Текст книги "Бизнес-профайлинг: как не жить в самообмане и зарабатывать, опираясь на психологию"

Неорганизованный бизнес не означает хаос. Неорганизованный бизнес – это всего лишь деятельность, в которой не прописаны бизнес-процессы и человек работает на уровне околокустарного производства.

Пример неорганизованной деятельности

На рисунке мы видим пример неорганизованной деятельности. Женщина самостоятельно покупает продукты, сама готовит, выступает в роли официанта, моет посуду после того, как дети поедят, и т. д.

Когда мы совершаем какую-то деятельность, которая приводит к результату, мы должны понимать, что существуют бизнес-процессы. Изначально деятельность всегда будет неорганизованной. Но это даже хорошо. Потому что, когда мы начинаем прописывать бизнес-процессы и процедуры, на первом этапе организации деятельности мы прописываем ее сами для себя.

Хотим обратить внимание на то, что все равно идея бизнес-процессов должна существовать. Хозяйка с картинки знает, к какой цели она идет. Вопрос только в том, что она, возможно, делает это бессознательно и интуитивно.

Пример организованной деятельности

У нас есть сотрудники, которые выполняют какие-то обязанности. И все они знают, какой ИРД должны выполнить на рабочем месте. Но прежде, чем они начнут работать качественно, их нужно подготовить. На рисунке мы видим ресторан (организованная деятельность) с сотрудниками, которые отвечают за логистику, привозят продукты в ресторан, готовят блюда, подают их клиентам и т. д. В этом случае мы говорим об организованной деятельности, потому что каждый отвечает за свой участок работы.

И это не значит, что мы будем искать только одного сотрудника на должность. Помните, мы говорили, что считаем ТСО каждого сотрудника и, самое главное, маржинальную прибыль на рабочем месте. Да, есть сотрудник, который должен находиться на своем рабочем месте, но мы рассчитываем, приносит ли это рабочее место прибыль или нет, соответствует ли сотрудник нашим критериям или нет. И тогда мы говорим, что у нас пример не только организованной деятельности, но еще и эффективно-технологичной деятельности.

ТОТЕ

На рисунке мы видим процесс приготовления одной чашки кофе (это может быть любой другой продукт). Но обратите внимание, что в этом бизнес-процессе есть практически все составляющие. Итак, мы возвращаемся к модели ТОТЕ, которая выступает схемой описания стратегий достижения результата. В данном случае результатом является чашка кофе. Идея ТОТЕ будет проходить сквозь всю модель формирования бизнес-процессов.

Шаг 1. Установить ИРД сотрудника (Т1 = Т2).

Мы должны понять, что производит человек на конкретной должности. И обязательно дать название должности. Не берите названия из интернета. Если человек моет блюдца, пусть он будет блюдечником (то есть мы даем должности название, тесно связанное с производством продукта, товара, услуги). В перечне должностей будет прописано, что есть блюдечник, которому за час необходимо вымыть тысячу блюдец (ставим четкий ИРД). Далее считаем совокупную стоимость владения, центры затрат и прибыли, маржинальную прибыль. Если блюдечник «производит» 1000 вымытых блюдечек в час, это может быть его центром прибыли.

Шаг 2. Описать бизнес-процесс деятельности по производству продукта (всю модель ТОТЕ).

Бизнес-процесс описывается в обратном порядке. У нас есть чашка горячего кофе, стоящая на блюдце. До этого есть кипяточник, который налил в чашку воду. До этого был кофейщик, который насыпал кофе, и т. д. Уникальность этого конвейера заключается в том, что человек на своем рабочем месте выполняет одну операцию и передает эстафету другому человеку. В итоге он работает технологично, эффективно и продуктивно. Желательно функции не совмещать.

Эта схема достаточно условная, но по-другому мы не можем описать бизнес-процессы. Понятное дело, что к приготовлению одной чашки кофе никто не будет привлекать шесть сотрудников. Помните, мы говорили о процедурах? Пусть у нас будет сотрудник среднего уровня, но чтобы он мог выполнить всю процедуру самостоятельно.

Шаг 3. Составить логистику производства товара или услуги.

После того как мы прописали бизнес-процессы, прорабатываем логистику производства товаров и услуг (то есть оцениваем схему производства нашей чашки кофе – нет ли в ней недочетов). Убираем ТСО, маржинальную прибыль и следим только за продуктом. Нас волнует логистика: как мы можем технологично и быстро получить окончательный продукт/организовать хорошую услугу. Помните слоган одной компании: «Лучшая пицца за 30 минут! Все, что вы получаете позже, идет за наш счет»?

Шаг 4. Проверить схему на оптимальность.

Что можно улучшить/оптимизировать? Сможем ли мы отдать что-то на аутсорсинг? Может, уберем человека и поставим робота?

Шаг 5. Проработать ИРД для каждой должности.

На первом шаге мы просто прописали ИРД, а после проверки логистики и оптимальности схемы определяем точно. ИРД связан с технологичностью и эффективностью (эффективность – это время, затраченное на производство продукта).

Шаг 6. Ввести сотрудников в должности.

Начинаем назначать людей на должности с учетом их психотипов (сможет ли человек по своим психологическим параметрам выполнять определенную работу, например вымыть 1000 блюдечек за час?). Самый главный вопрос на этом этапе: будет сотрудник справляться или нет? Если у вас все расписано, то вы примерно понимаете, какой человек может подойти на данную должность. Но все равно всегда нужны тесты и проверка, сможет ли человек справиться с должными обязанностями.

Шаг 7. Создать должностные инструкции.

Параллельно с шестым шагом мы начинаем создавать должностную инструкцию. В ней уже должны присутствовать описание миссии компании, собственников компании, описание продукта, дорожная карта продукта. Мы уже понимаем, как человек должен качественно производить продукт. В итоге собирается папка – список должностей, в соответствии с которым сотрудник четко знает, что он производит и за что получает деньги.

Шаг 8. Провести обучение в соответствии с должностью.

Даем папку сотруднику, чтобы он изучил ее содержимое. Сотрудник должен поставить подпись, что познакомился с инструкцией и понимает, что должен делать на каждом шаге.

Шаг 9. Добиться идеального исполнения работы.

Идеального исполнения сотрудником обязанностей на рабочем месте добивается руководитель подразделения. Никак не HR-менеджер. На кону ваша прибыль, поэтому все должно быть организованно.

После того как мы все сделали, составляем листы контроля. И мы будем видеть, где именно произошел сбой конвейера. Все вымыли 1000 блюдечек, а один сотрудник – 500. И вся схема сработала вниз. И если ваша заработная плата привязана к результатам деятельности всего коллектива, то сотрудника, который потянул ваш конвейер вниз, коллектив сам вытеснит.

Простая схема для некрупного предприятия выглядит так.

1. Даем название должности.

2. Описываем результат деятельности.

3. Проясняем алгоритмы действий.

4. Делегируем выполнение действий.

5. Обязательно проверяем действия сотрудника.

Глава 11. Виды зарплатных схем

Давайте поговорим о видах зарплатных схем. Это важная тема и для вас, и для сотрудника, потому что, если вы не договоритесь, работать будет сложно. Мы говорили о том, что человек должен зарабатывать вместе с вами. Самая неэффективная схема – если вы берете работника на оклад. Если вы стабильно платите заработную плату, не привязывая ее к ИРД, то ваш сотрудник будет просто приходить на работу и получать за это деньги.

Я (Алексей. – Примеч. ред.) недавно беседовал с такими сотрудниками. Мы оказываем консалтинговые услуги, и мне пришлось разговаривать с женщинами, которые два года стабильно получали заработную плату. Когда мы спрашивали, чем они занимаются, ответа не было. Они говорили: «Подождите, но мы же приходим на работу». Я спросил: «Какой конкретно ИРД у вас был и почему работодатель должен менять свои деньги на вашу работу?» Ответа не последовало, и работы как таковой выполнено не было, но работодатель вынужден был выплатить заработную плату. В итоге виноват работодатель.

Рассмотрим три основных вида зарплатных схем, которые используются на предприятиях.

Окладная схема. Это оклад плюс 15 %. Такая зарплатная схема самая неэффективная и сотрудников никак не мотивирует. По нашей статистике, они начинают воспринимать ее как должное. Но подобная зарплатная схема имеет место быть (ее можно использовать для низового персонала, но она не заставляет людей работать и развиваться).

Бонусная схема. Есть небольшой оклад, и к нему прибавляется бонус в размере от 16 до 75 %. Хорошая система? Да. Имеет место быть? Да. Но здесь есть одна особенность: если вы используете бонусную заработную плату и применяете мотивацию, которая связана исключительно с деньгами, в этом есть свои недостатки. Не все в нашей жизни можно мотивировать деньгами, есть и другие мотивации. Помните, мы говорили, что мозг иррационален и деньги не всегда закрывают его потребности и мотивы. Вы не сможете сформировать у сотрудников вовлеченность, если будете опираться только на деньги.

Безокладная схема. Есть маленький бонус, а все остальное – переменная часть (составляет более 75 %). Фонд заработной платы составляет размер минимальной оплаты труда в России, а все остальное вы зарабатываете вместе с сотрудником. Именно с такими людьми вы можете создавать команду и получать прибыль. Помните: мы получаем то, что поощряем. Если вы поощряете то, что все сотрудники вместе с вами зарабатывают деньги и вы работаете в одной команде, это здорово!

Давайте разберемся, почему денежная мотивация не всегда эффективна. Да, деньги дают стабильность и безопасность. Но, по статистике HR-специалистов, только 15 % сотрудников можно «заякорить» на деньги.

Еще один момент, который можно использовать. Почему в Google и «Яндексе» платят чуть ниже рынка? Там реализуется идея «я тоже работаю в этой компании, и зарплата у меня не хуже, чем у соседа». Мы социальные существа, поэтому идея равнения на кого-либо может выступать еще одной мотивацией.

Что мотивирует сегодня?

Стабильность и безопасность. Наш мозг стремится к стабильности и безопасности. И чем ниже нейрологический уровень человека, тем важнее для него эта мотивация. Для людей более высокого уровня имеют значение и иные идеи: интересная работа, самореализация и пр. Для представителей среднего менеджмента важнее, где работать и с кем работать. Я видел многих людей, для которых главное – похвала, оценка по заслугам.

Справедливый порядок. Речь о финансовой справедливости, поощрениях и взысканиях. Интересно наблюдать, когда руководитель говорит, что денег на заработную плату нет, а сам садится в дорогой автомобиль и уезжает. Сотрудница одной туристической компании рассказывала, что у них случился кризис, а владелец в соцсетях выкладывал фото из ресторанов, как он ест дорогих улиток. Но при этом зарплату не платил. Если идея справедливости актуальна, то сотрудник будет меньше злоупотреблять доверием, если неактуальна – срабатывает желание украсть. Идея справедливости важна, поскольку тесно связана с идеей безопасности. Мысль «главное – чтобы справедливо» укоренилась в сознании многих людей.

Дружный коллектив. Многие сотрудники уходят именно потому, что на работе нет дружного коллектива. Мы социальные существа и не можем жить вне социума.

Цели компании. Когда вы беседуете с человеком, вы должны рассказать ему, в каком направлении движется компания и что ждет вас в ближайшие три, пять или десять лет. Когда у человека есть ясность целей, когда он слышит их от людей, видит на сайте миссию и ценности компании, он волей-неволей задумывается о том, что работает с лидером. Доверие возникает на бессознательном уровне.

Карьерный рост. Особенно важен для мужчин, хотя для женщин эта мотивация тоже может иметь значение. Идея доминирования прекрасно описана в книге Роберта Саттона «Не работайте с мудаками». Было проведено исследование, в ходе которого выявили, что многие приходят на работу, чтобы доминировать над другими.

В моей практике была такая ситуация: один человек очень хотел стать руководителем. По возрасту он чуть младше меня, но выглядел старше, и его основная цель была – подавить всех. Наконец мечта свершилась – он стал генеральным директором. Знаете, что произошло потом? Он быстро постарел. Я никогда не видел, чтобы люди так стремительно старели. Зато он мог подавлять сотрудников без оглядки на владельцев компании.

Потребность в творчестве и новизне. Такое желание близко к самореализации, когда люди приходят на работу попробовать что-то новое. И это может быть мотивацией даже более важной, чем денежная.

Теперь вы понимаете, что зарплатная схема не самая главная мотивация? Но начинать мы все равно будем с нее.

1. Определяем организационную структуру компании.

2. Определяем принцип формирования зарплаты по отделам и должностям.

3. Определяем ТСО и оклады сотрудников.

4. Определяем показатели (KPI).

5. Определяем точку рентабельности для компании по доходам и расходам.

6. Составляем планы дохода по отделам.

7. Определяем маржинальную прибыль для каждого сотрудника в процентах от общей прибыли.

8. Определяем повышающие и понижающие коэффициенты для показателей эффективности по каждому сотруднику.

9. Рассчитываем формулу начисления зарплаты.

10. Проверяем систему оплаты труда.

11. Создаем приказ о заработной плате.

Прежде чем мы будем формировать финансовую модель организации, давайте определим, какие у нее цели. Какая у нас оргштатная структура? Какие отделы помогают нам достичь цели? Без оргштатной структуры и без понимания того, куда мы движемся, мы ничего сделать не сможем.

В первую очередь формируем штатное расписание, которое подчинено целям и миссии компании. Второе – организуем отделы, которые смогут это сделать. Мы понимаем, что нам нужны сотрудники: маркетологи, которые умеют считать деньги, а также те, кто умеет производить и проектировать. После этого определяем должности. И под каждую должность считаем ТСО + ФОТ. В итоге мы видим, во сколько нам обходится сотрудник и сколько мы на него будем тратить. Фонд плюс ТСО – четкая совокупная стоимость владения.

Далее определяем KPI, а именно – показатель эффективности. Помните, мы говорили о том, что есть продуктивность и эффективность, качество и довольные клиенты? Так вот, без KPI мы не сможем сформировать заработную плату. После этого можем просчитать маржинальную прибыль сотрудника. Мы понимаем, нужен нам этот сотрудник или нет, мы относим его к центру затрат или центру прибыли. Иначе говоря, определяем, выгоден он для нас или нет.

Следующий шаг – подсчитываем минимальные и средние показатели для планирования деятельности компании. Исходя из этого, можно определить точку рентабельности. Рентабельность – это те деньги, которые необходимы для выживания всей компании. Когда мы определили маржинальную прибыль и рассчитали рентабельность, появляется возможность сформировать план по доходам. Естественно, этим будут заниматься экономисты.

Исходя из маржи, устанавливаем коэффициенты (минимальные или максимальные) и выводим среднее арифметическое. На его основе можем формировать честные отношения между сотрудником и организацией. Озвучиваем идею справедливости и формулу обмена («что на что меняем»).

Все это следует зафиксировать в документе, на основании которого мы сможем беседовать с сотрудником об обмене («Ты произвел сто продуктов, я поменяю их на сто “денег”»). На собеседовании, когда обсуждаете заработную плату (если сотрудник вам приглянулся), вы говорите, что «мы, компания ООО, будем вам признательны, если вы будете производить этот продукт, и мы будем менять его на деньги». Это идея справедливости – человек понимает, что все зависит от него. Когда трудовые отношения урегулированы, сотрудники ходят на работу, делают свое дело и получают заработную плату.

Этот документ присоединяем к должностной инструкции (обязательно под подпись).

Глава 12. Шесть ошибок найма

В этой главе поговорим о том, как найти соискателей, как сделать так, чтобы вас завалили резюме, даже если вы работаете в небольшом городе. А также о том, как сделать так, чтобы люди хотели идти к вам работать.

Главное, на что хотим обратить ваше внимание: процесс найма представляет собой систему. Если правильно выстроить систему, то набирать людей на работу будет легко и просто. Основная задача – создать бизнес-процессы и процедуры, которые позволят привлекать сотрудников без посторонней помощи.

Однако прежде, чем начать выстраивать бизнес-процессы, нужно определить самые распространенные ошибки найма.

1. Нанимать сотрудников по старинке.

Это идея из Советского Союза, когда начальник проводил собеседование и интересовался партийным опытом и всем остальным, не имеющим отношения к тому, что непосредственно должен делать сотрудник на рабочем месте.

Но мы давно не в СССР. Даже в маленьком городе современные технологии позволяют сделать набор персонала технологичным. «Гугл» и «Яндекс» вам в помощь.

Я (Алексей. – Примеч. ред.) как-то работал в компании, где сотрудница кадровой службы публиковала объявления в бесплатных газетах и ждала, что на вакансию кто-то откликнется. В общем, эффективность отдела кадров была на нуле.

2. Мало рекламных каналов для привлечения кандидатов.

Если у вас мало претендентов на должность, ваша ошибка может быть в том, что задействовано мало каналов их привлечения. Рекламных каналов должно быть много, чтобы человек мог узнать о вас и вашей вакансии.

Соотношение должно выглядеть следующим образом: 100/30/1, где 100 – это количество резюме, 30 – число тех, кто пришел на собеседование, 1 – это человек, которого вы берете на должность.

3. Неработающее объявление о вакансии.

Подходить к написанию объявления нужно по правилам копирайтинга – это требования сегодняшней жизни.

4. Нет системы обработки звонков от кандидатов.

Данная ошибка связана с тем, что нет понимания, как правильно отвечать на звонки. Это может делать ваш помощник, но все равно нужно подготовить текст, который позволит работать с запросами на вакансию и возражениями в том числе.

Чуть дальше мы поговорим о телефонных звонках, в ходе которых вы также сможете понять, принимать человека на работу или нет. Но в любом случае должна быть четкая система обработки звонков по вакансиям.

5. Выступать в роли жертвы на рынке труда.

У нас вакантна должность, и мы начинаем просить: «Ну хоть кто-то придите и займите эту должность». В такой ситуации в качестве аргумента и психологической установки мы рекомендуем проводить конкурсы. Чтобы, когда человек пришел, он увидел 30 конкурентов, и у него появилось желание биться за должность.

А если соискатель будет один, то он на бессознательном уровне начнет выкручивать вам руки: «А где другие желающие занять эту должность?» Когда многие претендуют на должность, вы повышаете свою стоимость в глазах окружающих.

6. Конкурс из одного человека.

Эта ошибка, по сути, описана выше. Даже при отборе на серьезную должность (в том числе руководящую) желательно, чтобы претендент видел, что он не один.

Поэтому мы рекомендуем брать человека по уровню чуть ниже рынка, чтобы идея карьерного роста его мотивировала. И вам будет проще говорить о схеме заработной платы и оплате труда.

На основе чек-листа оцените вашу систему найма:

• никто не звонит;

• никто не присылает резюме;

• никто не приходит на собеседование;

• никто не выходит на работу после конкурса;

• новички уходят в первую неделю работы, не дожидаясь окончания адаптации;

• ключевые сотрудники покидают компанию через год;

• на отбор и обучение уходит много времени.

Глава 13. Алгоритм найма

Еще раз повторим, что наем персонала – это система. Если вы подходите к этому вопросу бессистемно, у вас всегда будет текучка кадров. Поэтому мы рекомендуем технологичный подход. Именно он помогает решить любую проблему с персоналом.

1. Определяем должность, формируем инструкцию.

Мы должны понимать, какого сотрудника на какую должность берем и какие функции он должен выполнять. Допустим, у вас есть стандартная должностная инструкция, но на определенном рабочем месте нужны конкретные компетенции сотрудника. Поэтому, если вы еще не разработали должностные инструкции и технологические карты работы на должности, следует проанализировать, что собой представляет сотрудник и какие функции ему предстоит выполнять. Запишите три основные функции с точки зрения Т2, то есть конечной цели. Например, молодой человек (25 лет) пришел устраиваться расклейщиком объявлений. Он должен выполнять следующие три основные функции: знать логистику города, хотеть работать и быть исполнительным. И вот у вас уже есть некий «портрет» деятельности, которую должен выполнять человек на своем рабочем месте. Не нужно углубляться во все нюансы. Выберите 2–3 основных требования с учетом должности. То, на чем необходимо сконцентрировать внимание. С этого нужно начинать подготовку к конкурсу.

2. Планируем конкурс, создаем объявление.

Мы хотим, чтобы вы восприняли это правило как аксиому. Определите даты, когда вы будете заниматься сотрудниками, и дату конкурса. Когда дата конкурса будет запланирована, вы начнете концентрироваться на нужной деятельности. Помимо даты конкурса, определите бюджет. Мы должны точно знать, сколько денег тратим на привлечение сотрудника. В следующей главе рассмотрим, как составить продающее объявление, которое привлечет людей.

3. Размещаем объявление – везде!

Размещаем объявление во всех возможных источниках и во всех возможных форматах. (Про основные каналы поиска сотрудников расскажем ниже.) Если объявление платное, считайте бюджет.

4. Собираем максимум резюме.

В прошлой главе мы упоминали, что для того, чтобы нанять хорошего сотрудника, у вас должно быть в среднем 100 резюме соискателей, из них где-то 30 человек вы пригласите на собеседование и только одного возьмете на работу. Если нужно подобрать отдел, то уделите больше времени набору персонала. Проведите конкурс не за один день, а за 2–3.

5. Проводим конкурс.

• Размещение вакансии.

• Звонок, ответы на вопросы (задание).

• Приглашение на собеседование.

• Анкетирование (установка).

• Собственно собеседование.

• Повторное собеседование (в случае необходимости).

Тестирование. На первом этапе размещаем вакансию во всех доступных каналах. Цель – заставить человека вам позвонить. Этот звонок нужен для того, чтобы сразу отсеять неадекватных людей. Можно, конечно, чтобы человек прислал свое резюме, но лучше, чтобы позвонил.

Когда человек с вами разговаривает, вы слушаете его вопросы. По характеру задаваемых вопросов вы можете понять, подходит ли он вам. На этом этапе нужно отсеять людей, которые однозначно вас не устраивают.

Когда я принимал людей на работу, у меня спрашивали: «Вы платите зарплату “чистыми”? У вас есть социальный пакет?» – и я понимал по этим вопросам, что человек работать не хочет. Он хочет стабильно получать заработную плату. Ничего плохого в этом нет. Просто когда ты спрашиваешь про образование, а он начинает задавать тебе такие вопросы, сразу видна разница между тем, на что он претендует, и тем, что он будет делать на самом деле.

Если в ходе телефонной беседы соискатель оставил положительное впечатление, переходим к следующему этапу.

Тест на исполнительность. Помните, мы обсуждали, что для сотрудника основным качеством является исполнительность? Поэтому вы говорите соискателю, чтобы он прислал свое резюме и выполнил ваше задание, например, к 12:00 завтрашнего дня.

На втором этапе мы тестируем соискателя на исполнительность. Если он не выполнил вовремя задание, то он неисполнительный. Конечно, можете проверить его еще раз, но, как правило, если соискатель стремится работать, он сдаст задание раньше назначенного срока.

Приглашение. Вы должны пригласить как можно больше претендентов, чтобы они сидели и одновременно заполняли анкеты (они должны видеть, что на должность немало желающих). Мы рекомендуем время после 17:00–18:00, чтобы люди, которые еще не ушли с предыдущей работы, тоже смогли прийти к вам (так вы соберете как можно больше потенциальных сотрудников). Основная задача анкетирования – создание установки, то есть показать конкуренцию.

Собеседование. Может быть одно– или двухэтапным. На втором этапе рекомендуем проверять профессиональные качества и факторы риска с помощью полиграфа (если, конечно, это для вас обязательное условие).

Еще одно качество, важное при найме, – желание активно работать. Перед собеседованием обязательно поинтересуйтесь у соискателя, чем ему понравилась ваша компания, что можно улучшить на сайте. Если он ответит, что сайта не видел, то ему абсолютно неинтересна ваша компания (если у вас нет сайта, спросите, что можно улучшить в магазине и т. д.). Важно выяснить, что человек вообще знает о вашей компании, чтобы понять, горит ли он желанием работать именно у вас.

Теперь представьте, что собрались 30 человек и все они горят желанием активно работать. Люди начнут конкурировать, а вы в итоге сможете платить меньшую заработную плату.

Также на собеседовании проверяется скорость оперативного мышления (как быстро человек может совершать то или иное действие), устанавливается размер заработной платы, обсуждаются различные нюансы, о которых мы поговорим дальше.

В итоге в ходе четырех этапов конкурса проверяются основные качества сотрудника: исполнительность, желание активно работать, скорость оперативного мышления, профессиональные навыки и качества.

6. Спад на рынке труда.

Связан с сезонностью, например, майские или новогодние праздники, вторая половина августа (отпуска). Подъем начинается в сентябре, когда дети идут в школу. Помните про эти связанные с сезоном факторы.