Текст книги "Бизнес-профайлинг: как не жить в самообмане и зарабатывать, опираясь на психологию"

Глава 14. Продающее объявление

В этой главе поговорим о том, как привлечь максимум кандидатов, чтобы можно было выбрать того единственного, который нам необходим.

Проанализируем кадровый менеджмент и работу с людьми с точки зрения маркетинга и такого инструмента, как воронка продаж (помните, есть большое число на входе и к концу доходит несколько человек, которые покупают продукт). Поэтому давайте посмотрим на воронку продаж, которая может быть реализована в кадровом профайлинге.

Воронка соискателя

Первое, с чего нужно начинать при подборе сотрудников, – составить объявление о работе (можно по шаблону).

1. Продающее объявление на должность.

Если объявление составлено неправильно, вы не сможете набрать нужное количество людей.

Продающее объявление должно состоять:

• из продающего заголовка;

• подзаголовка;

• вкусного оффера;

• качественного дизайна;

• продажи звонка.

2. Обычное резюме.

Это обычное объявление, которое ничем не выделяется. Есть название компании, написано, что требуется менеджер по продажам, и, в принципе, все. Если у вас маленький город – появляется идея конкуренции.

Обычное объявление

3. Продающий заголовок и подзаголовок.

А что, если добавить в объявление продающий заголовок? Именно он должен «зацепить» будущего соискателя. Посмотрите, как должен выглядеть качественный заголовок, в книгах по копирайтингу. Пример:

Продающее объявление

Заголовок обязательно должен притягивать взгляд.

4. Вкусный оффер для своей целевой аудитории.

Оффер – это предложение для целевой аудитории, которая должна прийти к вам на работу (вам нужно четко определить, какие сотрудники вам нужны, и разработать предложение непосредственно под них).

5. Качественный дизайн.

Дизайн и фирменный стиль компании задают определенные корпоративные рамки. Дизайн говорит о том, что вы не «шарашкина контора», а уважающая себя организация.

6. Минимум 11 каналов привлечения.

Вы должны понимать, что ваше продающее объявление должно продать звонок (то есть соискатель должен вам позвонить). Мы уже говорили, что основной моделью найма является звонок, чтобы мы могли взять контакты претендента (или не брать, если он изначально не подходит).

Привлечение кандидатов возможно только в том случае, если вы будете использовать большое количество медиа. Еще раз напомним, что мы работаем с объявлением с точки зрения маркетинга. И чем больше задействуем каналов распространения информации, тем больше людей придет.

Каналы привлечения сотрудников:

• известные сайты о работе;

• различные сервисы для привлечения вакансий;

• специализированные газеты, в которых публикуются объявления;

• личные рекомендации сотрудников. Ваши сотрудники могут быть очень хорошими рекрутерами. Если вы заинтересованы в том, чтобы у вас сразу были мотивированные на работу люди, то предложите сотрудникам: «Любой из вас может заниматься хедхантингом. Тот, кто сможет найти человека на должность, получит бонус к зарплате»;

• раздел «Вакансии» на сайте (если у вас нет сайта, рекомендуем сделать хотя бы сайт-визитку). Если вы пользуетесь соцсетями, то можете опубликовать объявление там. Этот метод поиска сотрудников работает очень хорошо;

• газеты с бесплатными объявлениями;

• массовые каналы и объявления в университетах;

• кадровые агентства;

• бюро по трудоустройству;

• бегущая строка на телевидении;

• тематические сайты, форумы, специализированные рассылки.

Глава 15. Сбор резюме

В этой главе поговорим о том, как обрабатывать резюме, пришедшие благодаря продающим объявлениям.

Если вы совсем не хотите тратить время на объявления, то есть суперсервис – «Робот Вера». Этот робот может собрать необходимое количество резюме и даже осуществить звонки и собеседование.

Но если мы сами занимаемся кадрами, есть несколько нюансов, о которых мы хотели бы рассказать.

Задача продающего объявления – спровоцировать звонок. И если во время звонка человек задает вопрос: «Какую работу вы предлагаете?» – то лучше просто положить трубку, так как очевидно, что человек даже не прочитал о вакансии. Если же у вас милтон-модельное[1]1
  Милтон-модель, или модель Милтона Эриксона, – это метод НЛП, служащий для введения клиента в состояние транса, в котором он может найти решение своей проблемы.


[Закрыть], максимально обобщенное приглашение на вакансию, то предлагаем вам рассказать о работе с позиции того, что вы уже многое знаете. В данном случае мы используем ПОДС и описываем полную должностную инструкцию, рассказываем о ее пунктах и отвечаем на вопросы.

«Какой будет заработная плата?» Сразу обсуждать зарплату не стоит, потому что ее размер будет определяться по итогам собеседования. Вы должны оценить компетентность сотрудника и, если он не подойдет на одну должность, можете предложить другую.

«Допустимо ли сочетать работу с учебой?» Здесь все зависит от вас, но помните, что умные люди нам нужны. Поэтому давайте им учиться. Дороже все равно обходятся необученные сотрудники.

«Когда можно прийти на собеседование?» Как правило, этот вопрос задают люди, которые не хотят отправлять резюме. Помните, мы говорили, что начинаем с составления вакансии, затем звонок и только потом приглашение на собеседование. Нельзя пропускать шаг со звонком, потому что на этом этапе предусмотрен тест на исполнительность. И наша основная задача – сделать все возможное, чтобы человек не только отправил нам анкету, но и выполнил тест. Именно мы создаем правила игры.

Если вы разместили большое количество вакансий в различных каналах, но на конкурс приходит мало людей, мы бы рекомендовали проверить человека, который отвечает на звонки. Может быть, именно он говорит что-то такое, из-за чего люди не хотят к вам приходить.

Распечатайте и разложите резюме в три папки. Первая папка – те, кого вы хотели бы обязательно видеть на конкурсе. Во второй папке будут резюме людей, которых вы однозначно не хотели бы видеть, в третью положите документы людей, которые более или менее подойдут вам, если вдруг наберется мало претендентов, а вакансию нужно закрывать.

Хотим обратить внимание на то, что никогда человек не бывает так близок к идеалу, как в своем резюме. Лично для нас многое из того, что написано в резюме, – ложь. Единственное, что нас интересует с точки зрения резюме, – это исполнительность.

Отобранным кандидатам звоним и говорим, что они нам понравились и мы ждем их на собеседовании такого-то числа.

Глава 16. Интервью: дорогие и дешевые компетенции

Интервью нужно для того, чтобы мы оценили потенциал сотрудника, а также можно ли ему доверять. Но самое главное – мы проверяем его компетенции (соответствуют ли они указанным в резюме).

Определение компетенции мы дадим ниже, потому что часто под компетенцией подразумевают все что угодно, но только не то, что нужно. В свое время мы нашли 95 определений компетенции.

Черты характера. Дорогая компетенция – это черты характера, которые позволяют человеку достигать цели быстро и эффективно.

Для примера возьмем Филиппа Киркорова, Максима Галкина и отправим их в десантно-штурмовой батальон – насколько они будут эффективны там? Скорее всего, там они не справятся.

В качестве другого примера возьмем подразделение по борьбе с терроризмом и разведчиков. Задача бойцов подразделения – когда нужно, встать в полный рост, прикрыться бронещитом, ворваться в здание, захваченное террористами, и освободить заложников. В это подразделение подбираются люди с базовой эмоцией гнева, для того чтобы они могли ее включить при необходимости/по приказу.

Цель разведчиков – сбор информации. В этой области будет успешен человек с высоким уровнем тревожности, потому что когда разведчик получает задание на тайную операцию, он выполняет его, исходя из своего интуитивного опыта.

Поэтому, когда мы говорим про дорогие компетенции, мы должны знать, какие черты характера нам нужны.

Растить нерентабельно. Вы не сможете вырастить 30 Толстых или 40 Пушкиных. Нельзя воссоздать уникальную черту характера. Поэтому, когда нам нужна дорогая компетенция, мы берем соответствующего сотрудника.

Три-пять дорогих компетенций. Во время беседы по характеру задаваемых соискателем вопросов и по его ответам на наши вопросы мы должны понять, какими 3–5 дорогими компетенциями он обладает на основе черт своего характера. У сотрудника с дорогими компетенциями мы должны учитывать тип личности, в остальных случаях это не обязательно.

К дешевым компетенциям отнесем 7–12 базовых умений, которые хотим получить от сотрудника. Обучаем его 1–2 месяца и получаем готового работника. Классический пример – персонал «Макдоналдса» (когда человек устраивается на работу, его обучают тому, что говорить, по скрипту).

Как показывает опыт взаимодействия с разными компаниями, даже сейчас большим компаниям проще взять десять человек и обучить их, чем платить огромные деньги высококлассным специалистам. Но в некоторых случаях без дорогой компетенции и без важного сотрудника не обойтись.

Когда вы проводите интервью, вероятность достоверности оценки компетенций с учетом прошлого опыта работы человека составляет 75 %. Стопроцентную вероятность того, что человек будет работать хорошо, нам дает только испытательный срок.

Часто говорят о таких компетенциях, как «лидерские качества», «уверенность в себе» и т. д. Но это не критерии. Каким прибором мы можем измерить лидерские качества человека на рабочем месте? Единственное, что нам нужно, – чтобы человек выполнял прописанный ИРД. И чтобы своими лидерскими качествами заставлял других людей выполнять их ИРД. Наши критерии компетенций:

компетенция = ЗУН × черты характера, позволяющие достичь результата.

Это четкий критерий компетенции сотрудника.

Наша основная задача – понять, что за человек перед нами. Он должен быть исполнительным (для этого предусмотрен тест). Оцениваем желание активно работать и личностные качества соискателя.

Также проговариваем зарплатную схему – и тогда алгоритм проведения интервью становится очевидным:

• вводная часть (знакомство и т. д.);

• опрос по личностным качествам (что за личность перед вами, как человек будет взаимодействовать с вами?);

• интервью (отвечает на вопрос, как быстро человек может достичь ИРД, то есть проверяем уровень профессионализма);

• оценка по факторам риска. Если нужно, то отправляем человека на полиграф (мы, например, ни разу не видели, чтобы человек, который зависим от наркотиков, не залезал в итоге в общую кассу).

Это основная структура интервью, целью которого является проверка социальных качеств человека и его дорогих компетенций.

Глава 17. Кадровый резерв

Много раз переезжая из региона в регион, я (Евгений. – Примеч. ред.) сталкивался с кадровыми службами, утверждавшими, что у них нет людей. У меня постоянно спрашивали, где найти потенциальных сотрудников. И размер города не влияет на эту проблему, она характерна и для Москвы, и для Питера, и для Екатеринбурга. Как правило, когда я слышу, что не хватает людей, то задаю один-единственный вопрос: «Если ли у вас алгоритм формирования кадрового резерва?» В ответ либо «Нет», либо «Ой, это сложно».

Без кадрового резерва вы не сможете расширяться. И я убежден, что его можно сформировать независимо от того, в каком городе вы живете.

Алгоритм набора кадрового резерва включает следующие шаги.

1. Фиксируем тех, кого пока не взяли. К нам пришли 30 человек, из них мы взяли всего одного или двоих. Резюме остальных отложите в отдельную папку.

2. Вовлекаем сотрудников в формирование кадрового резерва. В случае необходимости поговорите с персоналом и предложите какой-нибудь бонус, если они найдут работника. Благодаря этому сотрудники будут сами заинтересованы в формировании кадрового резерва.

3. Ищем сами. Берем контакты. Когда мне говорят, что нет кадрового резерва, я обычно вывожу человека на улицу и говорю: «Вот кадровый резерв, посмотрите, как много людей».

Как-то мы проводили аудит в компании, в которой плохо работали продавцы. Даже в час пик продажи были минимальными, а если товар и продавался, то только потому, что качество продукта было хорошим. Начальник сказал: «Если я уволю сотрудников, где взять кадровый резерв?» Недалеко стоял мальчишка и торговал карточками МТС, причем делал это очень хорошо. Я подошел к нему и предложил работу. Данный метод отлично работает.

Здесь есть пересечения со вторым пунктом. Привлеките сотрудников, отправив их «в поля».

4. Растим свои кадры. А что, если создать свою школу подготовки специалистов? Я видел немало компаний, которые поступали таким образом. Ваших сотрудников смогут «покупать» у вас, а это дополнительный заработок. Благодаря такой деятельности у вас никогда не будет проблем с кадровым резервом.

Глава 18. Алгоритм ввода в должность любого сотрудника

Рассмотрим шесть шагов адаптации на рабочем месте. Адаптация позволит сделать так, чтобы сотрудник был исполнительным и лояльным.

После собеседования и принятия на должность начинается период адаптации. Но на большинстве предприятий адаптация проводится спустя рукава. В итоге могут возникнуть сложности – на том простом основании, что вы не обозначаете правила игры. Мы уже упоминали, что неявные правила управляют явными. И основная задача в период адаптации – показать, что неявные правила у вас соответствуют явным.

Шаг 1. Назначение одного хозяина процесса.

Это нужно, чтобы спрос был с одного человека. Если вы берете новичка, то за адаптационный план отвечает не владелец компании, а руководитель подразделения, в котором работает человек. Владелец принимает участие только в тех бизнес-процессах, процедурах и форматах, где необходимо понимание психологии руководителей подразделения. Без понимания психологии проводить адаптацию нельзя.

Сотрудник должен быть адаптирован под должность. Даже если приходит новый начальник отдела с другими психологическими характеристиками, сотрудник должен быть адаптирован под свою должность.

Шаг 2. Работа по четкому адаптационному плану.

Адаптация нового сотрудника должна проходить по четкому адаптационному плану, который находится в папке с должностными инструкциями. Начинаем со знакомства с миссией компании. У новичка должно быть четкое понимание, куда он пришел и что его ждет. Без этого работать с низким логическим уровнем достаточно сложно.

Далее формируем матрицу ЗУН. У человек прописан ИРД, и он должен понимать, какие шаги совершает, чтобы произвести данный продукт. Описав ЗУН, мы ставим 2–3 задачи на день, по которым должен быть достигнут результат. Уходить на них должно максимум 2–3 часа.

Шаг 3. Тренинги по должности.

Как только вы закончили формировать ЗУН, следует провести мини-тренинги по должности (должно быть пошагово описано, как создаются продукт, сервис или услуга и как сделать так, чтобы они были эффективными, чтобы на их выполнение/оказание был потрачено минимум времени и чтобы клиенты остались довольны). Все это описываете в должностной инструкции. Будет неплохо, если сам новичок станет принимать участие в создании должностной инструкции.

Шаг 4. ОСВК (обратная связь высокого качества) – каждый день.

Необходимо давать ОСВК по проделанной работе каждый день, чтобы сформировать стандарты поведения для сотрудника. Во-первых, отмечаете, что сделано хорошо. Во-вторых, смотрите, что можно улучшить и какой вывод новичок сделал из сегодняшнего опыта. Обратите внимание, что пока критиковать нельзя (в противном случае новичок захочет уйти). И конечно, стараемся помочь сотруднику довести работу до идеала.

Шаг 5. Создание мономодели должности.

Мономодель – это идеальная картинка, к которой нужно стремиться. Мы сразу оговоримся, что идеал недостижим, но если мы постоянно что-то улучшаем, то наша компания волей-неволей начинает развиваться. Конечно, лучше, чтобы каждый сотрудник был перфекционистом и выполнял свою работу идеально. Но если человек вам не подходит, вы можете легко поставить на его должность другого.

Когда я консультирую компании, меня часто спрашивают: «Евгений, а что такое пятилетний сдвиг и что означает инфантилизация общества?» В СССР парень в 20 лет шел в армию и по возвращении уже имел профессию/специальность, получал квартиру и мог жениться. Сейчас наряду с развитием технического прогресса происходит инфантилизация общества. Если посмотреть на современных молодых людей в возрасте 20 лет, то это абсолютные дети. Поэтому если к вам на работу приходит человек 25 лет, то вы с ним должны разговаривать как с 20-летним.

Шаг 6. Обязательный экзамен.

После адаптационного периода проводим экзамен. В компании «Майкрософт» каждый год увольняют 10 % сотрудников – не потому, что они худшие, а потому, что делают работу не лучше других. Поэтому экзамен нужно проводить обязательно. Таким образом вы создаете конкуренцию, которая будет развивать ваш бизнес. И только после экзамена, когда вы поняли, что сотрудник вам подходит, подписывайте с ним трудовой договор.

Глава 19. Оценка степени риска кандидата

Мы часто наблюдаем в компаниях две противоположные ситуации. Первая: безразличие к безопасности (сотрудники воруют деньги, уводят базы клиентов и т. д.). В этом случае можно сказать, что вы сами провоцируете такое поведение. Вторая: все отдается на откуп службе безопасности. С одной стороны, это хорошо, а с другой – не очень, особенно если эти сотрудники из оперативных органов. (Сотрудники оперативных служб занимаются, по большому счету, провокацией, пытаются найти информацию о людях из своего окружения, в том числе компромат.) Поэтому мы рекомендуем нанимать тех, кто имел отношение к федеральной службе безопасности. Понятно, что таких людей мало и придется поискать. Или же по-другому выстраивать отношения со службой безопасности, параллельно открывая юридический отдел.

Как-то мы консультировали компанию в Москве (дорогой клуб, где собираются достаточно известные люди). Охранниками там трудились бывшие сотрудники правоохранительных органов, и было понятно, что конфликт с богатыми клиентами неизбежен. Мы уволили их и набрали молодых людей, которые имеют или получают юридическое образование. В качестве экзамена оценивались навыки рукопашного боя и умение танцевать. Если ты танцуешь, то хорошо владеешь своим телом, а самое главное, танец – это идея коммуникации. Мы не всегда можем проверить навыки коммуникации путем общения. Но иногда достаточно посмотреть, как человек танцует…

Что мы можем сделать как руководители предприятий для того, чтобы набрать надежных сотрудников?

Шаг 1. Проверка на адекватность по звонку.

На начальном этапе можно отсеивать неадекватных соискателей по телефону. Иногда достаточно одной минуты, чтобы понять, кто вам звонит. Оцениваем, как человек представляется, насколько грамотно разговаривает, употребляет ли жаргонные словечки. Один продюсер, который работал с певцами, не принимал к себе в команду людей, которые говорили: «Чувак, ты прослушал мою телегу? Ну как тебе?» – даже если этот человек создавал хорошую музыку. Поэтому, если вам не понравился человек уже на этапе телефонного разговора, можно сразу положить трубку.

Шаг 2. Отсев на групповом интервью.

Когда приходят претенденты на вакантную должность, вы сразу должны исключить неадекватных, а также неопрятных людей, потому что если человек не уважает себя, то он не будет уважать и свое рабочее место. Обращаем внимание, что одежда может быть не новой, но чистой. Также не берите тех, кто вам с первого взгляда не приглянулся.

Шаг 3. Проверка безопасности.

Рассмотрим факторы риска. После того как вы исключили странных и неадекватных людей, мы рекомендуем проводить проверку соискателей (есть специальные базы). Один из факторов риска – наркотики (определить этот фактор можно в ходе беседы).

Связь с криминалом. Если у человека есть криминальный опыт, то он может его использовать против вашей компании. Мы не рекомендуем брать людей, у которых друзья и близкие имеют отношение к криминалу.

Наличие кредитов и долгов. Некоторые люди не могут себя контролировать.

Шаг 4. Применение полиграфа.

Полиграф – хороший инструмент в умелых руках. Если у вас есть знакомый полиграфолог, рекомендуем взять его к себе в компанию.

Правда, некоторые используют полиграф как игрушку – для устрашения.

Я (Евгений. – Примеч. ред.) неоднократно наблюдал конфликты полиграфологов с директором кадровой службы, связанные с тем, что полиграфолог нечестно выполнял свою работу. Как-то к нам пришла девушка, работавшая в кадровом отделе: «У меня большой опыт приема на работу. Не может быть, чтобы я ничего в этом не понимала. Как только я беру кого-то на работу, после проверки на полиграфе все сотрудники оказываются то алкоголиками, то наркоманами, то еще кем-то». Я попросил, чтобы она получила у полиграфолога опросники, посмотрел их и прокомментировал: «Это не полиграфолог. Нельзя так проводить полиграфные проверки». В опроснике было, например, написано: «Вы принимаете наркотики один раз в неделю, два раза или три?» Такая формулировка изначально предполагает, что наркотики опрашиваемый принимает постоянно…

Достоверность полиграфа мы оцениваем на 80 %.

Шаг 5. Отзывы с прошлого места работы.

Отзывы также можно использовать в качестве проверки на безопасность (чем выше должность – тем более важно смотреть отзывы). Хотя это не стопроцентно достоверный метод, скорее дополнительный источник информации.

Еще раз хочу сказать, что во всех делах важна практика. Вы не можете на 100 % спрогнозировать, как человек будет себя вести на новом рабочем месте. Поэтому нужно вводить стажировку и испытательный срок.