Текст книги "Бизнес-профайлинг: как не жить в самообмане и зарабатывать, опираясь на психологию"

Глава 20. Кого не берем на работу

Мы уже говорили о том, что хорошо, когда у нас есть человек, обладающий 2–3 профессиональными (дорогими) компетенциями, которые не нужно развивать. Также мы определяем семь дешевых компетенций для подготовки сотрудника к конкретной должности. Если надо – создаем профессионалов на своем рабочем месте.

К слову, те люди, которые считают себя профи, имеют работу. Когда я проводил собеседования, то часто задавался вопросами: если ты профессионал, то почему ты ищешь работу? Если ты профессионал, то почему поменял так много мест?

Если человек действительно профессионал своего дела, он не будет менять работу слишком часто. У профи заметен карьерный рост, видно, что он развивался достаточно долго на одном месте. Как правило, показателем профессионализма является рост его доходов (условно говоря, получал 100, а стал получать 250). И, как показывает мой опыт, если человек профи, то он старается со временем создавать свой бизнес.

Если вы ищете профессионала, то будьте готовы к тому, что ему важны стабильность и комфорт. Хотя может быть ситуация, когда он работал в коллективе, который ему не нравится, поэтому решил уйти.

Повторюсь: чтобы компания развивалась, нужно самому растить своих сотрудников. Да, это энергозатратно и трудоемко, но мы получаем лояльного сотрудника, который благодарен за то, что его обучали, и готов работать вместе с вами.

Для начала мы обучаем сотрудника. Если у него что-то не получается, то адаптируем его, то есть «лечим» (на этом этапе подключается психология). Если это не работает, то меняем сотрудника.

Шаг 1. Обучать. Самое главное – создать правильную должностную инструкцию. Ее основная идея – саморазвитие человека на рабочем месте. Далее формируем идеальную картину выполнения должностных обязанностей, создаем KPI, вводим ИРД – и сотрудник начинает четко понимать, что именно необходимо делать на рабочем месте.

Я часто общаюсь с коллегами из сферы кадрового менеджмента и могу сказать, что им сейчас проще взять человека со стороны и обучить. После обучения сотрудник прекрасно вливается в коллектив.

Что происходит, если после обучения по какой-то причине нет желаемых результатов? Есть два варианта развития событий.

Шаг 2. «Лечить». Если мы пускаем адаптацию на самотек, то получаем Александра Бородача, который говорит только одно: «Понять и простить». Такого сотрудника вы создаете самостоятельно и, вместо того чтобы расстаться с ним, продолжаете надеяться, что он изменится. Если вы осознаете, к чему это приведет, то нужно искоренять любое несоответствующее поведение на своем предприятии.

Если мы говорим о «лечении», то необходимо проанализировать профиль должности человека (понять, что он может выполнять, а что – нет). Если он к нам лоялен, можно предложить ему другую работу. В целом надо смотреть, какие способности этого человека можно развить. Если ничего не получается, заменяем его.

Шаг 3. Менять. Если сотрудник необучаем, нелоялен, неисполнителен, его меняют.

Если у вас есть сотрудники, которые после применения к ним этого алгоритма начали выдавать результат на 4 или 5, а те, кто и до этого работал хорошо, показывают результат на 10, то ваша компания обязательно будет развиваться. И, как правило, это приводит к сверхплановым прибылям.

Глава 21. Стандарт – не стандарт

Поговорим о том, почему важны фирменные стандарты компании и психологический климат, а самое главное – о том, как сделать так, чтобы атмосфера в коллективе помогала вам как руководителю организации достигать цели.

Один человек способен уничтожить боеспособное подразделение сотрудников. Я (Евгений. – Примеч. ред.) был свидетелем такого в отделе продаж, где занимались холодными звонками и делали это достаточно эффективно. Мне позвонил руководитель коллектива и попросил о помощи. Сказал, что резко упали показатели продаж. Я уточнил: «После какого события продажи начали рушиться?» Он ответил, что взял несколько ребят в отдел. Я решил посмотреть на этих новичков. Ошибкой руководителя было то, что он принял на работу депрессивно-печального человека, и тот за два дня просто уничтожил «боевую» команду.

Если в компании хороший психологический климат, сотрудники реже увольняются. Но если не хочется идти на работу только лишь из-за одного коллеги, то, скорее всего, это вы будете искать себе новую работу.

Когда люди с радостью идут на работу, благоприятные условия приводят к благоприятному результату (например, создаются лучшие продукты).

Здесь нужно обратиться к одной из пресуппозиций: «мы получаем то, что поощряем». Если вы поощряете халатность и хаос, то такое у вас и будет предприятие. Запомните: сотрудников нужно воспитывать во время адаптации.

Есть прекрасная книга «Не работайте с мудаками!» – почитайте ее. Там приведены примеры того, как психологический климат влияет на работу всего коллектива.

С момента прихода нового сотрудника мы начинаем формировать нормативное поведение на рабочем месте и при коммуникации с коллегами. С чего начать? В первую очередь об этом должен подумать собственник (создать правильную психологическую установку, то есть некие правила). Эти правила нужно стандартизировать и зафиксировать в полной должностной инструкции.

Адаптация должна начинаться со знакомства с этими правилами. Если сотрудник не подстраивается под эти правила, то объясняем ему, «с кем мы работаем, а с кем – нет». Если после трех предупреждений он не изменил поведение, то с ним лучше расстаться.

Справедливый руководитель

Идея справедливости очень важна. Если мы говорим о правилах, то надо отметить, что руководитель коллектива должен начинать с себя. Люди хотят работать в справедливом коллективе.

Ошибки в работе со стандартами

Здесь главное – не пускать процесс на самотек. Если за нарушение правил вы никого не наказываете, то спустя время получите то, что поощряете. Не должно быть двойных стандартов – правила игры одинаковы для всех, и сам собственник должен их придерживаться.

Простой алгоритм стандартов

Для начала достаточно 3–5 стандартов. Если вы вводите стандарты для подразделения, обсудите их с подчиненными, чтобы они тоже принимали участие в их разработке.

Далее выбираем один пункт стандарта и контролируем его на протяжении недели (смотрим, как это работает). Будьте готовы к тому, что сотрудники начнут сопротивляться.

Самый простой способ создания стандартов – прописать то, что делать можно и что нельзя, например:

• стандарт: я считаю ненужным усложнять работу и делаю все, чтобы работа коллег упрощалась;

• не стандарт: я лучше знаю, что нужно делать. Если мои коллеги чего-то не понимают, пусть учатся. Я не собираюсь ничего никому объяснять.

Глава 22. Мозг. Кривая Бандуры

Давайте поговорим о феномене, без знания которого обучить сотрудника будет достаточно сложно. Речь о теории социального обучения и о таком инструменте, как кривая Бандуры.

Если мы оставляем новичков без присмотра, то получаем плохо подготовленных сотрудников, которые через некоторое время будут еще и вредить нам. Самый главный вопрос собственников и начальников подразделений в этом случае: почему они не работают? Одна из причин, почему сотрудники не работают эффективно, – незнание инструментов социального обучения человека на рабочем месте.

Кстати, если мы посмотрим на секты, армию и криминал, то там стопроцентная эффективность каждого «сотрудника». Почему – давайте разбираться.

Во-первых, наш мозг сопротивляется всему новому. Давайте посмотрим, чему он сопротивляться не будет. Здесь вступает в дело идея декомпозиции цели, когда мы объясняем сотруднику, что, где и когда. А именно, что сотрудник будет получать в процессе обучения, какие знания и опыт приобретет, когда прочитает полную ПОДС. В этом случае практика становится понятной и безопасной. Важно мотивировать человека, объяснив, зачем ему нужно работать и какую глобальную цель он решает в рамках компании.

Навык вырабатывается в течение 21 дня. Это, в частности, подтвердили американские космонавты. Им требовалось ходить в очках, которые переворачивают окружающую обстановку с ног на голову, пока не привыкнут. И в течение 21 дня те, кто очки не снимал, научились жить в перевернутом мире.

Поэтому мы рекомендуем период адаптации растянуть до 21 дня. В течение первого месяца вы должны получать постоянный отчет о том, что делает сотрудник на своем рабочем месте.

Кривая Бандуры – это идея социального обучения. И цифра 21 для нас будет очень важна. Давайте посмотрим, как это работает.

Кривая Бандуры

На схеме видно, что сверху идет ЗУН, а снизу – время, поэтому нам важен сотрудник, который находится в верхней точке.

Человек пришел к нам с определенными знаниями, умениями и навыками. И если мы правильно адаптировали его и мотивировали, то он демонстрирует небольшой рост. Но дальше с ним никто не работает целенаправленно и он начинает выполнять все свои обязанности исключительно самостоятельно. И мозг реагирует моментально – сотрудник начинает скатываться вниз, даже ниже уровня, на котором был изначально. В этот момент надо снова взяться за адаптацию сотрудника. Обучили его, «встроили» правильные навыки – и дальше может наступить второй кризис.

Маркеры первого регресса

«Зачем мне это нужно?»/«Это не работает»/«У меня объективные обстоятельства» и т. д. Вот четкие маркеры того, что человек не хочет дальше учиться, и показатель того, что вы его упустили. Но даже если вы преодолели его первый регресс, может начаться второй.

Маркеры второго регресса

Второй регресс наступает тогда, когда сотрудник сомневается в полученных знаниях, потому что их становится недостаточно. Он столкнулся с нестандартной проблемой, которую не может решить. В этот момент у него возникает вопрос: «А что мне делать?» И если вы не поддержали сотрудника, то не за горами падение вниз. Но если вы помогли сотруднику во время его перехода к самостоятельной работе и в нестандартной ситуации, то спустя примерно месяц вы получите хорошего специалиста. Если нет, то люди теряются в эти моменты и стремятся к своей точке стабильности.

Как обучаем? Для начала нужно дать человеку всю теоретическую информацию по направлению. Сейчас, во времена интернета, найти можно все.

Мотивация. Если вы на протяжении всего рабочего процесса не мотивируете людей, то оказываетесь в точке невозврата.

Обучение через наблюдение («делай как я»). Желательно, чтобы сотрудники на вашем примере видели, как можно выполнить определенную работу.

Запомните: на первом этапе в течение 21 дня должен быть ежедневный контроль новичка. Контроль = развитие. Если вы не контролируете сотрудников, то не развиваетесь.

Глава 23. Почему они уходят?

Для того чтобы понять, как минимизировать текучку кадров, давайте подумаем, почему сотрудники вообще меняют место работы.

Первая причина – низкая заработная плата. Люди будут уходить, несмотря на то что работа стабильная, если появляется более высокая финансовая мотивация.

Вторая причина – отсутствие карьерного роста. Люди хотят развиваться.

На эти причины приходится практически 50 % увольнений. Так что если мы дадим сотрудникам зарплату, близкую к средней, и при этом еще идею карьерного роста, то они, скорее всего, будут оставаться. Исходя из этих двух параметров, можно формировать мотивационные и зарплатные схемы, где деньги являются не основной составляющей мотивации.

Третья причина – отсутствие интереса (нет не только карьерного роста, но и мотивации). Четвертая причина – психологический климат. Еще меньше людей жалуется на жесткий график работы. По большому счету, им хочется работать, но в более мягком режиме. Для некоторых важно отсутствие признания в коллективе.

Давайте рассмотрим каждый пункт отдельно.

1. Низкая заработная плата.

Давайте начнем с вас. Вы уверены, что сотрудники, которые жалуются на заработную платой, не приучены к этому вами? Может, они недовольны зарплатой, потому что привыкли получать деньги, а не зарабатывать?

Также сотрудник может считать, что у него низкая зарплата, потому что он не знает, что ему делать на своем рабочем месте. И как следствие, когда нет четкого ИРД, сотрудник доходит до мысли, что он пришел только получать деньги. Но если вы ввели ИРД, то сотрудник будет понимать, что он работает вместе с вами и точно так же стремится зарабатывать.

2. Отсутствие карьерного роста.

Когда сотрудник говорит, что у него нет карьерного роста, это означает еще и то, что ваша компания не развивается в целом. В итоге у человека нет понимания того, куда вы движетесь. Поэтому помните: должностная инструкция начинается с того, что сотрудник внимательно изучает структуру компании, ее миссию, цели. Это необходимо, чтобы у него сложилась мотивация работать в этой компании и, как следствие, появлялись идеи для ее развития.

3. Отсутствие интереса.

Монотонность и отсутствие четких правил приводят к тому, что человек понимает, что он не развивается. Отсюда недоверие к руководству компании. Когда человек говорит, что ему неинтересно, нужно проводить тренинги, игры, внедрять обучающие программы.

4. Плохой психологический климат.

Если у вас на предприятии нет четких стандартов, это может сильно повлиять на текучку кадров. Если в подразделении есть человек, который дает негативную обратную связь, например кричит на всех, его нужно сдерживать.

5. Жесткий график.

Мы не против конвейера, но человек должен четко знать, что он делает. Тут есть одна особенность: помните, мы говорили, что человеческий мозг устает? Ситуацию можно исправить, если вы внедрите на предприятии игры, развивающие тренинги, корпоративы, во время которых сотрудники могут отдохнуть.

6. Отсутствие признания.

Это идея о справедливости. Работая в различных компаниях, мы вводили разные инструменты поощрения: грамоты, медали, премии. Мы не видели еще ни одного человека, который бы оставил такую грамоту на работе. Каждый несет ее домой, чтобы показать близким, что он лучший в своей компании.

Не должно быть двойных стандартов. Если вы даете негативную обратную связь, а потом говорите, что признаете вклад человека, это закончится потерей сотрудника, потому что он не будет понимать, как к нему относятся на самом деле.

Глава 24. Резюме: алгоритм быстрого найма

В этой главе мы и ответим на вопрос, как быстро нанять сотрудника. Эта схема неуниверсальна, но отлично работает, поэтому мы ее рекомендуем. Если вы сделаете все правильно, то сможете набрать сотрудников в течение двух дней. Однако прежде, чем двигаться дальше, давайте оценим прошлый опыт. Как мы обычно набираем сотрудников?

1. Смотрим на опыт и образование. Это, конечно, хорошо. Но, когда приходят соискатели и утверждают, что у них прекрасное образование, не всегда есть возможность тщательно проверить их документы, к тому же документы можно подделать. Можно, конечно, подать соответствующие запросы, но в таком случае мы просто теряем время, а должность остается открытой.

Тем более современное образование – больная тема. Надо сказать, что образование является критерием, которым мы не можем управлять, а если мы не можем им управлять, то возникают сложности при наборе сотрудников.

2. Интервьюируем через тестирование. Мы начинаем использовать различного рода тесты. Но имеют ли эти тесты какое-то отношение к производимому продукту? Универсальные тесты не способны оценить человека на соответствие именно вашей должности. Конечно, в некоторых компаниях эти тесты могут помочь, но это уже частный случай, а мы говорим о системном подходе.

3. Анализируем прошлый опыт. На предыдущем месте работы соискатель зарекомендовал себя хорошим сотрудником. И этот прошлый опыт можно перенести в сегодняшнюю ситуацию. Но, к сожалению, остается риск нанять сотрудника, подходящего одной компании, но неподходящего нашему предприятию, потому что он не смог вписаться в коллектив или произошли какие-то события, повлиявшие на него. Идея набора с учетом прошлого опыта хорошая, но ее эффективность всего 75 %.

4. Проверяем выполнение квалификационных задач. Мы анализируем, как человек справляется с обязанностями на рабочем месте (с помощью тестов и кейсов). Однако суть в том, что тесты являются скорее теоретической идеей и, если человек, как в кривой Бандуры, попадет в нестандартную ситуацию, такая проверка окажется бесполезной.

5. Нанимаем родственников и знакомых. Когда все плохо, мы начинаем брать на работу родственников и знакомых. Они имеют хороший уровень лояльности, но порой низкий уровень исполнительности и управляемости. Также с родственниками и друзьями возникаю созависимые отношения, в рамках которых управлять KPI становится тяжело. Поэтому, когда вы нанимаете на работу родственников и знакомых, посмотрите, смогут ли они выполнять KPI.

Все это системы быстрого найма еще из времен СССР. Если вы хотите, чтобы система была рабочей, давайте о ней и поговорим.

Алгоритм найма

1. Создание правильной должностной инструкции.

2. Квалификационные требования на 3 балла.

3. Широкая реклама о найме.

4. Проверка службой безопасности.

5. Стажировка и адаптация.

6. Обучение, наблюдение.

7. Экзамен. Лучших оставляем на предприятии.

Если мы говорим, что придерживаемся системного подхода, то давайте через эту систему «пропустим» нашего сотрудника.

Должна быть составлена полная должностная инструкция, в которой прописаны правила обучения сотрудника на рабочем месте. Благодаря ей все, в том числе сам сотрудник, понимают, что нужно делать и какие KPI требуются.

Сначала подбираем людей не на 5, а на 3 балла. Формируем KPI так, чтобы смог справиться среднестатистический сотрудник.

Широкая реклама о найме предполагает 11–12 источников размещения объявлений.

Когда люди придут на собеседование, с помощью службы безопасности отсеиваем неподходящих. Остальных принимаем на стажировку.

В конце экзаменуем кандидатов и берем на работу лучших.

Этот алгоритм найма дает результат. Недостаток один: высокий уровень текучки.

Часть III. Администрирование и стресс-менеджмент в бизнес-профайлинге

Долгое время, занимаясь детекцией лжи, мы не обращали внимания на такой феномен, как самообман. Более того, Пол Экман в своей книге «Психология лжи» утверждал, что самообман ложью не является. Так ли это на самом деле?

Самообман как одно из самых разрушительных качеств личности

А если посмотреть на этот феномен с другой стороны – на его разрушительную силу? Дело в том, что самообман порой страшнее, чем ложь. Расскажу (Евгений. – Примеч. ред.) о звоночке, который дал понять, что с этим нужно работать. Разъезжая по регионам нашей страны, я часто встречался с предпринимателями. Первый раз обратил внимание на человека в состоянии самообмана во Владивостоке. Женщина-бизнесмен задала мне такой вопрос: «У меня в магазине (это был бутик дорогой брендовой одежды) работает наркоманка. Я уже несколько раз вытаскивала ее из сложных ситуаций, пыталась помочь излечиться, но дело кончается тем, что она все равно периодически срывается. Евгений, скажите, можно ли из нее сделать человека?» «Не знаю, – ответил я тогда, – это не моя задача. Но, опираясь на свой опыт и знания, могу сказать только одно: когда она залезет к вам в кассу, чтобы взять деньги на дозу, – это вопрос времени. Если она не излечилась, несмотря на вашу помощь, то вероятность такого события достаточно высока».

Я задал ей вопрос: «А вам-то зачем жить по ее целям? Вместо того чтобы заниматься своим бизнесом, вы тратите время на всякую ерунду, проживаете жизнь своего сотрудника. Насколько я понимаю, вы мама, у вас есть дети, а ведь то время, которое вы потратили на нее, вы могли бы посвятить своему сыну или дочери».

Запомните: человек, который не живет по своим целям, обслуживает цели и интересы других людей.

На что последовал ответ: «Но ведь нужно помогать людям, обществу. Это справедливо и благородно». Тогда и начались мои первые исследования в области самообмана.

Недавно одна женщина на семинаре спросила: «Что мне делать? Меня муж бьет!» Мы посоветовали выгнать мужа и подать на него заявление. На что она, находясь в состоянии самообмана, произнесла абсолютно дурацкую фразу: «А может, бьет – значит любит?» Представляете, сколько у нас в головах всякой ереси, которую вложили родители через такие понятия, как «плохо» и «хорошо». А каковы критерии этих понятий? Я не знаю таких критериев. Кто придумал, что если нас уничтожают, бьют, стирают как личность (а делают это чаще всего именно близкие люди), мы не должны отвечать, потому что это плохо?

Находясь в самообмане, мы позволяем питать в нас чувство вины и стыда, позволяем дискредитировать себя. Мы живем в некоем иллюзорном состоянии, причем находимся в нем подневольно, как раз из-за вины и стыда. И только когда мы разбираемся, как именно формируются эти чувства, когда понимаем, как это работает, у нас есть шанс выйти из этого состояния!

А теперь давайте посмотрим, как связан самообман с карьерой. Какой вред он способен нанести? Весьма серьезный! Если вы руководитель компании и знаете, что ваш подчиненный работает плохо и его показатели низкие, но вместо того, чтобы поменять его на другого специалиста, вы думаете: «А как же он будет жить?» – то вашему бизнесу рано или поздно придет конец.

Вот недавний пример из моего личного опыта. В одной из моих партнерских программ плохо работает сотрудник отдела продаж. И я по окончании месяца решил не платить ему зарплату. Руководитель отдела, защищая его, аргументирует: «Но он же на нас месяц работал, у него маленький ребенок, как мы можем с ним так поступить? Разве мы можем его обмануть?» На что получает мой ответ: «Мы никого не обманываем, мы оговаривали, что деньги будут выплачены в случае выполнения обязательств». Мне предлагали пожалеть этого человека, манипулировали понятием «ложь». Но, как только мы идем на уступки, мы попадаем в треугольник Карпмана «жертва – спаситель – агрессор». Мне все равно, кто в какой роли: меня в эту игру втянуть сложно. И я рекомендую всем читателям не позволять затягивать себя в сети, раскинутые манипуляторами.

Когда в отношении вас используются манипулятивные инструменты и вы их не отслеживаете – это яркий показатель того, что вы живете в самообмане, что ваша жизнь рушится.

Идея бизнес-профайлинга родилась и выросла из изучения феномена самообмана. Именно из-за того, что люди теряют бизнес, находясь в состоянии самообмана и надеясь на счастливый случай, и появилась модель менеджмента, которая получила название МЕТА-бизнес. Надеюсь, эта информация о МЕТА-бизнесе будет полезна всем думающим людям, которые хотят жить полноценной жизнью.