Текст книги "Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса"

Предпринимательство, основанное на опыте

Желание Бьорна делиться познаниями вызвало у Эрика улыбку. Он, конечно, с интересом прочитал материалы о компании, которая смогла измениться столь невероятным образом. Но ведь переход от программирования к овсяному молоку – далеко не то же самое, что переход от производства масел к аутсорсингу бизнес-процессов. К тому же Wipro была крупной диверсифицированной компанией. А он, Эрик, не собирается строить империю аутсорсинга – речь идет всего лишь об одном новом бизнесе. Ничего сверхъестественного, просто переналадка деятельности чужой компании.

Эрика слегка уколола приписка Бьорна: «Остерегайся гипертрофированного самомнения, друг мой!» Что он имел в виду? Ведь речь идет не о какой-то авантюре, а о работе с другом над организацией предприятия, которое, по мнению Эрика, может быть успешным, если им правильно руководить.

Эрик взял мобильный телефон и позвонил Бьорну.

– Бьорн, что ты хотел мне сказать своей припиской?

– Эрик, в свое время я выбрал темой магистерской диссертации развитие фирмы «с нуля». Потом у нас был курс по предпринимательству, и из него мне особенно запомнилось вот что: наиболее успешные предприниматели делают ставку на свои сильные стороны. Они не гонятся за соблазнительной возможностью, а развивают свои конкурентные преимущества и выходят с ними на рынок, формируя вокруг себя благоприятную бизнес-среду. Я обязательно разыщу эти записи и пришлю тебе электронное письмо – не беспокойся, небольшое – с парой-тройкой подсказок. Надо же, я даже имя этого профессора до сих пор помню – Стюарт Рид!

– Спасибо. Думаю, кое-какой опыт в этом вопросе есть и у меня, но в любом случае пришли свои заметки – это любопытно.

Получив письмо Бьорна, Эрик мог только согласиться с его советами – тем более что сам интуитивно следовал им:

• Опирайся на свои возможности. Действуй исходя из того, что у тебя (твоей фирмы) есть в распоряжении (чем располагаешь, что знаешь, кого знаешь); не ставь перед собой задачу добиться идеальных результатов.

• Установи уровень допустимых убытков. Используя заманчивые возможности, не вкладывай ресурсов больше, чем можешь позволить себе потерять. Установи границы негативных последствий.

• Ищи партнеров. Стратегия вырабатывается совместно с заинтересованными сторонами; это создает новые возможности, от которых каждый участник получает выгоду.

• Максимально используй потенциал ситуации. Неожиданности идут во благо. Новые обстоятельства способствуют творческому переосмыслению возможностей и постоянной корректировке целей.

• Не пытайся предсказывать будущее – это ненадежное занятие, типа составления прогноза погоды. Старайся сам формировать свой завтрашний день. Создавай условия, которые принесут тебе конкурентное преимущество.

Эрик перезвонил Бьорну.

– Бьорн, мы с Пером уже все это усвоили. Что еще я могу почерпнуть из кейса Wipro?

– Знаешь, в истории Wipro помимо прочего я обратил внимание на то, как компания преобразовала себя в 1990-х годах, используя налаженную систему торговли компьютерами, возможности обслуживания и недавно приобретенное ноу-хау в сфере программного обеспечения. Опираясь на эти резервы, руководители превратили «рискованную ставку» в просчитанный шаг, увеличили свои шансы на успех и стали одной из крупнейших в мире компаний по аутсорсингу бизнес-процессов и компьютерному обеспечению.

– Это так. Но Wipro – это солидная существующая компания. А мы начинаем фактически с нуля, с одного-единственного продукта.

– Но это и дает вам преимущество! В отличие от крупных предприятий вам не придется перестраивать сложившуюся структуру. В случае с Wipro Премджи в первый раз сполна использовал возможности, созданные уходом IBM с индийского рынка, а во второй – реинтеграцией Индии в мировую экономику. Но потом компания вынуждена была разрабатывать совершенно новую модель бизнеса с учетом требований целевых клиентов и рыночного ассортимента, то есть с формирования предложения потребительной ценности, организации производства и поставки – видов деятельности, формирующих стоимостную цепочку.

– Бьорн, если Пер согласится работать со мной, нам так или иначе придется подумать, для кого мы делаем овсяное молоко, какое именно и как. Вы, парни с дипломами, любите облекать очевидные истины в умные словеса.

Бьорн расхохотался:

– Ладно, я понимаю, тебе могут не нравиться всякие модные термины. Давай я сейчас пошлю тебе схему, идет? Думаю, ты ее оценишь.

Эрик всегда считал, что дипломированные ребята из крупных компаний обычно только усложняют простые веши, но то, что он увидел на экране, ему понравилось.

Бьорн продолжал:

– Как видишь, успешные новые модели бизнеса обычно строятся на уже имеющихся ресурсах или на базе существующего предприятия. Чтобы не совершить опрометчивый крупный маневр, успешные компании тщательно оценивают свои перспективы перед «прыжком в неизвестность». Вспомни, как это делала Nokia. У них было небольшое производство мобильных телефонов, на которое они и решили сделать ставку. Распродали весь свой традиционный бизнес – шины, обувь, разную электронику – и сосредоточили ресурсы в новом предприятии. Так же поступила IBM, переходя в сферу услуг, и Wipro, когда добавила перспективу программного обеспечения к уже налаженной торговле компьютерами, а затем двинулась в сферу компьютерных услуг.

– Это ты и называешь извлечением выгоды из существующего предприятия?

– Да.

– А что в таком случае означает максимальное использование компетенций?

– Это именно то, что сделала Wipro, когда выстроила свой первый компьютерный бизнес на послепродажном обслуживании, эффективно задействуя навыки сервиса, процессы и культуру, наработанные в масляном бизнесе. Премджи хватало ума нанимать людей, дополняющих своими качествами его стиль руководства. А суть этого стиля состояла в том, чтобы начинать с того, что имеешь, – будь то крупная корпорация или небольшое предприятие. Успешные бизнесмены избегают гипертрофированного самомнения. Они не путают грезы с реальностью: не гонятся за первой подвернувшейся возможностью; не думают, что могут управлять всем; не позволяют себе принимать желаемое за действительное или бросаться сломя голову в какое-нибудь дело вслед за другими только потому, что это соблазнительная новая отрасль.

Бьорн ненадолго умолк.

– Есть и еще одна вещь.

– Какая?

– Тебе нужно подумать о своей роли. Если ты намерен преуспеть в этой работе, то должен стать жестким руководителем и провести сверху вниз ряд решений – в первую очередь, чтобы обеспечить выход Oaty из начальной стадии ее роста. Но будь осторожен: креативность сотрудников – вещь хрупкая. Отдел исследований и разработок Oaty известен своими оригинальными продуктами и является одним из главных активов компании. Насколько я могу судить, до сих пор Oaty поддерживала дух сотрудничества, но теперь, возможно, ей нужен «командир». Твоя задача – поддерживать точный баланс: поощрять креативность и вместе с тем добиваться четкого выполнения задач, чтобы компания реально выпустила продукт на рынок и сыграла на преимуществе первооткрывателя.

Тут уже расхохотался Эрик:

– Ну спасибо, Бьорн. Уж что-что, а выполнение своих собственных распоряжений, думаю, я обеспечу.

Секреты вступления в новую игру

Психологическая ловушка заключается в нашей уверенности в собственной способности использовать любую возможность и управлять любым бизнесом.

В случае удачи совершенно естественно считать, что если внешние факторы и имели некое значение, то главную роль в достижении результата сыграли наша проницательность и умелое руководство. Когда удается покорять вершину за вершиной, мы легко убеждаем себя в том, что наш ум и лидерские качества куда выше среднего уровня, что мы добились бы своего независимо от обстоятельств и что, захотев, сможем преуспеть практически в любом деле.

Как мы помним, Эрик продал свой компьютерный бизнес на волне подъема и не горел желанием продолжать карьеру менеджера, не говоря уже о подчинении бюрократическим правилам, крупной корпорации. Он был глубоко убежден, что может добиться успеха в овсяно-молочном бизнесе, – как бы странно эта уверенность ни выглядела с точки зрения Бьорна.

Аналогично, Премджи – после того как Wipro блестяще перешла от растительных масел и мыла к торговле компьютерами – был уверен, что для внедрения компании в сферу разработки программного обеспечения не существует никаких препятствий. Однако когда он предпринял этот маневр, стало ясно, что создание программ сильно отличается от торговли компьютерами. Wipro должна была начать новый виток спирали обучения.

Умная психология

Умная психология при вступлении в новую игру состоит в следующем: необходимо заручиться советами людей, имеющих опыт создания фирм или использования венчурного капитала, особенно если в этом опыте сочетаются лидерские качества и навыки работы в данной отрасли.

К счастью для Эрика, Бьорн предупредил его об этой психологической ловушке. К тому же Эрик был достаточно умен, чтобы обуздать свое самомнение и вступить в открытый диалог с Бьорном.

На пользу Азима Премджи в Wipro работали деловые нормы, установленные его отцом, – не только в области корпоративной этики, но и в плане более общей стратегии, которая затрагивала вопросы более глобальные, чем интересы компании. Умение видеть общую картину помогает встроить собственные достижения в более широкую перспективу. Заметим, однако, что это не избавило Премджи от недооценки трудностей, связанных с разработкой программного обеспечения.

Умная стратегия

Предпринимаемые усилия во время вступления в новую игру имеют смысл лишь при условии, что рынку предлагается по-настоящему оригинальное предложение потребительной ценности и потенциал роста действительно велик.

Для Эрика Oaty давала преимущество первопроходца в производстве овсяного молока, а для начинающей компании спрос на молоко без лактозы сулил большие перспективы.

Когда IBM ушла из Индии, в стране возник большой дефицит компьютеров. Местные бизнесмены с деловой хваткой и налаженными системами сбыта получили блестящий шанс занять место IBM на рынке, торгуя компьютерами, собранными из импортных комплектующих. По мере ужесточения конкуренции Премджи пришел к выводу, что нужно искать новую нишу, и увидел многообещающие возможности в сфере программного обеспечения. Однако Wipro не могла предложить рынку ничего достойного внимания, не говоря уже об уникальном продукте. Стремительный выброс на рынок кустарных программ был преждевременным и ошибочным решением. Но зато в момент получения сертификата пятого уровня от Института технологий разработки программного обеспечения компания уже располагала действительно оригинальными продуктами и имела блестящие перспективы оказания информационных услуг по всему миру.

Умное управление рисками

Вступая в новую игру, необходимо гармонически сочетать ориентированность на продукт, разработку нового предложения потребительной ценности, привлечение клиентов и возможности поставок.

Приход Эрика в Oaty должен был сбалансировать бизнес-модель за счет его маркетингового и производственного опыта, должен был дополняющего исследования и разработки Пера.

Инженер по образованию, Азим Премджи имел профессиональную склонность к созданию новых продуктов. Однако он быстро осознал необходимость сбалансировать существующую бизнес-модель за счет внедрения наилучших методов управления, а впоследствии совершил два важных организационных маневра: сначала разделил компанию на подразделения, а затем ввел общие службы, чтобы консолидировать бизнес и повысить его эффективность.

С точки зрения компетенций, новая игра базируется на предпринимательстве, основанном на опыте.

В Oaty Пер должен был обеспечить ноу-хау, которыми не владел Эрик. С точки зрения Эрика, стартап Пера был реально существующим молодым предприятием, достаточно технически вооруженным, чтобы начать новую для рынка игру.

Wipro совершила классический дополняющий шаг, «наложив» торговлю компьютерами на хорошо отлаженную систему дистрибуции и обслуживания клиентов. Однако последующая попытка аналогичным образом использовать сервисные службы для торговли программным обеспечением оказалась не таким простым делом и не увенчалась успехом. Wipro пришлось создавать новый бизнес долго и трудно, используя предыдущий опыт работы с клиентами IBM. Впоследствии, чтобы глубже внедриться в глобальный рынок, компания включила в свой арсенал новые дополняющие компетенции: аутсорсинг бизнес-процессов, системную интеграцию, консалтинг и управление центрами обработки компьютерных данных.

С точки зрения лидерства и реализации идей, новая игра требует от руководителей стимулирования творчества и контроля над воплощением идей.

Эрику предстояло изменить свой «командный» стиль таким образом, чтобы сохранить простор для инициатив по постоянному развитию продукта снизу и вместе с тем обеспечить выполнение направленных сверху вниз директив по выводу его на рынок.

Премджи был достаточно рассудителен, чтобы подкрепить свои предпринимательские способности дополнительными управленческими навыками, необходимыми для осуществления некоторых серьезных решений, – особенно при наведении порядка в компании и подготовке ее к последующему росту. Он сразу нанял профессиональных менеджеров, внедривших базовые навыки управления. Затем он пригласил Сридхара Митту, который обладал техническим опытом и возглавил процесс производства и продажи компьютеров. На следующем этапе, перед выходом на международный рынок, Премджи нанял Вивека Пола из GE, чтобы превратить компанию в организацию с общими корпоративными службами и управлением, ориентированным на результаты.

Вступление в новую игру – крупный маневр, подразумевающий максимальный разрыв с прошлым и, как следствие, очень высокую вероятность провала. Чтобы риск был оправданным, потенциальные выгоды должны быть достаточно существенными. А для этого необходимо создать действительно уникальное предложение потребительской ценности, способное завоевать значительную долю рынка. Чтобы добиться управляемости риска, принципиально важно не преуменьшать масштабов проблем, суметь использовать свои преимущества и компетенции уже существующего предприятия либо постепенно приобрести требуемые знания и навыки. А далее следует добиться сфокусированности действий и экономической эффективности.

Глава 2
Планирование роста

Планирование роста – это концентрация ресурсов в прибыльной модели бизнеса и ее внедрение для завоевания доли существующего и продвижения на смежные рынки, а также в новые регионы. Из всех больших маневров данный сопряжен с наименьшим риском и обычно предшествует самым успешным периодом – создания ценности (см. рис. 5). В качестве примера можно упомянуть выпуск компанией Apple таких продуктов, как компьютеры серии «Macintosh», медиаплееры «iTunes» и «iPod». В случае Apple вывод на рынок перечисленных продуктов следовал за вступлением компании в новую игру. Однако, в зависимости от обстоятельств, выпуск новинки может оказаться следствием любого другого большого шага. В конце 1990-х годов Стив Джобс в Apple производил новые продукты после этапа восстановления прибыльности. В истории Wipro выход на международный рынок услуг по программному обеспечению произошел только после того, как компания привела себя в порядок. Что же касается Oaty, то ее выход на европейский рынок произошел после прихода Эрика.

Психологическая ловушка, скрывающаяся в планировании роста, заключается в убеждении, что вы и ваши сотрудники являетесь экспертами и знаете, чего хотят потребители на новом рынке (см. раздел «Остерегайтесь проецировать свои субъективные идеи на внешний мир» – не переносите свою уверенность на потребителей). На самом деле одним из секретов интенсивного роста является формирование предложения, полностью отвечающего пожеланиям потребителей и создающее для них ценность более существенную по сравнению с той, которую предлагают конкуренты (см. раздел «Apple: не проецирование субъективных идей на внешний мир, а создание потребительной ценности»). Успешный выход на рынок подразумевает глубокое, вдумчивое изучение и понимание запросов клиентов. В частности, это может означать «тонкую настройку» на потребности других быстрорастущих сегментов рынка (см. раздел «Начало создания ценности для потребителя»). Выпуск новых продуктов требует от руководителя, подготовки и развития особого таланта совершенствоваться, но в то же время предоставления достаточной свободы маневра сотрудникам для поиска и использования возможностей, открываемых рынком.

Остерегайтесь проецировать свои субъективные идеи на внешний мир

Прозвучал звонок. Пер не решался отвечать. Наверное, очередное напоминание о неоплаченном счете. Он обвел взглядом лабораторию – где этот телефон?

– Пер, это Эрик.

Пер с облегчением ответил:

– Привет. Думал, услышу что-нибудь менее приятное.

– Я ушел из компании. Ты по-прежнему занят своим продуктом?

– Да, но не знаю, сколько еще продержусь. Мне нравится процесс исследования и разработки, но вот чего хочет или не хочет рынок – это для меня загадка. Так что мое предложение остается в силе. Мне нужна твоя помощь.

– Я еду.

По дороге к подземке Эрик думал о Пере. Блестящий химик, Пер изобрел процесс переработки овса в овсяное молоко. Продукт представлял собой великолепный заменитель обычного молока для людей, не переносящих лактозу: на вкус он был приятнее соевого молока и к тому же открывал новую область использования овса, который в изобилии выращивается в Центральной и Южной Швеции. Со своей стороны, Эрик мог предложить Перу свой опыт менеджера. Вместе им удалось бы добиться настоящего успеха. Эрик обеспечит новому продукту выход на рынок, а Пер продолжит заниматься любимым делом – инновациями.

В тот же день друзья договорились работать вместе.

* * *

Первые несколько недель после прихода в компанию Эрик отдавал все силы маркетингу бренда «Oaty». Он и Пер встречались с розничными торговцами и работниками магазинов диетического питания, изучали предпочтения потребителей и рыночные тенденции. Эрик использовал свои контакты и хорошую репутацию в деловых кругах (он был «звездой» шведской бизнес-прессы после успешного дебюта в области программного обеспечения), чтобы название его новой компании попало в СМИ. Он вел интенсивные переговоры с новой розничной сетью, которая обещала начать активную рекламу овсяного молока в своих магазинах. Ее слоган («The day after») («Получите завтра») стал хитом в среде маркетологов.

Эрик считал, что людям нужно разнообразие – продукты, соответствующие индивидуальному вкусу. Поэтому он убедил Пера поручить химикам компании разработку нового продукта – овсяного молока с ежевично-малиновым вкусом, хотя и с трудом.

– Подумай о водке «Absolut», Пер. Все водки, в общем, одинаковы по базовому составу. Что же помогло успеху «Absolut»? Оригинальная тара и запоминающийся вкус. Мы должны стать безалкогольным «Absolut».

– Да, я понимаю, но у «Absolut» долгие годы был лишь один вкусовой ароматизатор. Нужно ли нам вводить новый продукт прямо сейчас?

Хотя Пер и сомневался, он в конце концов признал, что Эрик был прав в первом же своем решении по приходе в компанию: сменить розницу и перейти из отдельных торговых точек в сети продовольственных магазинов. Эта стратегия почти утроила доходы компании, которая теперь едва справлялась с заказами от ICA – одной из крупнейших скандинавских дистрибуторских сетей. Волей-неволей Перу пришлось поверить в деловую интуицию Эрика.

* * *

Через два года после прихода Эрика в компанию Oaty возглавила список производителей продуктов, заменяющих молочные напитки. Продажи росли, Пер был в восторге. А вот Эрик не радовался: его детище – ежевично-малиновый напиток «Oaty» – не привлекло внимания покупателей. Эрик терялся в догадках. Для первой разновидности своего бренда компания использовала местную ягоду, безусловно предпочитаемую шведскими потребителями, но посетители магазинов проходили мимо нового «Oaty». Эрик отложил сводки по продажам: он уже опаздывал на ланч с Пером и Бьорном.

Однако даже сев с друзьями за стол, он не мог отогнать мысли о ежевично-малиновом напитке:

– Бьорн, я просто ничего не понимаю.

Бьорн взглянул на друга:

– Напоминает историю «New Coke»: яркий пример проецирования своих идей на внешний мир.

– Что ты имеешь в виду?

– Классический образец таких метаний – неожиданный выход на рынок компании Coca-Cola с «New Coke» в 1985 г. Ее конкурент Pepsi постоянно укрепляла свои рыночные позиции. Тогда Роберто Гойзуэта, главный исполнительный директор Coke, решил, что необходим радикальный шаг. Впервые за 100 лет он изменил состав напитка. Компания провела масштабные «слепые» дегустации. Участники акций говорили, что «New Coke» нравится им больше традиционных «Coca Cola» и «Pepsi». Но для сохранения эффекта неожиданности полновесных маркетинговые исследования не проводились. После выпуска напитка рынок взбунтовался против нового вкуса: «“Coke” – напиток для неудачников», «Изменить “Coke” – все равно, что Богу создать траву пурпурного цвета», «Вы отняли у меня детство», «Как вы могли разрушить то, что создавалось 99 лет?» Думаю, ты понял. Даже официальный историк Coca-Cola Фил Руни признал: «Мы полностью проигнорировали эмоциональную связь публики с нашим брендом. Он стал частью американской массовой культуры, а мы внезапно его испортили».

Эрик прервал Бьорна:

– Я помню «New Coke». Ужасный вкус. А чем кончилось дело?

– Компании еще повезло, что ее покупатели вовремя выразили протест. Примерно через 80 дней, получив 400 тысяч писем и звонков, руководство объявило о возвращении к старому рецепту под названием «Coke Classic». Продажи пошли вверх, и в следующем году акции поднялись на треть. Гойзуэта еле-еле удержался на своем посту.

– Ясно. Но я еще не вполне понимаю, что именно означает это ваше ученое выражение «проекция своих идей на внешний мир».

– Это классическая ловушка – экстраполяция нашего мнения потребностям рынка на выпускаемый продукт. Действовать нужно с точностью до наоборот: сначала выяснить, что привлекает покупателей в тех ваши продуктах и услугах, которые уже приносят деньги, а затем интерполировать полученные внешние данные в ваши внутренние планы. В новом напитке вы использовали добавки, которых никто не просил. Покупателям нравится ваше чистое овсяное молоко. Так зачем новшества на этом этапе?

Пер молча кивнул.

– Ты хочешь сказать, что мы разбрасываемся?

– Самая большая проблема начатого вами дела вот в чем: если вы не сконцентрируете все ресурсы на продукте, который работает, – проиграете. Энергия компании будет рассеяна в разных направлениях, и ваши люди перестанут понимать, что является главным. А тебе, Эрик, на этом этапе гораздо важнее заручиться полной поддержкой сотрудников, чем навязывать новый продукт сверху. Помни: лучший критерий успеха – деньги. Я не видел ваших показателей, но готов биться об заклад: ягодный напиток сейчас держится за счет чистого овсяного молока.

Хотя Эрику было неприятно это признать, он понимал, что Бьорн прав. Рынок еще не созрел для разных сортов овсяного молока, и компания явно теряла деньги на новой вкусовой добавке.

Вернувшись на предприятие, Эрик и Пер обсудили варианты. Приостановка производства ежевично-малинового напитка могла теперь дорого обойтись.

Пер высказал свое мнение:

– Эрик, я думаю, Бьорн прав. Нам нужно сократить убытки. Денежные потоки под угрозой. Мы слишком рано замахнулись на большее.

– Ну, не знаю. Я уверен, люди хотят разнообразия. Когда я работал с программами, клиенты всегда просили модификаций, чего-то пусть ненамного, но иного, у каждого были свои запросы, и я уверен, что здесь все точно так же. Разнообразие нужно мне – значит, оно нужно каждому.

– Эрик, но это не программы. Это напиток. И не забывай о фермерском кооперативе. Нравится нам это или нет, но им принадлежит половина компании, и вряд ли они одобрят ситуацию с нашими доходами. Это мой продукт, моя компания, и я хочу сделать так, чтобы довольны были все.

– Да они рассуждают по старинке. Что с них взять?

Внезапно в дверь постучали:

– Срочная посылка для Эрика Свенссона.

Пер принял толстый желтый конверт. Друзья переглянулись: еще одна проблема?