Текст книги "Ставка на себя. Как увидеть возможности, не упустить их и построить карьеру мечты"

На неофициальном собеседовании Эрик, к счастью, не предложил мне решать головоломки, как Джефф Безос. Эрик сказал, что мое резюме из Amazon и результаты работы в Google уже доказали: у меня есть необходимые навыки для новой роли. Осталось лишь выяснить, станем ли мы хорошими товарищами по команде. Я удивилась, что Эрик вообще знает, кто я, тем более наслышан о моей репутации. Должна признать, в тот момент неприметные задачи, которые я выполняла последние три года, и не удостоившиеся благодарности бессонные ночи предстали в новом свете. Я поняла, что оно того стоило.

Мне сразу понравилось то, как Эрик описал свою философию работы на достижение целей в долгосрочной перспективе, и его акцент на желании не только добиться влияния, но и оставить наследие. Его приоритетом было собрать звездную, профессиональную команду, поэтому он энергично искал исключительные таланты. Я почувствовала, что мне оказана большая честь, и с удовольствием сказала «да», когда он предложил мне должность.

Этот шаг оказался одним из главных в моей карьере, но за него пришлось заплатить несколькими годами дискомфорта, который я не могла предвидеть. Во-первых, Мариссу мое решение сильно оскорбило: она расценила его как неверие в ее шансы занять место CEO. Это была неправда. Я не сомневалась, что она добьется высшей должности, и искренне хотела поддерживать ее на этом пути. Просто Эрик завоевал меня, когда разъяснил главную идею, в соответствии с которой собирал команду. Он сказал, что сравнивает свою работу с беговым марафоном. Он инвестирует в наращивание силы и выносливости в людях, которые его окружают. Он вкладывает в них время, дает сложные проекты на грани возможностей и предоставляет полную свободу для обучения, экспериментов и роста. Марисса тоже много вкладывала в развитие и поддержку команды. Она выбивала нам компенсации, боролась за наш прогресс и признание. Однако Эрик мог предложить командную атмосферу с огромными ресурсами и взаимовыручкой. Это означало, что я никогда не буду чувствовать груз ответственности за то, что стала единственным виновником неудачи всей команды.

Работа с Мариссой была похожа на головокружительную попытку пробежать марафон за время спринта, но запал бегуна во мне полностью угас. Я предлагала ей разные варианты, чтобы оптимизировать ритм и повысить эффективность, чтобы каждый из нас смог работать умнее, а не просто усерднее. Но правда в том, что Марисса – сверхчеловек: ей не требовались сон и время на перезагрузку, как всем остальным, чтобы добиваться фантастических профессиональных результатов. Она не считала, что жертвует чем-то, посвящая свою жизнь работе. Для меня все было иначе.

Моя личная жизнь изменилась к худшему, и мне нужен был более устойчивый темп работы, в то же время не исключающий возможности поучаствовать в уникальных, важных проектах. Достичь такого сочетания можно было только за счет продвижения и вливания в команду.

Кроме того, пришлось признать, что меня тормозил страх кого-то разочаровать, а мне этого не хотелось. Мне было необходимо ловить удачные возможности карьерного роста. Рискнуть стоило. Я не хотела, чтобы в будущем меня обходили стороной предложения стать руководителем проекта или занять более высокое положение только потому, что я отступлюсь сейчас. Мне было важно освоить новые навыки и повысить компетентность в других отделах компании.

Я знала, что необходимо разработать четкий план роста и заручиться поддержкой коллег. Также я понимала, что новая должность позволит мне принять участие в проектах, к которым у меня иначе не было бы доступа. Я не принимала решение пассивно и спрашивала совета у людей, чье мнение ценила. В конце концов я решила, что риск стоит возможной награды. Казалось, это лучший способ продвинуться вперед и привлечь к себе внимание. И ради этого мне пришлось научиться нормально реагировать на продолжительное ощущение дискомфорта.

Дело в том, что похожая ситуация произошла у меня с Джеффом Безосом. Через несколько лет после того, как я покинула Amazon, один бывший коллега вместе с Джеффом приехал на конференцию в Калифорнию, и мы договорились встретиться после работы. Я с восторгом предвкушала вечер и очень хотела услышать, как поживают мои старые друзья и как компания развивается семимильными шагами. Но моя радость быстро улетучилась. Коллега рассказал мне, как Джефф расстроился, узнав, что я ушла из аспирантуры и стала работать на Google – его конкурентов! Сначала меня ошеломило, что Джефф вообще что-то говорил или думал обо мне, но потом стало очень больно. У меня до сих пор ноет сердце при мысли, что он принял мое решение на свой счет и расценил как пренебрежение к нему и ко всему, что мы построили в Amazon и «А9».

Если привести все к общему знаменателю, то для таких руководителей, как Джефф Безос и Марисса Майер, их работа и личность неразрывны. Их личность складывается как раз из того, чем они занимаются и кто следует за ними. Именно поэтому они способны на столь невероятные достижения. Я считаю их обоих важнейшими членами моей профессиональной семьи, невзирая на то что они думали обо мне в момент предполагаемого предательства.

Мне предстояло быстро восстановить душевное равновесие через целенаправленный рост. Не вечно же убиваться из-за того, что я разочаровала людей, к которым испытывала огромное уважение. И это была не единственная ситуация, из-за которой мне пришлось свыкнуться с постоянным чувством неловкости.

Стремимся в эпицентр роста

В тот период я внезапно освободилась от любых представлений, на что должна быть похожа моя новая роль и новые методы работы. Я сместила внимание с коллег одного со мной уровня на уровни выше.

В первый квартал работы в подчинении у Эрика я поставила перед собой две важные цели. Первая – познакомиться со всеми старшими вице-президентами и членами совета директоров и заслужить их доверие. Вторая – понять основную стратегию роста компании изнутри и снаружи. Я понимала, что, если хочу добиться максимума от перехода в эту команду, должна найти способ сотрудничать с людьми, стоящими намного выше, завоевать их уважение. Мне потребовалось время, чтобы понять, как подступиться к этим целям.

Каждый понедельник Эрик проводил собрание высшего руководства, которое посещали учредители и руководители подразделений Google. Рабочие документы и материалы нужно было предоставить к пятнице, чтобы успеть доработать повестку дня и люди могли ознакомиться с материалами за выходные. Все документы собирались в один пакет. Постоянно случалось так, что материалы предоставлялись только в выходные из-за растущего объема информации и характера некоторых финансовых отчетов, которые нельзя было проанализировать до конца недели. В этой проблеме я увидела возможность принести руководству весомую пользу и сделать шаг к своим целям.

Пакеты с документами готовила менеджер проекта Яэль, с которой мы вместе работали, пока я еще была в группе Мариссы. Я вызвалась помогать Яэль принимать все запаздывающие документы и собирать финальные пакеты к утру понедельника. Это означало, что я работала каждые выходные.

Хотя в том, чтобы работать по выходным, радости мало, я искренне ценила возможность постоянно контактировать с топ-менеджерами и их подчиненными. Между нами складывались важные для меня отношения. Я узнала, над чем работает каждый отдел, что у них хорошо, с чем команды испытывают трудности и куда Google намеревается вкладывать ресурсы для стратегического развития. Эта работа дала мне беспрецедентный доступ к устройству компании в особенно важный период ее роста. Изучение отчетов также помогло мне в выполнении других обязанностей: эта информация послужила основой для моих рекомендаций, полезной обратной связи и наставничества. Я начала улавливать тенденции и понимать, когда команда или запуск продукта должны добиться успеха, а когда им требуются особое внимание и ресурсы для предотвращения катастрофы.

На этом пути мне пришлось задавать множество вопросов, которые выявили пробелы в моих знаниях. Я терпеть не могу так делать, но тогда я понимала: другого выхода нет. Я не смогла бы достичь большой цели, не имея реальных знаний, а лишь создавая имидж всезнающего эксперта. Мне пришлось свыкнуться с тем, что самые влиятельные люди компании видят, как мне неловко выглядеть глупой. Я научилась справляться с этим чувством еще в аспирантуре, когда ощущала себя новичком среди экспертов. Так что я пошла на обдуманный риск.

Необходимость идти на риски, вызывающие ощущение неловкости, не ушла со временем, хотя я на это рассчитывала. И вероятно, именно это удержало меня в Google на двенадцать лет. В первые годы работы в компании у меня появилась привычка предлагать помощь в тех сферах, которые не касались моих основных профессиональных навыков и должностных инструкций. И я с ней никогда не расставалась.

За десять лет сотрудничества с Эриком я взяла на себя обязательство постоянно увеличивать личный вклад в командную работу. Чтобы наращивать амбиции и при этом не умирать от перегрузок, мне пришлось творчески оптимизировать процессы, научиться делегировать задачи и привлекать новых партнеров. Только так я могла освободить время для других сложных проектов. Наладить все получилось не сразу, и, пока я приспосабливалась, со мной произошло несколько неловких моментов.

Правда в том, что сомнения в себе перед рискованным шагом никогда не проходят полностью независимо от вашего возраста и опыта. Если вы учитесь и растете, вы ежедневно испытываете неловкость такого рода. Не стоит проводить слишком много времени в зоне комфорта. Все успешные лидеры проделали большую работу, чтобы укрепить уверенность в себе и приобрести ключевые навыки. Они научились идти на обдуманные риски, чтобы продвигаться вперед и воплощать свои новаторские идеи.

Так создается благодатная почва для перспективных замыслов, которые предприниматели называют амбициозными проектами. Именно так основатели всех передовых IT-компаний создали свое видение. Это способ решения проблем, ориентированный на будущее.

Смелые проекты обычно настолько грандиозны и сложны, что на пути к их реализации гарантированы неудачи. Прежде чем браться за такой проект, нужно научиться делать правильные ставки, не бояться промахов. Необходимо умение быстро менять ориентиры и творчески расходовать ресурсы, а также применять знания, чтобы выстраивать надежную дорогу к цели. По этой причине венчурные капиталисты Кремниевой долины часто предпочитают инвестировать в руководителей компаний, у которых богатая история неудач. Без опыта ошибок предприниматель не становится мудрее, увереннее и не получает необходимых инструментов, чтобы успешно реализовать глобальный, смелый проект. Для опытного инвестора прошлые неудачи – не отрицательный фактор, а, наоборот, гарантия будущего успеха. Люди, которые потерпели крах, обрели стойкость. А без нее не пройти путем огромного успеха.

Может, нам стоит относиться к себе так же? Крутой взлет происходит, когда мы вносим вклад в общество, строим нечто большее, чем может вместить наша жизнь. Мысль, что ты создаешь что-то способное пережить тебя, внушает настоящий трепет!

Неизменное пребывание в зоне комфорта кажется менее рискованной тактикой. Но, увы, оно лишает нас возможности раскрыть потенциал, испытать радость, расширить опыт и узнать новое.

Любой значимый успех приходит только после долгого пути, выбора правильных ставок, экспериментов, неудач, смены приоритетов и повторных попыток. Мастерства не достигнуть сразу. Мы живем в мире фильтров и социальных сетей, которые легко помогают создать иллюзию успеха. Внушительный акцент на этом искаженном восприятии жизни может здорово пошатнуть нашу решимость. Все больше и больше людей, особенно молодежи, боятся пробовать что-то новое, зная, что не смогут сделать все идеально с первого раза, ведь в лентах тех, кем они восхищаются и на кого надеются произвести впечатление, они видят исключительно совершенство.

Безупречность не может быть целью, если вы намереваетесь осуществить достойный замысел. Эксперименты, обучение, рост и радость от выполнения сложных задач должны стоить главной цели и ожидаемой награды. Мы становимся лучше и успешнее только со временем, повторяя и повторяя попытки.

Принцип «улучшение через повторение» прекрасно проиллюстрирован в книге Дэвида Бейлса и Теда Орланда «Искусство и страх»[14]14
  Бейлс Д., Орланд Т. Искусство и страх. Гид по выживанию для современного художника. СПб.: Питер, 2011. Прим. ред.


[Закрыть]. На первом занятии по фотографии во Флоридском университете профессор Джерри Ульсманн разделил студентов на две группы. Первой группе он сказал, что будет оценивать их успехи исключительно по количеству фотографий, которые они предоставят за семестр. А ребят из второй группы он намеревался оценить по одной (идеальной) фотографии, которую нужно было сдать в последний день. В конце семестра профессор Ульcманн был поражен: лучшие оценки получили участники той группы, где упор был сделан на количество. Оказалось, что количество со временем непременно переходит в качество. Те, кто зацикливаются на поиске совершенства, никогда не смогут к нему приблизиться, потому что впадают в оцепенение при мысли о неудачах, которые неизбежно возникают при экспериментах. Промахи – фундаментальный элемент практических навыков. Этот этап развития невозможно пропустить.

Разрешите себе совершать ошибки – это ключ к стабильному успеху.

Карьерный спринт по главе 3

Вы на «самом дне» из-за профессиональных неурядиц или неловкой ситуации? Вы можете использовать свои переживания и полученные уроки в положительном ключе? Какие возможности вы видите на горизонте? Вы можете сконцентрироваться на них, а не на трудностях, через которые проходите сегодня? Вы видите способ начать управлять событиями и нарушить статус-кво? Вы готовы устремиться в стратегический центр роста и развития?

Анализируем контекст. В каких отношениях вы состоите с экспериментами и неудачами? Вы ограничиваете себя, избегая заданий, которые не можете выполнить идеально? Сколько времени вы проводите в зоне комфорта? Больше 80 % дня?

Оцениваем перспективы. Какое новое сложное испытание вы можете придумать для себя, чтобы снизить этот процент, овладеть новыми навыками и повысить шансы на успех в долгосрочной перспективе?

Применяем знания на практике. Заявите о своих планах сегодня и начните перемены, которые принесут вам наиболее значимый результат.

Глава 4. Как начать карьерный рост

Есть предел того, чего мы можем достичь, полагаясь только на себя. Ставка на себя в изоляции может довести вас только до этой границы. Мы должны делать ставки и на людей, с которыми работаем, и на проекты, которые выбираем. Чтобы действительно оставить след в мире, важно создать эффект кругов на воде, который разрастется за пределы вашей личности и сферы непосредственного влияния. Для этого нужно поддерживать окружающих и получать поддержку от них.

Единственный способ систематически добиваться профессионального развития для себя и коллег – двигаться к общей цели. Еще в начале карьеры я научилась полезному приему: чтобы повысить свой престиж и шансы на продвижение по службе, нужно найти ключевую задачу, которая одновременно решает проблемы ваших менеджеров и приближает их к достижению стратегических целей. Если вы способны разгрузить руководителя и взять что-то из его рутины на себя, чтобы приобрести новые навыки и наладить связи, то вот она – ваша формула успеха.

В начале карьеры в Amazon я сделала дилетантскую ошибку, впервые пытаясь добиться повышения зарплаты. Без каких-либо усилий с моей стороны меня заметили специалисты по подбору кадров Microsoft и пригласили на должность топ-менеджера. Честно сказать, их предложение меня не особенно заинтересовало, ведь мне нравилось работать на Джеффа. Но я не устояла перед интервью, потому что они обещали гораздо больше денег. Я показала условия Microsoft Джеффу и сказала, что не хочу бросать компанию, но работать было бы интереснее, если бы он смог поднять мне зарплату. Сказать, что ему не понравился мой подход, значит сильно преуменьшить его реакцию.

Моя ошибка была простой: я говорила только о цифрах, а не о том, почему я стою этих денег. Было невежливо не только рассматривать другие предложения, когда в Amazon мы работали над совершенно революционными проектами, но и выдвигать требование, не предлагая ничего взамен. Я не аргументировала свои слова списком дополнительных задач, которые готова выполнять для компании.

С того дня разговор о зарплате я всегда начинала заблаговременно. Я говорила руководителю, что хочу выдвинуть свою кандидатуру на повышение через шесть месяцев. Вместе с этим я предоставляла ему конкретный список достижений, к которым могу прийти, чтобы одновременно доказать свою компетентность, помочь команде и добиться важных результатов для руководства. Таким образом, когда подходил срок решения о повышении, мы работали над общим протоколом результатов и двигались к совместной цели.

К счастью, Джефф простил мою наивную попытку выпросить себе повышенную зарплату. Я больше никогда не совершала эту ошибку.

Обучайтесь на практике

В первые дни в Amazon большинству сотрудников поручалось то, чего буквально никто никогда раньше не делал. Мы должны были пользоваться высоким уровнем доверия, который позволял задавать правильные вопросы и выполнять задачи. И все это – под пристальным вниманием совета директоров, инвесторов и акционеров. Мы должны были придумать будущее электронной коммерции быстрее и лучше, чем любой конкурент, просто чтобы остаться в бизнесе.

В этой обстановке хотелось отойти в тень с мыслью, что мои навыки слишком скромны для тяжелейших задач, которые перед нами поставили. Но, смотря по сторонам, я видела, что пользу приносят сотрудники со всех уровней компании. И я спросила себя: «Почему бы мне тоже не стать полезной?»

Если правильно повлиять на правильных людей, они сотворят чудеса, которые невозможно повторить в спокойные времена. Те, кто откликнулся на возможности, появившиеся на заре цифровых технологий, стали легендами эры доткомов. В тот период были возможны лишь два противоположных результата: инновации и бесполезность.

В этой атмосфере Джефф подхватил идею своего подчиненного Грега Грили, которая со временем превратилась в Amazon Prime. Джефф понял, что доставка Super Saver Shipping, которая тогда находилась в разработке, полезна тем клиентам, у кого мало денег, но много времени. А Amazon Prime подойдет тем, у кого есть деньги и желание сэкономить время. С таким двойным подходом можно удовлетворить потребности практически всех покупателей и улучшить программу лояльности, которая по умолчанию сделает Amazon магазином для повседневных нужд. И это была первая в своем роде модель подписки цифровой эпохи.

Идея Prime возникла, когда компания сражалась с конкурентами на нескольких фронтах. В 2004 году компания Toys «R» Us подала в суд на Amazon за то, что мы якобы нарушили соглашение, по которому они пользовались статусом эксклюзивного продавца игрушек. Праздничный сезон тоже прошел с потрясениями из-за частых перебоев в работе сайта и давления со стороны офлайновых конкурентов, которые росли на 17 % в год. Стоимость Amazon составляла восемнадцать миллиардов долларов, а eBay – основного соперника на рынке – целых тридцать три миллиарда. Нам приходилось соревноваться с гигантскими компаниями, и путь вперед пролегал по неизведанной территории. Поразительно, что Джефф не стал закапываться в проблемах и не потерял из виду горизонт с долгосрочными целями. Он сосредоточивался только на том, что сделает компанию самой конкурентоспособной и полезной для покупателей.

Концепцию Amazon Prime первые лица компании обдумали субботним утром в лодочном эллинге Джеффа и объявили о ее запуске уже через четыре недели – на обсуждении финансовых результатов компании. В тот месяц наша команда работала по шестнадцать часов в день. Мы боролись за выживание.

Засучиваем рукава

Атмосфера накалялась из-за объема работы и необходимости многое изобретать на ходу. Но мы были заряжены потрясающей энергией, что помогало нам двигаться вперед. Как младшему сотруднику в офисе CEO мне казалось, что Amazon – вагончик на американских горках, который мчится на полной скорости, а Джефф и мы лихорадочно строим рельсы прямо перед ним. Для такой работы требовалось огромное доверие к каждому участнику команды вне зависимости от должности.

В начале карьеры у меня не было навыков, чтобы предлагать крупные стратегические инициативы, но мне хватило ума помогать ключевым игрокам, выполняя все, что они могли мне делегировать. Таким образом, их ничто не отвлекало от создания чуда. Я научилась управлять «командным пунктом» – так в IT-компаниях называют конференц-зал, где команды работают сутками в условиях жестких дедлайнов. Этот навык принес мне огромную пользу в Google. Я научилась предугадывать потребности руководителя еще до того, как он попросит о помощи.

Меня совершенно не волновало, насколько престижные задания мне давали, – я просто закатывала рукава и делала, что потребуется. Часто это были поручения для практикантов: заказать еду посреди ночи, что-то найти, проверить оборудование, чтобы в помещении автоматически не отключались свет и отопление. Мне было все равно! Главное, я была полезной и находилась в комнате, где творилась магия. Опыт наблюдения за Джеффом и топ-менеджерами в командном пункте оказался бесценным подспорьем для моей дальнейшей карьеры.

Когда Джефф впервые представил идею Prime совету директоров в 2005 году, они отнеслись к ней скептически. Они вполне обоснованно сомневались в возможности организовать безлимитную доставку за два дня более чем для миллиона единиц товара на складе (Джефф назвал ее «экспресс-доставка “сколько влезет”») всего за 79 долларов в год и не обанкротиться. Если покупатель закажет зубную щетку за три доллара с бесплатной доставкой за один день, то компания не получит прибыли. Нужно было предложить что-то еще.

Внимание Джеффа было приковано к плану роста на десять лет вперед, а не к результатам следующего квартала. Он предпочитал революционные прорывы и не стремился немедленно угодить акционерам. Он планировал играть долго и, как сам говорил, рыть стратегический ров вокруг клиентов. Он готов был пожертвовать мелкими сиюминутными результатами ради колоссального успеха позже. Но инвесторов мотивировали совершенно другие сроки, потому что они потеряли практически все на недавнем крахе доткомов.

Ключевыми преимуществами первичного предложения Prime были стоимость доставки и оптимизация цепочки поставок. Во время одного из важнейших собраний Джефф провел перед советом директоров элементарные вычисления и исписал маркером все доски, что особенно эффектно смотрелось на фоне сиэтлских небоскребов, видневшихся в витражном окне коференц-зала на четырнадцатом этаже. Он показал точную сумму, которую нужно обговорить с транспортными компаниями, чтобы программа лояльности сработала. Джефф Уилки, директор отдела операций, заострил внимание на цепочке поставок, которая максимально исключит перемещения по воздуху: отправка груза самолетом обходилась в десять раз дороже, чем по земле. Совет предоставил Джеффу ограниченные полномочия, чтобы отладить систему.

В условиях этого «полуодобрения» Джефф продолжил переговоры о сделке, которая всем казалась невозможной. Первую попытку жестко пресекли в FedEx: они полагали, что его условия просто сумасшедшие и ни одна транспортная компания их не примет. Джефф решился на смелый шаг – перенаправить весь трафик доставок от FedEx другому грузоперевозчику. Компании этот ход обошелся дорого, но он хотел показать, какой бизнес они теряют. Он поступил очень дерзко! Если бы они раскрыли его блеф, Amazon, скорее всего, не смог бы выжить. Джефф понимал, что самая сильная карта, которую нам предстоит разыграть, – связать наши судьбы.

Ставка окупилась. Он получил выгодный контракт для программы Prime, чтобы она стала стабильной и прибыльной. Практически сразу после запуска мы увидели, что участники Prime начали проводить больше времени на нашем сайте и тратить больше денег, чем другие покупатели. Так родилась многолетняя программа лояльности Amazon.

Протоколы фулфилмента[15]15
  Фулфилмент (англ. Fulfillment – «выполнение, исполнение») – комплекс операций с момента оформления заказа покупателем и до момента получения им покупки. Термин используется без перевода. Как бизнес-услуга фулфилмент наиболее востребован интернет-магазинами и часто передается на аутсорсинг фулфилмент-центрам. В фулфилмент-центрах оказывают услуги по хранению товара, а также они формируют, упаковывают и отправляют полученные заказы из интернет-магазина в службу доставки. Прим. ред.


[Закрыть] сократили недостатки в процессе осуществления заказов и повысили скорость доставки, уменьшив при этом общие затраты. Новое программное обеспечение, которое координировало исполнение заказов, принесло потрясающие результаты. Ни один конкурент не мог выполнить заказ так же эффективно, как мы. Этот прорыв позволил компании запустить и запатентовать доставку в один клик 1-Click shipping с мгновенной и высокоточной оценкой скорости.

Сегодня мы принимаем слаженную работу этой системы как должное, но прежде компании даже не приближались к такому уровню работы с клиентами. Этот прорыв произошел на последнем ударе часов, которые отсчитывали время до катастрофы. Воплощение этой инновации оказалось возможным, потому что Джефф полностью доверял своей команде и видению проекта, а команда доверяла ему. И ради этой мечты сотрудникам на всех уровнях – а не только руководству – пришлось приложить все усилия.

Запускаем цикл бесконечных инноваций

Первое время работы на Мариссу Майер я находилась в той же атмосфере: новые продукты постоянно запускались, а напряженность в командном пункте росла. Это была часть марафона, который привел Google к сегодняшнему успеху. Мариссе постоянно требовалось, чтобы команда сохраняла сосредоточенность, быстро выбирала направление и прилагала героические усилия. Для всех нас это время выдалось одновременно тяжелым и захватывающим. Все участники группы были очень молоды и старались работать на максимуме, чтобы запускать продукты больше, лучше и быстрее конкурентов. Google еще не был поисковой системой по умолчанию во всем мире, как сегодня.

Один из наших наиболее запоминающихся проектов пришелся на 2008 год. Тогда мы выводили новые продукты раз в месяц, что требовало титанических усилий от всей группы разработчиков ПО. Я посвящала большую часть времени командам, которым одновременно поручили запуск настраиваемой стартовой страницы iGoogle и приложения для отслеживания общественного транспорта в Google Maps. Сначала было сложно руководить таким количеством спринтов в командном пункте в одно время, но вскоре это стало для меня нормой.

Я применила опыт работы в Amazon: создала панель, позволяющую мониторить основные этапы запуска продуктов, расставлять по приоритетам задачи и последовательно выполнять их. Таким образом, Марисса и вся наша команда могли использовать время, энергию и ресурсы наиболее эффективно. Я стала связующим звеном между юристами, инженерами, UX/UI-дизайнерами, группами по коммуникациям и развитию деловых отношений. Я создала эффект катализатора. Это был одновременно изматывающий и восхитительный опыт.

Служба iGoogle – персонализированная версия стартовой страницы, где пользователи могли добавлять гаджеты, чтобы видеть в одном месте все часто просматриваемые приложения и выбирать сервисы. Например, на персонализированной стартовой странице Google могли разместиться превью Gmail, чатов, новостей и многое другое. Таким образом страница превращалась в универсальный портал к любимым приложениям. Напомню, этот сервис появился до того, как смартфоны позволили консолидировать всю нужную информацию и положить ее к вам в карман.

Службу iGoogle запустили в 2005 году, но реальной популярностью она стала пользоваться только спустя три года. В апреле 2008 года во время критического окна возможностей мы запустили настраиваемые темы для стартовой страницы. Мы привлекли около семидесяти художников, в том числе таких легендарных дизайнеров, как Диана фон Фюрстенберг, Тори Бёрч, Марк Эко, Джефф Кунс, Оскар де ла Рента, и даже группу Coldplay, чтобы сделать пространство домашней страницы более личным и красивым. Идея состояла в том, чтобы повысить лояльность и мотивировать пользователей сделать стартовую страницу Google домашней; в то время нам только предстояло этого достичь. Совсем недавно Yahoo! потеряла эксклюзивную контентную сделку с MSN, из-за чего Google выпала редкая возможность привлечь новых пользователей до того, как Microsoft запустит Bing на следующий год. Старт работы этих сервисов был ключом к будущему компании, и мы знали: второго такого шанса не выпадет. Нужно было воспользоваться им – и быстро.

У Мариссы был прекрасный художественный вкус, о чем свидетельствовали появившаяся под ее руководством лаконичная стартовая страница Google и ее личный стиль. Она близко общалась с ведущими дизайнерами одежды, что открыло нам двери для беспрецедентного партнерства. Я потратила много сил на координирование этой уникальной совместной работы инженеров, дизайнеров, разработчиков и других специалистов компании. Я стала узлом связи для совершенно разобщенных рабочих групп, что сыграло ключевую роль в успешном запуске сервисов.

Наша команда работала в среднем по пятнадцать часов в день, чтобы все успевать. Тогда я жила в Беркли и садилась на первый Google-шаттл в семь утра, а уезжала на последнем, в половину десятого. Дорога занимала полтора часа. Я часто не успевала на последний автобус и брала напрокат один из штатных автомобилей Google, которыми можно было пользоваться, чтобы поехать на прием к врачу или по делам. Нам приходилось ездить в офис (или как минимум подключаться с ноутбуком из дома) по субботам, только чтобы держаться на плаву.

В то время в Маунтин-Вью приняли жесткие меры в отношении штаб-квартиры Google и сотрудников, которые буквально жили на территории кампуса. Люди не видели смысла платить за аренду квартиры, которой не пользуются, и регулярно ночевали в офисе. В тренажерном зале размещались душевые, в каждом здании были прачечные, и если прибавить бесплатную еду, то зачем вообще возвращаться домой? В конце концов компания установила правило, запрещающее сотрудникам селиться в офисах. Пришлось даже вынести из кабинета наш большой красный диван, который стоял в углу и служил для личных бесед. Но коллеги все равно периодически нарушали запреты.

Несколько месяцев спустя, в апреле 2008 года, стартовал партнерский проект iGoogle. Мероприятие проходило в манхэттенском квартале Митпэкинг-дистрикт, недалеко от нью-йоркского офиса Google. Я хорошо помню, как еще до начала запуска сидела под ночным небом в первом ряду, сжимая отредактированную речь Мариссы. Мне хотелось ущипнуть себя и убедиться, что это не сон: я сидела между Тори Бёрч и Дианой фон Фюрстенберг, двумя предпринимательницами, которые своими силами добились огромной известности. Я ими восхищалась. Окружавшие нас фасады кирпичных зданий Митпэкинга подсвечивались LED-проекциями эксклюзивных дизайнов iGoogle, и это сочетание старой и новой американской индустрии производило незабываемое впечатление.