Текст книги "Ставка на себя. Как увидеть возможности, не упустить их и построить карьеру мечты"

Глава 3. Как усилить свое влияние

Жизнестойкость – ключевой навык для выживания в инновационной конкурентной среде. Он пригодится, когда вы начнете ставить на себя и выходить на следующий уровень. Возможно, несколько раз удача и помогала мне открывать нужные двери, но именно стойкость давала мне пройти сквозь них и занять место за столом, где принимались самые важные решения.

Буду откровенна, по дороге можно не раз оступиться и упасть. Но эти стратегические испытания в гораздо большей степени, чем победы, позволяют зарабатывать уважение и развиваться на пределе возможностей. Я не люблю испытывать смущение и попадать в затруднительные ситуации, но все же эту фазу роста не стоит пропускать.

Я работала с невероятно успешными людьми и знаю, что все они без исключения очень стойкие. Это неслучайно. Они выработали подобное качество путем постоянных проб и ошибок, иногда унизительных промахов, под пристальными взглядами в ослепительном свете прожекторов. Уверенно, шаг за шагом они выстраивали дорогу к своей мечте.

Могу сказать из личного опыта, что, несмотря на публичный статус, эти люди чувствуют груз ошибок и боль от разочаровывающих результатов. Они добились успеха не потому, что избегали неудач. Они навлекали их на себя и учились на опыте. От остальных людей их отличает то, что они устремлялись к потенциально безуспешной затее и, падая, сразу вставали снова. Эту невероятную стойкость питало стремление к большой цели и миссии.

Секреты высокой жизнестойкости заключаются в следующем:

• ускоренное обучение на неудачах;

• умение быстро перестраиваться;

• готовность к осознанным рискам.

Мои руководители научили меня тому, что стойкость приходит сама, если вы выбираете масштабную миссию. Вы получаете энергию снова и снова совершать ошибки, чтобы еще на шаг приблизиться к идеалу. Джефф Безос постоянно говорил, что предприниматели должны быть готовы к стене всеобщего непонимания. Чтобы это выдержать, нужен огромный запас прочности.

Мне пришлось научиться стойко переносить риски и потенциальные неловкости. Если бы я этого не сделала, моя жизнь осталась бы незаметной и неудовлетворительной. К счастью, карьера заставила меня быстро понять, что если я надеюсь сделать что-то важное и помочь большему количеству людей, то придется быть храброй. Но если честно, сначала я повысила стойкость, а храбрость пришла следом.

Быстрее учитесь на неудачах

Как я упоминала в начале книги, однажды я чуть не убила Джеффа Безоса.

Я уже несколько месяцев работала в Amazon, когда Джефф подошел ко мне с необычным предложением. Ему хотелось осмотреть несколько участков в Техасе, но у него было мало времени на поездку. Он загадочно положил на мой стол листок с длинными рядами чисел. Сначала я подумала, что это очередная головоломка, но потом – недаром я дочь бывшего пилота – догадалась, что это были GPS-координаты.

Я составила карту с расположением всех интересующих его участков и поняла, что они слишком далеко друг от друга: их не объехать на машине за время, которое обозначил Джефф. Чартерные авиаперелеты тоже не решали проблему, потому что недвижимость находилась слишком далеко от аэропортов и получалась та же трата времени.

Я поделилась выводами с менеджером Джоном. «Не думаю, что задумку Джеффа можно осуществить, – сказала я. – Либо нужно больше времени, либо сократить список мест, которые он хочет посетить».

Едва я договорила, как Джон веско заявил: «Нет! Это не ответ».

Я села обратно за стол, стала размышлять, и вдруг меня осенило: есть способ перемещаться быстрее, чем на машине, и без сложностей при взлете и посадке, как в случае с самолетом. Вертолет!

Я радостно рассказала об идее Джону.

«Отлично, приступай к делу!» – ответил он, не поднимая головы, как будто взять напрокат вертолет – пустячное дело.

Мне было немного за двадцать, и я еще никогда не брала в аренду вертолеты. К тому же у меня не было ни одного «вертолетного» контакта в записной книжке. После минутного размышления я решила обратиться в чартерную авиакомпанию, услугами которой мы пользовались для перелета из Сиэтла в Техас, и выяснить, нельзя ли взять вертолет напрокат у них. И все получилось!

Не боимся скатиться на дно и извлечь уроки

Мы проверили безопасность с группой штатных специалистов, и я впервые в жизни арендовала вертолет. К моему большому облегчению, поездка прошла благополучно и Джефф вернулся с еще большим энтузиазмом относительно нового проекта. (Я тогда понятия не имела, что он задумал строить). Через несколько недель Джефф попросил меня снова организовать перелет в Техас. Он хотел еще раз взглянуть на понравившееся место, прежде чем покупать его.

Джефф с пилотом отправились в путешествие и планировали вернуться на следующий день. Все, что происходило дальше, я могу проиграть кадр за кадром, как в мучительно замедленной съемке.

В то утро я, как обычно, пришла в офис пораньше и готовилась к рабочему дню. Я читала бриф, когда зазвонил телефон. Это был один из сотрудников авиакомпании. Он попросил меня не волноваться, от чего я, конечно же, сразу встревожилась. Они готовили документы для обратного рейса из Техаса в Сиэтл и увидели, как на сканере сработал аварийный сигнал.

Они не могли сказать наверняка, был ли это вертолет Джеффа и что вообще произошло, но существовала небольшая вероятность крушения.

У меня затряслись руки. Я не могла нормально держать ручку и записывать. Я позвонила Джону, и он согласился с моим предложением собрать экстренное заседание и подготовиться к любому сценарию. Нам необходимо было разработать план коммуникаций и стратегию на случай, если Джефф ранен или погиб. Я знала, что на сигнал бедствия спасатели прибудут не скоро, потому что вертолет оказался в отдалении от крупных городов и больниц.

Я могла думать только о том, что, возможно, убила Джеффа Безоса, компанию Amazon и будущее онлайн-торговли. Был 2003 год, вся ценность компании держалась на вере в Джеффа. Amazon еще не стал «по-настоящему» прибыльным. Бывали прибыльные кварталы, но в первые пять лет роста Джефф намеренно не делал ставку на высокие доходы.

Под мудрым руководством Джеффа Amazon выжил даже в период краха доткомов. Тот опыт научил Джеффа быть бережливым, но в то же время смелым, следовать нетипичному бизнес-плану, несмотря на сомнения инвесторов. Я боялась, что блистательная стратегия и годы упорной работы как Джеффа, так и всей компании могли исчезнуть из-за крушения вертолета где-то посреди Западного Техаса.

Спустя несколько невыносимо долгих часов я узнала, что вертолет Джеффа Безоса, одного из величайших стратегов современной эпохи, действительно разбился с ним на борту. Но никто не знал, где именно это произошло и что случилось с пассажирами.

Пока мы собирали заседание и готовили план действий под различные сценарии, я начала обзванивать больницы в западной части Техаса и спрашивать, не доставляли ли к ним пострадавших в крушении вертолета. Первые несколько звонков вызвали лишь недоумение на том конце провода. И наконец в четвертой больнице регистратор сразу спросила: «Вы член семьи?» Я нашла его.

Джефф посещал ранчо в каньоне недалеко от горы Катедрал. Одномоторный вертолет с Джеффом, его личным ассистентом и пилотом на борту поднялся в воздух. Они прилетели к первому ранчо, которое Джефф решил снова осмотреть, и взяли с собой хозяина ранчо (мужчину внушительной комплекции), чтобы изучить территорию с воздуха. Двигателю не хватило мощности для перевозки дополнительного веса. Во время взлета они зацепили хвостом дерево, из-за чего вертолет перевернулся и упал в ближайшую речку, разбившись, как куриное яйцо.

В тот день Джефф окончательно доказал, что он – супергерой. Я подозреваю, что ему нравится рассказывать эту историю (кому бы не понравилось?), потому что он спас всех, кто был на борту. У меня до сих пор потеют ладони при мысли о тех событиях.

Когда вертолет рухнул в воду, Джефф высвободился, а затем быстро помог пилоту. Следом он стащил владельца ранчо, который сильно повредил плечо, со своей помощницы. У нее был перелом нижних позвонков, к тому же она оказалась придавлена этим крупным мужчиной. Как только все оказались в безопасности, Джефф воспользовался спутниковым телефоном, который я ему дала на всякий случай, и вызвал помощь, чтобы доставить всех в ближайшую больницу.

В день катастрофы в Amazon пришла новый директор отдела коммуникаций. Она навсегда запомнила свое вступление в должность. К тому времени, как Джефф позвонил совету директоров, отдел коммуникаций составил несколько заявлений, подходящих под разные варианты развития событий, в том числе на случай его смерти.

Джефф попросил руководство компании не делать импульсивных заявлений и не распространяться о деталях произошедшего. Тогда Джефф еще никому не говорил, что приобретает землю в Техасе под строительство Blue Origin – его частной аэрокосмической туристической компании.

Джефф мечтал о космосе с детства. Когда Нил Армстронг впервые прогулялся по Луне, Джеффу было пять лет и на него это произвело неизгладимое впечатление. В прощальной речи после окончания школы он сказал одноклассникам, что полетит в космос. Не что хочет полететь в космос, а что это произойдет. Строительство Blue Origin было данью этому обещанию. Джеф собирался побороться за недавно учрежденную награду XPrize за частные космические полеты. Джефф, его мечта и будущее Amazon едва не погибли в тот день.

Я готовилась к увольнению, ведь едва не погибший по твоей вине CEO компании – достаточно веский повод. Но, беседуя со мной после катастрофы, Джефф сказал самые замечательные слова, которые я когда-либо слышала: «Энн, мне сказали, ты отлично справляешься в стрессовых ситуациях». Я никогда в жизни не чувствовала большего облегчения и благодарности.

Верим, что снова поднимемся

Этот момент изменил наши профессиональные отношения и мои психологические установки. Джефф отныне знал, что мне, младшему сотруднику, можно доверять ответственные задачи, что я умею сохранять хладнокровие и задавать правильные вопросы, особенно когда все идет совершенно не по плану. Но самое важное, я научилась доверять себе даже перед лицом возможной катастрофы.

Из худшего дня в своей карьере я извлекла урок, что неудача способствует быстрому обучению. Если бы вертолет не разбился, у меня ушли бы годы на то, чтобы освоить все, что я узнала за один день: умение доверять инстинктам, управлять кризисными ситуациями, общаться с руководством и действовать без официальных полномочий.

Нет, я не рада крушению вертолета. Но я навечно благодарна тому ужасу за все, что узнала о себе. И главное: с того дня я заказываю только двухмоторные вертолеты!

К счастью, возвращение к нормальному ритму оказалось для Amazon обычным делом. В 1999 году Джефф получил титул «Человек года» по версии журнала Time. Он удостоился этого звания в тридцать пять лет и стал четвертым самым молодым лауреатом этой премии. Другими тремя были: Чарлз Линдберг (впервые удостоился звания в двадцать пять), королева Елизавета (двадцать шесть) и Мартин Лютер Кинг – младший (тридцать четыре). Но после этого выдающегося события дела у Amazon пошли настолько плохо, что Джеффу потребовалось четыре года на восстановление компании.

На тот момент компания не приносила прибыли. Количество покупателей с трех сотен в 1995 году выросло до тринадцати миллионов в 1999-м, и оборот составлял уже восемь миллиардов долларов. Но, несмотря на этот успех, Уолл-стрит скептически относилась к Amazon и сомневалась, что компания начнет приносить деньги. Кроме того, финансисты боялись, что она станет жертвой краха доткомов. Но даже без прибыли Amazon оценивался очень высоко.

К 2000 году, когда лопнул пузырь доткомов, объем заемных средств, чтобы обеспечить компании жизнеспособность, составлял два миллиарда долларов. Когда я пришла работать в 2002 году, компания едва избежала банкротства. Из-за стагнации доходов штат сотрудников дистрибьюторского центра сократили на 14 %.

В 2003 году, когда пошел второй год моей работы в компании, Amazon начал отыгрывать свои позиции на рынке. Долгосрочная стратегия роста Джеффа стала давать свои плоды, прибыль компании составила четыреста миллионов долларов. Затем последовал период стабильного развития и, разумеется, бум, который мы наблюдаем до сих пор благодаря крупным ставкам Джеффа и убежденности в успехе.

Джефф был уверен в плане, несмотря на мнения скептиков. Он вел команду и компанию к проектам, которые сформировали современную электронную коммерцию. Он настаивал на том, чтобы сосредоточиваться на перспективе и избегать краткосрочных решений ради прибыли и спокойствия инвесторов (как это делали некоторые конкуренты). Этот выбор в итоге сыграл решающую роль и превратил Amazon в лидера на рынке, которым компания является и сегодня. Но пока эти успехи ждали далеко в будущем, и многие задавались вопросом, не потерпит ли Джефф неудачу.

Видение Джеффа и наша упорная работа начали окупаться в конце 2003 года, и мы объявили о первом прибыльном годе Amazon. Компания быстро вышла на новые рынки и освоила другие продукты, кроме книг. В мой первый год Джефф запустил доставку Super Saver, которую в настоящее время выбирает большинство потребителей. Уже трудно представить свою жизнь без этого сервиса.

Несмотря на огромный потенциал этого нововведения, совет директоров изначально не был в нем уверен. Они сомневались в устойчивости бизнес-плана, учитывая и без того скромную прибыль Amazon и нестандартную бизнес-модель Джеффа. Я присутствовала на первых заседаниях совета директоров и слышала предложения пригласить «профессионального управленца» с большим опытом, чтобы он держал в узде сумасшедшие идеи Безоса.

Джефф многое узнал о себе за годы, пока компания балансировала на грани провала. У него выработалась толерантность к рискам, он нанимал только людей, которые могли поднять планку выше, активно инвестировал в UX и беззастенчиво делал огромные ставки на себя. Он – лучший пример человека, который использовал неудачи, чтобы получить преимущества в долгосрочной перспективе. Он понимал: ошибки помогают учиться быстрее.

Учитесь быстро перестраиваться

Можно многое узнать о себе и коллегах, когда по твоей вине едва не погибает начальник. Этот урок психологической устойчивости, который я получила в самом начале пути, помог мне построить успешную карьеру в Кремниевой долине. Много лет спустя мне снова пришлось прокачать «мышцу» жизнестойкости, когда я потерпела неудачу на первой должности в Google. Очень просто допускать ошибки по невнимательности, если постоянно отвлекаешься на разные задачи и забываешь, чего ты изначально хотела добиться.

Первые пять лет работы в Google были невероятно сложными по нескольким причинам. Например, мне было трудно из-за необходимости сверхбыстро учиться и выполнять гору работы, которую на меня обрушили в первый же день практически без инструкций и рекомендаций.

Наша команда всегда работала в сжатые сроки. Перед нами стояла задача обновлять, внедрять и поставлять продукты с головокружительной скоростью. Не было времени даже дышать, не говоря уже о том, чтобы добиться объяснений, что означают названия, аббревиатуры и технические термины, которыми постоянно сыпали другие сотрудники. Теперь для новичков разработали специальный словарь-справочник, чтобы они могли изучить язык Google. Но тогда я была полностью предоставлена сама себе.

У меня не было ни знакомых, ни ресурсов для выполнения поставленных задач. На том этапе развития компании существовало мало документированных процедур с описанием того, как что-либо делать. Приходилось просто придумывать на ходу, собирать людей, отвечающих за принятие решений, и надеяться, что все сработает. Любые вопросы решались через отношения: компания еще была маленькой и можно было знать каждого в лицо. К сожалению, на первых порах я никого не знала, а мне передали огромные проекты, которые уже отставали от графика.

Держим голову выше

Мой первый день в Google прошел не в офисе, а на встрече в конференц-зале соседнего отеля. Собрался весь отдел поисковых продуктов (Search Products team) вместе с Мариссой, и каждый сотрудник представил свое видение того, какими могут быть продукты Google через десять лет. Некоторые презентации были нарисованы от руки, другие представляли собой полноценные макеты. Качество и стиль не имели значения. Главная цель упражнения заключалась в том, чтобы вообразить потребности пользователей Google в будущем и подумать, какие технологии и инструменты мы могли бы создать сегодня, чтобы они пригодились завтра. Подход к видению продукта, ориентированный на будущее, сделал Google той силой, которой он является сейчас.

Я хорошо запомнила презентацию, где предлагалась начальная идея поиска по изображению – сервиса, которым мы теперь пользуемся ежедневно. Это была революционная концепция для своего времени – предоставлять результаты поиска с помощью технологии распознавания изображений, которой еще не существовало. Она была очень сложной, требовала индексации невозможного количества визуальных данных, и на ее разработку ушло несколько лет. С первого дня прямо на моих глазах творилась история.

Несмотря на эти проблески величия и трепет от миссии компании, моя повседневная работа в первый год была в основном неблагодарной, незаметной и бесконечной. Я пыталась справиться с огромной нагрузкой, работая по восемнадцать часов в день и догоняя сроки, которые сгорели еще до меня. Это был катастрофически неверный подход.

Я до сих пор храню записную книжку с того года, полную бешеных, практически нечитаемых записей. В основном там вопросы к самой себе: в чем заключались мои задачи (все данные проектов записывались под кодовыми названиями, которые мне ничего не говорили), с кем я должна контактировать («имена» сотрудников в основном указывались в виде электронной почты или LDAP[13]13
  LDAP, или Lightweight Directory Access Protocol, – это открытый протокол, который обычно используется для хранения информации об организации, ее активах и пользователях. Прим. ред.


[Закрыть] – настоящих имен не было) и сроки выполнения задач (каждая дата запуска зависела от судьбы еще нескольких параллельных проектов с подвижными временными рамками).

Я работала с Мариссой и еще двумя ее непосредственными подчиненными. Наш офис был сетевым концентратором для всей деятельности кампуса. Казалось, все семьсот сотрудников группы разработчиков ПО хотя бы раз в день показываются у нас на пороге. Я научилась отключаться от постоянного хаоса и включаться, только если хаос касается непосредственно меня.

Я почти не вставала из-за стола. Неподалеку от моего рабочего места находилось кафе, где подавали роскошную бесплатную еду трижды в день, но я его ни разу не посетила: не было времени. Когда коллеги, беспокоясь обо мне, приносили обед и ставили прямо рядом с клавиатурой, я не замечала его несколько часов и потом виновато выкидывала в ведро. Помню, я боялась, что у меня разовьется инфекция мочевого пузыря от того, что я не ходила в туалет в рабочее время, хотя дверь туда находилась в трех метрах от меня. Я просто зашивалась.

Через несколько месяцев во мне наконец что-то сломалось. Помню, в тот день я себя очень хорошо чувствовала. Наконец-то я влилась в команду и поняла, к чему мы идем и как этого достичь. Я подружилась с несколькими удивительными людьми, которые помогали мне изучать профессиональный Google-жаргон и давали советы. И вдруг Марисса начала вести себя очень странно. Обычно разговорчивая и энергичная, в тот день она была со мной молчалива. Казалось, она сильно зла на меня и избегает даже смотреть в мою сторону. Я никак не могла понять почему.

Я пыталась гнать от себя подозрения, но вечером, когда она проигнорировала мои попытки заговорить, я пошла за ней до машины. Мне казалось, у нас развиваются хорошие профессиональные отношения, поэтому пришлось надавить на нее, когда она ответила, что все в порядке. Я продолжала настаивать на разговоре, и тут вскрылась правда.

Завтра планировалось важное собрание с CEO Эриком Шмидтом, куда должны были явиться все старшие вице-президенты. Мариссе об этом не сказали, хотя ей тоже необходимо было присутствовать. Ассистент Эрика забыла о ней, потому что она единственная из приглашенных не занимала должность старшего вице-президента. У Мариссы на этот день уже имелись личные планы (что случалось крайне редко), которые не получалось перенести: гости летели со всей страны на ее мероприятие. Но это никак нельзя было назвать уважительной причиной для пропуска встречи.

И Марисса злилась на меня. Ее больше расстроил факт, что я не знала о собрании, чем оплошность того, кто забыл ее пригласить.

У меня просто разбилось сердце. Это было так несправедливо. Я составила список всего, что принесла в жертву ради этой работы. Я ушла из аспирантуры, чтобы работать по восемнадцать часов, помогать ей и группе разработчиков ПО добиваться успеха и запускать новые продукты, и такую благодарность я получаю взамен?

Всю полуторачасовую поездку до дома на Google-шаттле я дулась вместо того, чтобы, как обычно, читать рабочую почту. Ночью я не могла заснуть и смотрела в потолок, пока меня вдруг не осенило. Я поняла, что Марисса на самом деле права. С первого дня я застряла на продуктивной разновидности мышления и не поднимала глаза выше непосильной кипы задач, которые загромождали мой стол. Я забыла, что на своей должности должна защищать интересы всей команды и Мариссы в частности. Другие задачи, пусть и важные, были второстепенными. Я допустила ошибку по невнимательности, но, намеренно или нет, потерпела неудачу.

В ту бессонную ночь я решила немедленно сменить ориентиры.

Работаем умнее, а не усерднее

Чтобы выполнять работу эффективнее, мне нужно было взглянуть на ситуацию в перспективе и сконцентрироваться на том, что необходимо для успеха Мариссы и моей команды: на отношениях. Нужно было вставать из-за стола, заводить знакомства и не беспокоиться о мелких задачах, которые постоянно плодились. Если решать вопросы в Google можно было только через отношения, то мне предстояло открыть счет для «валюты дружбы», как я про себя это называла.

Мне требовалось наладить с коллегами связь: оказывать небольшие услуги, делать так, чтобы люди хотели работать со мной. Если бы до меня это дошло раньше, ассистент CEO не забыла бы внести Мариссу в список приглашенных. Она осознала бы ошибку раньше, в очередной раз увидев меня или услышав, как кто-то зовет меня по имени. Я работала очень усердно, но не очень умно. Пришло время это изменить. Я сделала приоритетом знакомства и налаживание отношений с коллегами и активно создавала для этого возможности.

Есть басня о камнях, гальке и песке, которая хорошо иллюстрирует это знание. Она стала популярной благодаря Стивену Кови, автору книги «7 навыков высокоэффективных людей». В этой аллегории рассказывается о наполнении кувшина – в первую очередь камнями, затем галькой и наконец песком, который заполняет все оставшиеся пустоты. Камни представляют собой ваши главные долгосрочные цели, галька – задачи, необходимые для краткосрочных целей, а песчинки – мелкие задания, которые никогда не кончаются, но не приводят к успеху. Если вы сначала наполните кувшин песком, то в нем не останется места для камней. Такую ошибку часто допускают новички, и я не была исключением. Порядок исполнения задач – неотъемлемая часть формулы успеха.

Можно усердно трудиться над мелкими, часто более простыми «песочными» задачами, но так и не приблизиться к успеху. Я получила важный урок о необходимости отдавать внимание, энергию и время только «камням», на которых строился будущий успех, и верить, что другие фрагменты сами заполнят окружающее их пространство.

Эта мысль стала для меня революционной и помогла кардинально сменить ориентиры в начале двенадцатилетней карьеры в Google. И такие качественные изменения случались еще несколько раз. Когда мне не удавалось разглядеть основные «камни», приходилось постоянно менять подход и угол зрения, но эта схема привела меня к успеху.

Решайтесь на осознанные риски

Наши с Мариссой отношения значительно улучшились, и я стала получать удовольствие от совместной работы. Я испытала одновременно радость и ужас, когда она попросила поехать с ней и представителями высшего руководства на конференцию в Цюрих. Это была прекрасная возможность поближе познакомиться с командой и принять участие в глобальных проектах, над которыми она работала.

Мы летели на частном «Боинге-757», принадлежавшем основателю Google. Всего на борту было около двадцати топ-менеджеров компании. Прежде я не летала частными рейсами, к тому же на личном самолете в обществе самых влиятельных людей планеты.

Я сильно нервничала и не знала, чего ожидать. Мы летели уже час, и я работала за ноутбуком, сидя в кресле в хвосте самолета. Я старалась никому не мешать, как вдруг Ларри Пейдж, соучредитель Google, подошел и заговорил со мной. Хотя офис Ларри был всего в нескольких шагах от нашего кабинета и мы видели друг друга каждый день, мы никогда не общались. Меня взбудоражила возможность узнать его получше, и я очень нервничала, пытаясь произвести хорошее впечатление.

Я встала, оставив ноутбук на сиденье. Пока мы с Ларри общались, стюардесса вручила мне диетическую колу, но я совсем об этом забыла. Вдруг самолет резко подбросило в зоне турбулентности, и мы с Ларри чуть не упали. Кола вылетела у меня из руки, и весь стакан вылился на клавиатуру раскрытого ноутбука и светло-серую обивку кресла.

Я сгорала от стыда. Я испортила оборудование компании, я запачкала сиденье в частном боинге, и вдобавок я сделала все это на глазах у Ларри! Хотелось одного – открыть люк и выбросится за борт.

Но Ларри невозмутимо и вежливо поддержал меня: «Это всего лишь вещи. Их можно починить. Главное, что с тобой все в порядке!» Несмотря на его доброту, я чувствовала себя ужасно. Позже все пассажиры уснули, удобно устроившись в креслах, на диванах и даже на полу, и только я сидела, вытянувшись в струнку, и таращилась на свой неработающий компьютер. Мне было очень плохо.

Я разрешила себе сгорать от стыда все время полета, но затем пересмотрела отношение к ситуации. Я могу позволить этой «песочной» неприятности унизить меня и затормозить, или я могу реабилитироваться, работая продуктивнее. Когда мы прибыли в цюрихский офис Google, я побежала в техотдел и попросила выдать мне новый компьютер, после чего присоединилась к команде топ-менеджеров на конференции.

Учимся ненавязчивому лидерству

Следующие три дня я практически не спала из-за смены часовых поясов и желания принести как можно больше пользы команде. Я брала максимум от каждой секунды и не упускала возможности наладить контакт с руководителями высшего звена, чего мне не удавалось сделать в нашем калифорнийском офисе. Нам с Мариссой тоже выпала чудесная возможность пообщаться один на один в последний вечер, когда она пригласила меня в ресторан на фондю. Это было ее любимое заведение с тех пор, как она после окончания Стэнфордского университета пришла работать в исследовательскую лабораторию UBS здесь, в Цюрихе. Это случилось незадолго до начала карьеры в Google.

В конце путешествия Марисса сказала, что я замечательно поработала и очень помогла ей. Я была так рада, что смогла перестроиться, превратить унижение в мотивацию и побороть желание сжаться в комок!

Умение перестраиваться не раз помогало мне выходить из очень унизительных ситуаций, случившихся на виду у очень влиятельных людей. Если бы я не собралась в начале той поездки, мне вряд ли удалось бы выстроить отношения с представителями высшего руководства, которые впоследствии доверяли мне ответственные проекты и поручения.

Понимание, что после ошибок нужно быстро менять угол зрения, стало решающим. Поэтому в Google принято правило «терпите провал как можно раньше, терпите провал как можно чаще»: рост возможен, только если ты полностью проходишь цикл обучения и немедленно применяешь полученные знания на практике. Я заслужила доверие, не осталась в тени и не упустила шанс на повышение.

Я обнаружила самый эффективный способ стать незаменимой и занять ведущую позицию в команде еще в начале карьеры – смело браться за то, что больше никто не хочет делать, особенно если об этом не просят напрямую. Так вы создаете себе репутацию человека, который всегда выполняет важные задачи, обладает ясным видением, чутьем и энергичностью. Именно эти качества стали залогом всех моих повышений.

Умение выбрать риск, на который стоит идти, – основа всех инноваций и революционных трансформаций. Осознанные риски включает и стратегия индивидуального карьерного роста.

Я работала с Мариссой Майер в группе разработчиков ПО три года и каждый день наблюдала, как принимались рискованные решения. Это было время испытаний, приключений, душевных терзаний и воспоминаний, которые останутся со мной на всю жизнь. Сегодня я могу сказать, что самые близкие дружеские отношения у меня расцвели как раз в первые годы работы в Google. Есть нечто особенное в совместном преодолении трудностей, влияющих на судьбу современного мира, – мы стали друг другу гораздо роднее.

Под руководством Мариссы я научилась мотивировать огромную команду синхронно менять угол зрения, генерировать идеи и добиваться целей. Кроме того, я до конца поняла, как решаются вопросы в компании и как воплощать идеи от концепции до запуска. В большинстве случаев производственный процесс не бывает плавным и линейным. Всегда возникают неожиданные препятствия. Я научилась ценить каждый этап творческого цикла и вклад каждого человека. Эта основополагающая мудрость стала ключом к следующей главе моей жизни.

На некоторые риски вы идете с командой, на другие решаетесь самостоятельно. Но иногда личные успехи заставляют окружающих чувствовать угрозу.

Нарушаем статус-кво

Однажды Пэм, старший ассистент Эрика Шмидта, сказала мне, что в их офисе появилась вакансия. Не хочу ли я перейти в команду CEO? Я уже несколько раз сотрудничала с ними во время запуска новых продуктов, но на самом деле знала их весьма поверхностно.

Мне нравились стиль управления Пэм и ее энтузиазм. Она называла себя Мамой-уткой и с любовью следила, чтобы в компании все поспевали друг за другом и были на одной волне. Она работала с Эриком уже десять лет в трех разных компаниях, где он исполнял обязанности CEO, и у них сложились замечательные профессиональные отношения. У меня и в мыслях не было уйти от Мариссы, и я не знала, как ответить на предложение. В итоге любопытство победило, и я решила, что вреда не будет, если я соглашусь на собеседование и узнаю побольше о должности и о том, каково это – работать с Эриком.

Я уже видела, как Эрик Шмидт нанимает руководящие кадры: он с большим вниманием относится к уникальным талантам, целям и стимулам будущих сотрудников. Мне рассказывали, как ему удалось нанять Шерил Сэндберг, хотя она была обеспокоена характером роли, которую ей предоставят. В Google до сих пор нанимают из желания заполучить таланты, а не ради заполнения вакантного места. Многие кандидаты получают работу еще до того, как им скажут, чем конкретно им придется заниматься. У Шерил такой нестандартный подход к найму вызывал сомнения, и ей хотелось знать, чем именно она сможет помочь компании, если присоединится к ней. Эрик вытащил главный козырь и сказал ей, что, когда тебя приглашают в полет на космическом корабле, ты не спрашиваешь, где тебя посадят, а просто поднимаешься на борт. И Шерил приняла предложение. Как и я.