая ценность тучи в том, что она показывает прямой способ решить проблему – устранить конфликт.

– Ты хочешь сказать, что эту диаграмму, – Даути осторожно снимает приклеившуюся к кружке салфетку, – можно использовать, что бы получить реально ощутимый результат?

– Именно это я и хочу сказать.

– И ее можно использовать, чтобы выиграть нашу игру? – возвращается к метафоре Труман.

– Не только игру – турнир.

– Докажи, – твердо говорит Даути.

Я тут же чувствую себя проходящим очень важный тест под микроскопом. Но я не волнуюсь. Я хорошо подготовлен.

– Давайте возьмем в качестве примера то, с чем мы работали сегодня весь день, – мою типографию, – я аккуратно расправляю салфетку. – Для того чтобы защитить интересы акционеров, мы пытаемся ее продать, потому что она недостаточно прибыльна и не оправдывает инвестиции.

– Она недостаточно прибыльна сейчас и, в соответствии с твоими отчетами, будет едва прибыльна в обозримом будущем, – поправляет меня Труман.

– Да, – соглашаюсь я. – Это наша исходная посылка. Мы внимательно изучили ситуацию. Как вы знаете, ключ к значительному увеличению прибыльности – остановить убытки оберточного цеха.

– Если ты собираешься начать убеждать нас инвестировать в новые печатные… – тут же перебивает меня Труман.

Я точно так же перебиваю его:

– А поскольку мы знаем, что дополнительные инвестиции исключены, нам нужно придумать, как разработать новое предложение для рынка. Оно должно быть основано на существующем оборудовании, быть для рынка привлекательным, а для нас прибыльным.

– Другими словами, – говорит Даути, – невыполнимое задание.

– Возможно, – улыбаясь, я медленно потягиваю очень неплохое пиво.

Они оба смотрят на меня. После паузы Труман говорит:

– Ты хочешь сказать, вы нашли такое решение?

– Похоже на то, – я наслаждаюсь моментом.

– Алекс, я принесу тебе еще кружку пива, но упаси тебя Бог, если ты нас дурачишь.

Труман ждет, пока Даути уходит за пивом.

– Что происходит, Алекс? В самолете ты сказал, что не имеешь понятия, как увеличить продажи в своих фирмах без увеличения расходов. Что-то изменилось за два последних дня? Или ты просто подался в камикадзе, пытаясь саботировать продажу своих фирм?

– Ничего подобного, – уверяю я его. – Я понимаю, насколько странными должны были показаться вам последние пять минут, но я не придумываю никаких трюков. Должен признать, я все еще не знаю, что делать с двумя другими фирмами. Но, по крайней мере, что касается типографии, у меня только что был телефонный разговор и я получил подтверждение, что наша идея работает.

– Я хочу услышать все в деталях, – так же твердо, как Даути, говорит Труман.

Я жду, пока возвращается Даути, и принимаюсь за объяснение нашей идеи, естественно, подчеркнув, что заслуга в разработке решения принадлежит Питу.

– Теперь вы понимаете, – заканчиваю я пятнадцатиминутное объяснение, – почему я просто не мог сказать об этом раньше. Вы просто не поверили бы. Честно говоря, час назад я и сам, пожалуй, не очень в это верил.

– Надо подождать и посмотреть, получите ли вы эти две сделки. Но в любом случае стоит признать: это впечатляет.

– Переговоры по типографии придется затянуть, – медленно говорит Даути. – По крайней мере до тех пор, пока ситуация не прояснится.

– Да, – соглашается Труман, – и надо подготовить новых потенциальных покупателей. Если то, что Алекс рассказал, превратится в реальность, это совершенно другая игра. А пойти к существующим покупателям с такими новыми вводными просто невозможно. Как бы мы ни постарались все объяснить, наш кредит доверия пострадает в любом случае. Нет, Алекс, не беспокойся. Мы будем очень рады, если ваше решение начнет работать. Намного приятнее продавать фирму, делающую на продажах пятнадцать процентов прибыли, чем ту, что едва держится на уровне безубыточности.

Они начинают подсчитывать, сколько теперь можно просить за фирму Пита.

Да. Они все равно хотят ее продать. Неудивительно. Их основная забота – кредитный рейтинг UniCo. Но если идея Пита сработает, во что я начинаю все больше и больше верить, его будущее в безопасности. Никто не станет резать гуся, несущего золотые яйца. Только подумать, что все началось с обсуждения солидных инвестиций для замены наших прессов. Какие глупые идеи иногда приходят в голову!

Даути прерывает мои мысли.

– Алекс, вы использовали такие диаграммы, чтобы выстроить это решение?

– Естественно. Без них у нас не было бы ни малейшего шанса. С ними мы практически выиграли.

– Гм, – все, что я слышу в ответ.