Текст книги "Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера…"

Весна Cisco

Но на этом история Cisco не закончилась. Сперва идет теза, затем антитеза, потом синтез. После лета и холодной зимы следует весна.

Следующие 2 года, когда технологический сектор переживал свои далеко не лучшие времена, Чамберс с коллегами продолжал утверждать, что Cisco выйдет из кризиса сильнее, чем была. Процесс шел медленно, но в 2003 году появились первые признаки восстановления. В ноябре 2003 года продажи пошли в гору, и Business Week снова поместил фото Чамберса на обложку – на этот раз с заголовком «Cisco возвращается». Это был удивительный рассказ не столько о том, что Cisco сделала правильно в 2003 году, сколько о том, что она сделала неправильно в 2000-м.

Когда-то Cisco хвалили за успехи в организации, за дисциплину и координацию. Теперь Business Week писал, что на самом деле Cisco была неуправляема. Компания была представлена приверженцем «культуры Дикого Запада», она «выступала как банда независимых технологических племен. Каждое племя могло выбирать своих собственных поставщиков и подрядчиков… Все действовали по принципу «лови момент» – планирование и координация были сведены к минимуму… Инженеры занимались тем, что им нравилось». В компании царил «ажиотаж прибыли любой ценой», а «сотрудники были слишком заняты приемкой заказов и обналичиванием опционов, и им некогда было думать о производительности, снижении затрат или командной работе». Опытно-конструкторская деятельность представляла собой «путаницу из накладывающихся друг на друга проектов». Этот образ хаотичной и дезорганизованной компании не имел ничего общего с тем, о котором нам писали в 2000 году, но не беспокойтесь, все эти проблемы в прошлом, а теперь Cisco стала «более дисциплинированной и сплоченной». Можно было бы вздохнуть с облегчением, если бы не воспоминания о том, что чрезвычайно дисциплинированной и сплоченной Cisco уже называлась!

Что касается потребителей, о пристальном внимании Cisco к нуждам которых не так давно утверждали профессора О’Райли и Пфеффер и Fortune, то теперь Business Week писал, что даже на вершине своего успеха компания игнорировала их. Да и сам Чамберс сказал, что, возможно, Cisco позабыла одно из своих важнейших правил: прислушиваться к клиентам. А что с поглощениями, которые неоднократно объявлялись ключом к успеху Cisco? То же самое – по мнению Business Week, компания вообще не умела правильно выбирать свои покупки: «Cisco издавна была шопоголиком – она скупала даже стартапы, не приносящие прибыли». Без всякой внятной стратегии Cisco с 1993-го по 2000 год «купила 73 компании, хватая все, что попадется под руку», действуя «импульсивно» и «несдержанно». В общем, поводом для обвинений теперь служило все…

В контексте своего времени каждая из этих статей выглядит правдоподобно и предлагает вроде бы вполне разумное объяснение событий. Но по прошествии нескольких лет при их чтении возникает естественный вопрос: понимали ли авторы, о чем писали, или же просто подгоняли факты под текущую ситуацию, будь то успех, провал или восстановление? Потому что при сопоставлении этих статей невольно вспоминаешь «Заметки о национализме» Джорджа Оруэлла: прошлое интерпретируется в угоду настоящему.

Заинтригованный такой диаметральной переменой в оценках, я связался с автором одной из самых хвалебных статей, опубликованной в Fortune в мае 2000 года. И спросил ведущего рубрики Энди Сервера, чем это можно объяснить? Тот откровенно ответил: «Думаю, что это своего рода эффект маятника – мы поневоле подчиняемся его движениям, увлекаемся и переоцениваем происходящее». Я связался и с Питером Берроузом из Business Week, автором статьи 2003 года «Cisco возвращается», в которой писалось, что три года назад Cisco имела массу проблем. Берроуз – умный и опытный журналист, который много писал о различных компаниях Кремниевой долины. «Что происходит?» – спросил я его. Он ответил, что, по его мнению, Cisco никогда не была особо экономной, хотя и внимательно относилась к клиентам. И добавил: «Вообще-то есть тенденция преувеличивать достоинства компаний в периоды бума – особенно бума конца 1990-х».

Нет сомнений, что Сервер и Берроуз правы. Существует естественная тенденция, даже в ведущих изданиях вроде Fortune и Business Week, преувеличивать масштабы взлетов и падений, а в объяснениях полагаться на простые формулировки. Это помогает создать более интересную читателям историю, но это скользкий путь. Часто говорят, что журналистика – это черновик истории, материал для последующих исследований. Упомянутое выше гарвардское исследование и глава из книги О’Райли и Пфеффера основывались именно на таких статьях. Получается, что исследования и книги хороши ровно настолько, насколько хороши их источники.

Однако проблема глубже. История Cisco – это не столько пример намеренной журналистской гиперболы, сколько иллюстрация того, насколько сложно оценивать результаты деятельности компаний, даже когда эта деятельность происходит у вас на глазах. При всем внимании, которое было приковано к компании на протяжении ряда лет, даже самые опытные журналисты и уважаемые ученые были неспособны с точностью определить причины как впечатляющего взлета, так и стремительного падения Cisco. Они говорили о внимании к клиентам, о лидерстве, об умелых покупках и организационной эффективности, но все это не поддается объективному измерению, поэтому остается судить о достоинствах и недостатках компаний, опираясь лишь на то, что нам действительно понятно – выручку, прибыль и курс акций. На самом же деле мы не знаем, в чем секрет успеха, поэтому и используем для объяснений то, что проще.

Глава 3
Взлет и падение ABB

– Он… что? – опять побледнев, переспросил Мило Миндербиндер.

– Да намешал в сладкий картофель солдатского мыла, – объяснил Йоссариан. – Решил однажды доказать, что у людей нет вкуса и что они вроде филистимлян не способны отличить хорошее от плохого. Он всех здесь чуть не уморил. Даже боевые вылеты были отменены.

– Хорош, нечего сказать, – с осуждением поджав губы, воскликнул Мило Миндербиндер. – Ну а потом-то он хоть понял, что не прав?

– Наоборот, – сказал Йоссариан. – Он понял, что абсолютно прав. Мы за обе щеки уплетали его стряпню и требовали добавки. Нам всем было потом очень худо, но жрали мы с наслаждением.

Джозеф Хеллер, «Уловка-22»

Вряд ли кто удивится, если сказать, что в истории Cisco проявился стадный эффект. Во время бума высоких технологий в конце 1990-х деловой мир потерял связь с реальностью. Это видно не только на примере Cisco, но и в отношении других компаний, в том числе и не новых, не высокотехнологичных, и не американских.

Посмотрим на ABB, появившуюся в 1988 году в результате слияния двух ведущих машиностроительных компаний – шведской ASEA и швейцарской Brown Boveri. Инициатором слияния был глава ASEA Перси Барневик, который заметил, что национальные рынки электроэнергии теряют позиции, и решил, что интернациональная компания может иметь в этой ситуации значительное конкурентное преимущество. Новообразованная компания стала лидером не только в производстве, передаче и распределении электроэнергии, но и в ряде других отраслей, включая автоматизацию технологических процессов, робототехнику и производство пластмасс.

Экономия от слияния была беспрецедентной – удалось закрыть целый ряд европейских заводов и убрать многие накладные расходы. Одновременно ABB укрепляла свои глобальные позиции – за $700 млн приобрела североамериканское подразделение Westinghouse Electric, купила американскую компанию Combuston Engineering за $1,6 млрд, распространилась на азиатские рынки, где стремительно рос спрос на энергию и оборудование, а после падения железного занавеса стала расширяться в Центральную и Восточную Европу. К 1994 году ABB было не узнать: количество сотрудников в Западной Европе сократилось, американские активы были консолидированы, расширение на развивающиеся рынки шли полным ходом. Продажи и прибыль росли – к 1996 году выручка ABB практически удвоилась, составив $34,7 млрд, а прибыль утроилась – до $1,2 млрд. Стоимость акций шла вверх, а рыночная капитализация преодолела отметку в $40 млрд.

Объяснение успеха

Почти десять лет, с 1980-го до 1990-го, в деловой прессе постоянно выходили публикации об ABB. Больше всего писали о ее руководителе Перси Барневике. Высокий худой скандинав с острым взглядом и аккуратной бородкой, сочетающий старомодные манеры с американским прагматизмом и готовностью к активным действиям, – он производил яркое впечатление. Такое сочетание хорошо запоминалось. Американская пресса была под впечатлением от его стэнфордского диплома MBA и знания американского сленга. В 1991 году Harvard Business Review назвал его «корпоративным первопроходцем», выстраивающим «новую модель конкурентоспособного предприятия». Писали, что он верит в эффективность быстрых решений и стремится сформировать набор ценностей, который сможет сплотить его огромную компанию. В 1992 году журнал Long Range Planning описал ABB как «образцовую модель для новой Европы», сделав комплимент ее лидеру: «Барневик – один из европейских гендиректоров мирового уровня. При встрече быстро оцениваешь его острый, динамичный, оригинальный подход к управлению, в котором преобладает способность к быстрым и уверенным действиям». Fortune поддерживал: «Если бы можно было персонифицировать компанию, способную и готовую к эффективной работе, то в дверях бы материализовался Барневик… Он – лучший европейский профессионал и автор самого успешного интернационального слияния со времен объединения Royal Dutch и Shell в 1907 году».

В 1993 году журнал Business Week опубликовал большую статью «Глобальный крестовый поход Перси Барневика», которая начиналась так: «Добро пожаловать на планету Барневик. Вездесущий босс ABB заглянул в будущее и не обнаружил там национальных границ». Далее следовал портрет героя: «Несмотря на маниакальный напор и стремительную карьеру, Барневик на удивление (для европейского лидера) прост и доступен». Он «постоянно встречается с руководителями всех уровней, от директоров из штаб-квартиры в Цюрихе до бригадиров рабочих на турбинном заводе в Польше, причем большинство зовет его по имени». Он трудоголик, «работает с документами даже в сауне», «очень быстро читает и имеет яркие аналитические способности», в выступлениях «предпочитая экспромт даже на такую тему, как регулирование мировой экономики», в свободное время любит ходить в горы и «бегать трусцой по десять часов». Год спустя Forbes писал, что «Барневик обожает прорежать бюрократические заросли». У него «внушительная внешность и хорошо поставленный баритон. Но это не неприступный гендиректор европейского типа – он прост, прям и любит ввернуть к месту крепкое словечко». Industry Week добавлял, что Барневик обладает «огромным запасом энергии, глубоким пониманием бизнеса и решимостью усилить позиции своей компании в отрасли».

Не отставали и академики. Один из известнейших профессоров по менеджменту Манфред Кетс де Врис из INSEAD писал, что Барневик никогда не сидит на месте и «заметна и его скромность. Он всегда преуменьшал свой вклад в успех ABB». Репутация его год за годом крепла. В 1996 году журнал Director тоже писал о его выдающихся личных качествах: «Известный трудоголик, находящийся в беспрестанном движении… Коллеги восхищаются его способностью вникать во все детали бизнеса, работать по 20 часов в сутки и оставаться на связи во время летнего отпуска на яхте в открытом море. Видел ли журналист Барневика в сауне с документами или просто повторил чьи-то слова – неизвестно, да и неважно. К этому времени Барневик уже стал почти легендой. В середине 1990-х четыре года подряд он признавался «лучшим гендиректором/председателем самой уважаемой компании Европы». Его называли европейским Джеком Уэлчем. Репутация его уже сама по себе стала приносить дивиденды – в 1996 году Корейская ассоциация менеджмента назвала его «самым заслуженным руководителем в мире». Барневик уже получал награды за то, что удостоился наибольшего количества наград!

Если надо узнать, приводит ли клиентоориентированность к успешности компании, то последнее, что надо делать, – это спрашивать ее руководителей.

Успех ABB объяснялся не только личностью руководителя. Говорилось и о динамичной корпоративной культуре компании. ABB не обладала ни уравновешенной шведской культурой, с ее упором на согласие и соучастие, ни консервативной швейцарской, а изображалась как уверенное сочетание скорости и действия. Само создание компании было смелым шагом, направленным на создание из двух уважаемых европейских фирм одной – мирового класса. Вскоре после слияния в речи, обращенной в Каннах к собранию руководителей, Барневик описал образ действия ABB тремя принципами: «1. Действовать на свой страх и риск и действовать правильно – это лучшее поведение. 2. Действовать, но ошибаться – следующее по приоритету (в пределах разумного и ограниченное число раз). 3. Бездействовать (и упускать возможности) – самое неприемлемое поведение». В интервью для Financial Times он объяснил: «Если вы беретесь за 50 дел – достаточно, чтобы 35 шли в правильном направлении. Главное правило: «Брать инициативу на себя и делать то, что необходимо». Следующее правило: «Брать инициативу на себя, даже если это приводит не к тому, чего вы добивались». Единственное, что мы не приемлем, – это людей, которые ничего не делают». Такая характеристика культуры – действие, инициатива и риск – часто упоминалась в качестве первопричины роста и успешности компании.

Третьей составляющей успеха в публикациях об ABB была ее сложная структурная организация. Преимуществом всех транснациональных компаний является использование и глобального, и местного рынков. Для АВВ сложность была в том, что ей надо было добиться эффективности в отрасли, где многие клиенты были государственными энергетическими компаниями, а не фирмами глобального масштаба. Барневик так описал эту сложность: ABB необходимо быть одновременно «глобальной и местной, большой и маленькой, полностью децентрализованной при централизованных отчетности и контроле». А это требовало новых подходов к организации и управлению. Барневик никогда не называл ABB «глобальной» компанией, предпочитая называть ее «федерацией национальных компаний». Целью ее был поиск лучших решений проблем клиентов и затем их повсеместное распространение. Она должна была высвобождать энергию предпринимателей на местах, «устраняя бюрократические препятствия так, чтобы запуск производства новой продукции в Атланте происходил без вмешательства руководства, а внесение изменений в конструкцию в Швеции и переход на другие технологические процессы в Индии происходили без вмешательства центрального руководства».

Чтобы решить проблемы как глобальной, так и локальной природы, ABB придумала матричную структуру, где по одной оси были расположены 7 крупных секторов бизнеса, поделенных на направления, а по другой – десятки стран. В то время как другие многонациональные компании не желали связываться со сложностями матричного управления, АВВ решила пойти на риск. В ее матрице было 51 направление и 41 страна, на пересечении которых находилось 1300 компаний. Те, в свою очередь, делились на 5000 центров прибыли, каждый из которых был ответственен за собственную прибыль и наделен полномочиями для достижения высокой эффективности. Такая сложная организация – 5000 отдельных центров прибыли! – естественно, не могла не вызвать сомнений. Industry Week рассуждал, что «одно только разбирательство – кто и за что ответственен – способно так поглотить все силы, что на потребителей их просто не останется». Однако когда журналисты встречались с руководителями ABB, то их сомнения улетучивались. Менеджеры были вполне довольны, а результаты компании говорили сами за себя. Business Week цитировал слова директора одного швейцарского завода, который вспоминал, что когда работал в Brown Boveri, то не обладал ни самостоятельностью, ни достаточной ответственностью. Новая же организационная структура ABB позволила ему стать главой центра прибыли и решать самостоятельно многие вопросы. К тому же он теперь мог перенимать полезный опыт у коллег такого же завода в Швеции. Все это поднимало эффективность.

Мудреная организация компании приводила в восторг журналистов, академиков и гуру менеджмента. Том Питерс, возможно, самый известный гуру начала 1990-х, называл структуру ABB «футбольным мячом» по аналогии с геодезическими структурами Фуллера. По его словам, Барневик – наиболее последовательный противник бюрократии из всех, кого он когда-либо встречал, а его «неослабевающая ненависть к бюрократии жизненно необходима для функционирования структуры ABB». Кристофер Бартлетт из бизнес-школы Гарварда в учебном пособии описал не только структуру ABB, но и объяснил сложные процессы и философию менеджмента, которые обеспечивали ее функционирование. Манфред Кетс де Врис считал организацию ABB примером для подражания. Многие говорили, что, несмотря на свои гигантские размеры и масштабы, ABB обладает ловкостью и гибкостью небольшой компании. По словам Кетса де Вриса, она изобрела новую организационную форму и стала «прототипом постиндустриальной организации».

На Олимпе

В середине 1990-х ABB была в самом расцвете, стабильно входя в число наиболее уважаемых компаний с лучшими руководителями. В 1996-м Financial Times в третий раз назвала ее «самой уважаемой компанией Европы». В сопроводительной статье говорилось:

«Помимо общего успеха, АВВ была отмечена за блестящие результаты, корпоративную стратегию и раскрытие потенциала сотрудников. Ее чаще других упоминают в качестве эталона, с которым другие компании сверяют свои результаты.

Единственное, чему уступают достижения АВВ, – это признание, полученное ее президентом Перси Барневиком. Названный самым уважаемым лидером бизнеса в Европе, Барневик получил больше голосов, чем его компания. Он был особо отмечен за стратегическое видение и целеустремленность».

Даже скептики хвалили компанию и ее лидера. В 1996 году Джон Миклтвейт и Адриан Вулридж из The Economist опубликовали весьма язвительную книгу «Магия менеджмента» (The Witch Doctors), где раскритиковали многих гуру управления. Но когда очередь дошла до ABB, скептицизм был отброшен:

«Европа дала миру удручающе малое число суперзвезд управления. Но есть кое-кто, достойный этого звания – Перси Барневик… Этот статный, неугомонный, всегда энергичный швед с хорошо подвешенным языком получил все возможные профессиональные награды, какие только существуют, от «гендиректора года на развивающихся рынках» до (дважды) «главы самой уважаемой компании Европы».

Было ли восхищение Барневиком чрезмерным? Нет, уверенно сказали Миклтвейт и Вулридж, «он это заслужил», – и продолжили хвалить его за лидерские качества, смелые стратегические взгляды, деловитость и гибкую структуру АВВ, повторяя все, о чем говорили другие.

В январе 1997 года, после более чем 12 лет пребывания во главе ABB, Перси Барневик передал свой пост Горану Линдалу, оставшись при этом председателем совета директоров. Передача полномочий произошла гладко, и эффективность ABB осталась на прежнем уровне. В своей статье в серии «Искусство управления» газеты Financial Times исследователи из Центра менеджмента бизнес-школы Ашриджа Кевин Бархэм и Клаудиа Хеймер отметили уникальные финансовые достижения ABB, назвав ее «новой формой глобальной организации». Успех компании, написали они, стал возможен благодаря «пяти ориентирам»: вниманию к клиентам, взаимодействию, коммуникациям, коллегиальности и сплоченности. А через год Бархэм и Хеймер выпустили книгу «ABB: танцующий гигант». Вместившая в себя десятки статей и исследований, а также интервью с руководителями ABB, книга стала кульминацией десятилетних славословий. Барневик был назван «самым влиятельным руководителем в мире», менеджеры компании – «новой породой сверхлюдей», а заслуженное место самой компании было определено рядом с General Electric и Microsoft. И в этих словах не было и следа иронии – ведь ABB уже на протяжении десяти лет демонстрировала завидные финансовые результаты. Успех компании был очевиден для всех.

ABB после 1997 года: под откос

Когда книга Бархэма и Хеймер только поступила в продажу, удача уже начала отворачиваться от ABB. Линдал и Барневик начали менять курс компании с машиностроения и проектирования на новые виды деятельности, в том числе услуги. А когда управленческая мысль начала обращаться к концепции «интеллектуального капитала» и «неосязаемых активов», лидеры ABB заявили о намерении стать «интеллектуальной компанией». Барневик объяснил, что «ABB переформатирует свой бизнес-портфель в пользу сфер с большей добавленной стоимостью, основанных на интеллектуальном капитале, ориентирующихся на программное обеспечение, наукоемкую продукцию и комплексные сервисные решения. Эта стратегия дает существенные преимущества». Он говорил, что «преобразование в интеллектуальную компанию» означает «движение вверх по цепочке создания стоимости, повышение конкурентоспособности товаров и услуг. Это также позволит снизить влияние на компанию некоторых циклических колебаний, на которые она в прошлом болезненно реагировала».

ABB продолжила поглощать компании, но уже в новых областях, включая финансовые услуги, и при этом уходить от некоторых основных своих видов деятельности. Она продала 50 % акций совместного с Daimler Chrysler предприятия Adtranz за $472 млн, полностью отказавшись от производства электропоездов и трамваев, и бизнес ядерного топлива. Электроэнергетический бизнес был объединен с французской компанией Alsthom of France, а доли в совместном предприятии ABB Alsthom Power были поделены поровну. Как отреагировали на эти фундаментальные сдвиги специалисты? Кто-нибудь забеспокоился о том, что ABB стала отклоняться от основного курса? Вовсе нет – новое направление деятельности ABB было встречено с одобрением. Начать с того, что репутация ABB была настолько устойчива, что никому и в голову не пришло открыто сомневаться в том, что компания и здесь сможет добиться высоких результатов. К тому же все это напоминало поведение General Electric, которая успешно осуществляла переход от производства к финансовым услугам. Поэтому цена на акции ABB продолжала расти – конечно, не так, как у Cisco, но довольно приличными темпами, не хуже, чем у многих других компаний в период освоения растущего рынка. Однако репутация ABB определялась не только курсом акций, но и тем, что ей удалось превратить пару неповоротливых компаний в современное производство. Восхищение коллег не утихало, слава ABB теперь помогала и ее новому руководителю. В ноябре 1999 года Горан Линдал получил звание «CEO года» от Industry Week, став первым европейцем, удостоенным этой награды, обладателями которой были Джек Уэлч, Лу Герстнер, Майкл Делл и Билл Гейтс. Industry Week хвалил Линдала за его стратегическое чутье, отмечая приобретения ABB на новых рынках и избавление от исчерпавших себя бизнесов.

Первые результаты говорили о том, что решение ABB было мудрым. Выручка продолжала расти, и в середине 2000 года цена на акции достигла своего исторического максимума в $31. В учебном пособии одной из бизнес-школ даже говорилось, что трансформация ABB уже увенчалась успехом: «Результаты этих инициатив стали совершенно очевидны, когда ABB вступила в новое тысячелетие. В начале 2000 года компания сообщила, что прибыль за 1999 год составила 1,6 млрд, выручка – 24,7 млрд, а прирост – 24 % и 4 %, соответственно. Аналитики единогласно предрекают компании блестящее будущее. «ABB – больше не история затрат. Это история развития», – говорит один из них.

В книге «ABB: танцующий гигант» Бархэм и Хеймер предрекали, что конец 1990-х будет для ABB временем «сбора плодов». Она вырастила свой сад – пришло время насладиться его плодами. Пронизанная оптимизмом о будущем успехе компании, книга завершалась заявлением: «Мы предвкушаем новые большие сюрпризы из Цюриха!»

Последующие годы и вправду оказались полны сюрпризов, но не того рода, что все ожидали. Первые тревожные признаки появились в 2000 году, когда замедлился рост выручки. В ноябре неожиданно для всех ушел в отставку Горан Линдал. Причина – учитывая движение компании в сторону наукоемких отраслей, настало время уступить место человеку, более продвинутому в информационных технологиях. В январе 2001 года на его место пришел Йорген Центерман, вскоре объявивший об изменениях в знаменитой организационной структуре. Теперь она выстраивалась по отраслям и потребителям, а не видам продукции. В прежней структуре, пояснял Центерман, с одним клиентом работало до десятка подразделений, что порождало дублирование функций и путаницу. Новая структура будет проще и поможет лучше укрепить отношения с важнейшими клиентами.

Однако результаты продолжали ухудшаться. В апреле 2001 года компания объявила об уменьшении выручки из-за уменьшения спроса на 6 % в годовом исчислении. Журналисты начали говорить о том, что истинной причиной отставки Линдала могли быть ухудшающиеся показатели. Вдруг начались неприятные сюрпризы с прошлыми приобретениями – выполняя требования Комиссии по ценным бумагам, АВВ призналась, что купленная в 1989 году Combustion Engineering впуталась в сложное судебное дело из-за использования асбеста. АВВ пришлось зарезервировать $470 млн на платежи по искам о возмещении ущерба. Это ударило по кредитному рейтингу и усугубило ситуацию с задолженностью. Результаты снижались все лето, к осени курс акций упал на 70 % по сравнению с пиком предыдущего года. The Wall Street Journal отметил, что «судя по снижению прибыли, переход от тяжелой индустрии к наукоемким, высокотехнологичным отраслям идет плохо».

Под растущим давлением совета директоров Барневик ушел с поста председателя в ноябре 2001 года, его место занял другой член совета и бывший глава немецкого химического концерна Hoechst Юрген Дорманн. Но показатели ABB снижались все быстрее, и в сентябре 2002 года ушел Центерман. Дорманну пришлось занять и его пост, чтобы тут же начать ревизию портфеля бизнесов. Дорманн начал быстро разворачивать курс компании в обратном направлении – избавился от дивизиона нефтехимикатов, продал финансовый бизнес компании General Electric и достал кредит на $1,5 млрд, чтобы избежать кризиса ликвидности. После продажи «побочных» активов АВВ вновь занялась автоматизацией и энергетикой.

Однако АВВ ждал еще один удар. В начале 2002 года стало известно, что Барневик и Линдал получили секретные выходные пособия на общую сумму $150 млн. Пособия были согласованы с тогдашним сопредседателем АВВ и членом самой влиятельной шведской семьи Петером Валленбергом еще в 1992 году, но ни члены совета, ни менеджеры компании ничего об этом не знали. Сумма пособий была гигантской, так как основывалась на отличных показателях компании 1990 года. Но к моменту ухода Барневика и Линдала результаты АВВ от тех были уже далеки, поэтому размер выплат – неслыханный по европейским меркам – вызвал огромное возмущение. В компании и за ее пределами, в Швеции и по всей Европе люди были этим шокированы и расценивали как пример жадности руководителей. Под давлением общественности Барневик согласился вернуть 90 из 148 млн швейцарских франков, а Линдал – 47 из 85 млн, но репутация их пострадала сильно.

В 2002 году ABB потеряла $600 млн при той же выручке. Задолженность резко выросла, и некоторые аналитики уже предрекали компании банкротство. Рыночная капитализация теперь составляла менее $4 млрд, упав в десять раз от рекордных $40 млрд. В начале 2003-го ABB, обремененная обязательствами по асбестовым искам, снова реструктурировала свои основные бизнесы, сокращала персонал и продавала активы. Весь следующий год под руководством Дорманна и его новой команды управляющих ABB делала все, чтобы вернуть прибыльность. К лету 2004 года выручка наконец начала расти, появилась прибыль. Компанию возглавил новый гендиректор Фред Киндл, и к осени 2005-го ABB почти разрешила свои проблемы с асбестовыми исками и вернула задолженность на приемлемый уровень. Операционная прибыль была скромной, спрос – неопределенным, но ABB снова была в плюсе.