Текст книги "Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера…"

Тед Уильямс, легендарный бейсболист команды Red Sox, однажды рассказал о том, что его всегда раздражало во время игры: когда игроки соперника находятся на базах и на поле появляется их лучший бьющий, а свой тренер вдруг подходит к питчеру и говорит: «Не дай ему ударить как следует, но и не пускай на первую базу», после чего разворачивается и идет обратно на скамейку. «Бессмыслица!» – воскликнул Тед. Конечно, питчер не хочет, чтобы отбивающий имел возможность нанести хороший удар, и, конечно, он не хочет, чтобы отбивающий достиг первой базы. Питчер и сам это отлично знает! Хороший совет был бы: «В этой ситуации пусть лучше ударит, чем идет на базу», либо наоборот: «Пусть лучше идет на базу, но в этой ситуации нельзя давать ему бить». Однако бейсбольные тренеры, как и аналитики, считают, что надо советовать сразу и то и другое.

И последнее замечание об игрушках. За шумихой вокруг Lego остался совершенно незамеченным тот факт, что другие производители игрушек в то время тоже чувствовали себя далеко не лучшим образом. Крупнейший американский производитель игрушек Mattel, испытавший сначала спад, а потом подъем, как раз посреди своего подъема вдруг объявил в июле 2004 года о том, что продажи его самого известного продукта – куклы Барби – упали на 13 %. Отчасти проблемы с Барби были следствием деятельности конкурентной компании MGA Entertainment с ее куклами Bratz, которые стали очень модными и потеснили Барби на рынке. И что, кстати, решила предпринять компания Mattel, чтобы восстановить продажи Барби? Тоже вернуться к своей сути? Нет, она решила выпускать новую серию кукол по следам телешоу American Idol и одежду под маркой «Fashion Fever». Спустя несколько месяцев после того, как в Lego решили, что другие товары – далеко не самая лучшая идея, Mattel поступила наоборот.

Дрейф компании WH Smith и расширение Nokia

Lego – не единственная компания, которую критиковали за отклонение от своего курса. Взглянем на WH Smith – розничную сеть распространения газет и журналов – и ее проблемы. Компания зародилась более ста лет назад и со временем обросла киосками и магазинчиками. Что вполне нормально. Однако вот что писала газета The New York Times: «В 1980-х компания начала разбавлять свой ассортимент книг и периодики канцтоварами и подарками. Но такой дрейф, отклоняющий компанию от основного курса, делает ее более уязвимой для конкурентов».

Обратите внимание на слово «дрейф». The Times почему-то считает, что WH Smith не расширялась и не диверсифицировалась – а совершала дрейф. Словарь описывает «дрейфовать» как «бесцельно перемещаться с места на место, плыть по течению, отклоняться от заданного курса или объекта восприятия, сбиться с пути». Плот может дрейфовать и плыть по течению. Перемещающийся без направления и цели человек тоже может дрейфовать. (Вспомним начало «Великолепной семерки» и диалог героев Стива Маккуина и Юла Бриннера. «Куда направляешься?» – «Да можно сказать, дрейфую к югу. А ты?» – «А я просто дрейфую».)

Но кто сказал, что WH Smith «дрейфовала»? Кто сказал, что торговать музыкальными и канцтоварами – это значит сбиться с пути? Кто решил, что, занявшись продажей дополнительных товаров, она не имела перед собой никакой цели? Компания ведь не занялась книгоиздательством, не пыталась торговать алкоголем, едой или электроникой – всего-то добавила несколько сопутствующих товаров, слегка расширив ассортимент. Разве это не то, что и следовало сделать – опираясь на имеющиеся возможности, предложить дополнительно то, что может заинтересовать обычных клиентов компании? На самом деле дилемма WH Smith – это классическая проблема расширения формата. На фоне того как супермаркеты расширяют ассортимент, в том числе и за счет товаров WH Smith, ей тоже надо решить, станет ли она смирно продолжать то, что делала, или ответит расширением собственного формата. И в ее положении включение в ассортимент музыкальных и канцтоваров – возможно, лучшее, что она могла сделать. Само исполнение задуманного могло подкачать или сил могло не хватить, чтобы конкурировать с Wal-Mart и Safeway, но в любом случае – это не похоже на дрейф.

Давайте перенесемся вперед и посмотрим, сможем ли мы определить, будет ли стратегия успешной в момент ее зарождения. Компания Nokia лидировала на рынке мобильных телефонов с середины 1990-х благодаря технологическому превосходству, отличному дизайну и умению продвигать свой бренд. Но к 2004 году ее стали активно теснить конкуренты из Азии со своей недорогой и более насыщенной разными дополнительными опциями продукцией. Мобильные телефоны, обрастая камерами, календарями, калькуляторами и радио, все больше становились товарами широкого потребления – и маржа, соответственно, стремительно снижалась. И что стала делать компания? Удвоила свои усилия в области основного бизнеса? Вовсе нет. По данным Business Week, Nokia намеревалась «расширить предложение за счет игр, заставок, музыки и даже сложных беспроводных систем для корпораций». Эти новые области были привлекательны своим потенциальным развитием и более высокой прибылью, но все это было весьма далеко от основного бизнеса Nokia. Еще дальше, чем канцтовары – от WH Smith или Гарри Поттер – от Lego. Так почему же Business Week не заявила, что Nokia отклонилась от сути или дрейфует? Почему она всего лишь «расширяла предложение»? Может, в Business Week никто еще не знал, преуспеет ли компания или нет, поэтому и было избрано ни к чему не обязывающее «расширение»? Да и стратегия Nokia выглядела вполне здраво: компания дополняла свой бизнес, становящийся все менее рентабельным, новой областью деятельности, обещавшей хорошую прибыль. Если бы ей это удалось, ее руководство стали бы хвалить за находчивость и мудрое управление. А вот если бы не удалось, тогда бы стали писать, что компания совершила ошибку, занявшись тем, в чем не разбиралась, и вследствие этого отклонилась или заблудилась. Затем исполнительный директор (или его замена, если бы его постигла участь Пола Плагманна) мог бы решить, что Nokia должна вернуться к ключевому бизнесу и с удвоенными усилиями вновь взяться за мобильные телефоны. А если бы компания продолжала придерживаться своего привычного пути, игнорируя сокращение доли рынка и падение рентабельности, то мы скорее всего прочли бы, что ее руководство консервативно, самонадеянно и зашорено. Неудивительно, что Nokia «провалилась», поведали бы нам, ведь она проморгала изменения на рынке, отстала от жизни.

Вопрос вопросов

Истории с Lego, WH Smith и Nokia – это все вариации на тему самого главного вопроса мира бизнеса всех времен: какие действия ведут к высокой производительности? Почему одни компании достигают огромных успехов, превращая своих акционеров в миллионеров, а другие еле сводят концы с концами, а то и вообще проваливаются? Было ли ошибкой со стороны Lego начать торговать побочными товарами? Сначала это решение казалось вполне неплохим, и лишь позже, когда появились результаты продаж, действия компании назвали ошибочными и плохо продуманными. Но это было позже. Идея Lego не сработала, что еще не делает ее ошибочной. Ведь повлиять могли и многие другие факторы – колебания валютных курсов, действия конкурентов, неожиданная перемена предпочтений клиентов. Да и никто не знает, какие действия могли бы точно привести к успеху. А само слово «отклоняться» в силу своих коннотаций поневоле подталкивает к выводу о том, что Lego ошиблась. Если бы было заранее известно, к каким последствиям приведут действия Nokia, то можно было бы «расширение предложения» снабдить более точным эпитетом – опрометчивое или блестящее. Но никто этого не знал.

Или рассмотрим небольшую розничную компанию, основанную в небольшом городке в штате Арканзас в 1962 году и торговавшую по сниженным ценам. Это ныне всем известная Wal-Mart. Как она смогла стать крупнейшей компанией в мире с ежедневным оборотом в миллиард долларов; настолько крупной, что через нее проходят 30 % продаж компании Procter&Gamble и 20 % всех журналов, продающихся в США; настолько влиятельной, что она может подвергать цензуре содержимое журналов и компакт-дисков, угрожая не пропустить их в продажу? Как Wal-Mart удалось добиться такого успеха? На этот счет существует много теорий: возможно, ей помогла стратегия «всегда низких цен», или большое внимание к деталям, или корпоративный дух, подталкивающий людей к тому, чтобы они прикладывали максимум усилий, или умелое применение сложных информационных технологий в управлении поставками, или даже бесцеремонное обращение с поставщиками. Какие из этих теорий верны? Некоторые или все? А какие самые важные? Может, какие-то работают только в связке с другими? Кто-то считает, что сам размер компании обеспечивает большой объем закупок и большие скидки со стороны поставщиков, но это сейчас, а как она смогла вырасти до таких размеров? Все эти вопросы очень важны, ведь если мы хотим чему-то научиться у Wal-Mart и воспользоваться ее опытом, нам для начала надо понять, а что именно мы должны перенимать? Пока здесь никакой ясности нет. Как пел когда-то Фрэнк Синатра, «Как мало мы знаем».

Конечно, никому не приятно признавать, что он мало знает. Социальный психолог Элиот Аронсон писал, что люди не столько рациональны, сколько рационализирующие. Нам нужны объяснения, надо понимать смысл того, что вокруг происходит. Мы можем не знать наверняка, почему с Lego, WH Smith и Wal-Mart произошло именно то, что произошло, но хотим думать, что знаем. Нам необходимо какое-нибудь удобное и правдоподобное объяснение. Например, колебания фондового рынка больше всего похожи на броуновское движение, но мы не хотим довольствоваться словами о том, что сегодняшние движения на рынке были спровоцированы какими-то случайными силами. Послушайте, о чем говорят аналитики CNBC, наблюдая за движением котировок: «Индекс Доу–Джонса слегка подрос благодаря поступившей информации о росте производственных заказов», или «Индекс упал на пункт – инвесторы начали выводить прибыль», или «Индекс прибавил несколько пунктов, поскольку инвесторов успокоила информация по поводу ближайшего решения Федеральной резервной системы относительно учетной ставки». Им нужно говорить хоть что-то. Не могут же они сказать, глядя в камеру, что сегодня Доу потерял полпроцента по причине броуновского движения.

Наука и исследование бизнеса

Все это подталкивает нас к более глобальным вопросам. Почему мы не можем точно определить, что влияет на успешность той или иной компании? Вряд ли из-за того, что плохо стараемся. Тысячи весьма неглупых и трудолюбивых людей в бизнес-школах, исследовательских центрах и консалтинговых фирмах тратят кучу времени и сил на поиски ответов. На кону огромная сумма. Так почему же все их объяснения так похожи на клише или упрощения?

Эффект маятника – мы поневоле подчиняемся его движениям, увлекаемся и переоцениваем происходящее.

Всюду, от медицины и химии до самолетостроения, процесс познания неуклонно движется вперед. Объединяет их то, что развитие там происходит благодаря форме познания, которую мы называем наукой. Ричард Фейнман определил науку как «метод поиска ответов на вопросы, которые укладываются в формулу: «Что случится, если сделать вот это?» Науку не интересуют вопросы красоты, истины, справедливости, мудрости или этики. Она практична – ее интересуют вопросы вроде: «Если сделать это здесь, то что произойдет там?», «Если приложить вот такое усилие, или использовать много тепла, или смешать эти химикаты, то что это даст?» И вопрос: «Что ведет к устойчивому росту прибыли?» тоже звучит вполне научно. Он спрашивает, что произойдет с выручкой, прибылью и ценой на акции компании, если компания поступит так или эдак.

Фейнман объясняет, как следует отвечать на научный вопрос: «Фундаментальный метод таков: пробовать, наблюдать и обобщать информацию». То есть надо ставить эксперименты, собирать данные, систематизировать их и определять закономерности, на основе которых можно делать точные прогнозы. В физике и химии мы можем проводить опыты в лабораториях, создавая необходимые условия, настраивая разные параметры и фиксируя результаты. Затем менять условия и параметры и пробовать снова. Прогресс этих наук во многом определяется именно такими экспериментами.

А что делать с бизнесом, процессы которого протекают в хаотичном и сложном мире, далеком от стерильных лабораторных условий? Поддаются ли эти процессы научному исследованию? Можем ли мы здесь выдвигать гипотезы и проверять их в ходе специально подготовленных экспериментов, подтверждая одни и опровергая другие? Зачастую да, можем. Многие проблемы бизнеса вполне доступны для научных исследований. Допустим, вы хотите узнать, где лучше расположить определенный товар в супермаркете, или как отразится снижение цены на ходе продаж товара, или каков будет результат проведения специальной акции. Как это определить? Очень просто – провести опыты в различных магазинах и сравнить результаты. Так вы узнаете, что даст положительный эффект, а что не даст. Что произойдет, если сделать так-то? На самом деле при большом количестве повторяющихся транзакций появляются естественные условия для подобного рода экспериментов. Как раз одно из объяснений успеха Wal-Mart состоит в том, что компания была одной из первых, кто начал применять научный подход к организации торговли, изучать типовые формы потребления и поведения покупателей, а затем сообразно полученным результатам выстраивать свою деятельность от логистики до планировки магазинов. Схожим образом и многие из самых успешных интернет-компаний вроде Amazon.com и eBay используют сложные методы отслеживания поведения покупателей и анализа его закономерностей. Еще один пример – Harrah’s Entertainment, одна из ведущих игорных компаний в Америке, обслуживающая сотни тысяч клиентов в своих казино каждый день. Когда Гэри Лавмэн пришел туда в 1998 году в качестве главного операционного директора, то увидел там не только ряды игровых автоматов, карточных столов и рулеток, но и отличную лабораторию для проведения экспериментов. Он понял, что карты постоянных клиентов несут в себе огромные объемы данных об их поведении и предпочтениях. Используя их, Harrah’s могла экспериментировать и анализировать результаты, чтобы потом корректировать свою работу для повышения степени удовлетворенности и лояльности клиентов – например, правильно подбирать сочетание игровых автоматов. Соответствовали эксперименты Лавмэна научным требованиям? Да, вполне. И результаты были впечатляющими: выручка и прибыль значительно выросли. Научный подход помог Harrah’s улучшить свою эффективность.

Но в иных случаях экспериментировать трудно. Взять, к примеру, такой важный стратегический ход, как запуск нового продукта. Coca-Cola не получила второго шанса, предложив рынку New Coke в 1985-м – ей было достаточно одной попытки, чтобы понять свою ошибку. У Daimler была всего одна попытка при покупке Chrysler, и эту ошибку уже нельзя было исправить. То же можно сказать о сложнейшем слиянии AOL и Time Warner – двух совершенно разных корпоративных культур. Стив Кейз и Джеральд Левин не имели возможности экспериментировать с менеджментом. Чтобы найти лучший способ управления при объединении, надо купить сто фирм, управлять половиной из них одним образом, половиной – другим, а затем сравнить результаты. Вряд ли кто на это когда-либо решится.

Наука, псевдонаука и манна небесная

Наша неспособность познать всю сложность мира бизнеса с помощью научных экспериментов послужила стимулом для некоторых критиков бизнес-школ. Например, Уоррен Беннис и Джеймс О’Тул в статье 2005 года в Harward Business Review раскритиковали бизнес-школы за их тяготение к научным методам: «Эта научная модель исходит из ошибочного предположения о том, что бизнес – академическая дисциплина вроде химии или геологии, тогда как на самом деле бизнес – это профессия, и бизнес-школы – школы профессиональные (или должны быть таковыми)». Это означало, что так как бизнес невозможно понять с точностью, доступной естественным наукам, то следует его отнести к наукам гуманитарным, где методы естественно-научного подхода не срабатывают. Отчасти они правы. Возможно, бизнес действительно нельзя изучать со строгостью химии или геологии, но это не означает, что для его понимания нам остаются лишь интуиция и чутье. Нет никакой необходимости из одной крайности впадать в другую – между естественными и гуманитарными науками места хватает. Мы не можем купить 100 компаний и после эксперимента их сравнить, но мы можем изучить имеющиеся компании и поискать закономерности. Мы можем исследовать и некоторые ключевые параметры – размер компании, отрасль, интеграционный процесс, а затем посмотреть, что и к каким результатам приводит. Этот подход – квазиэкспериментирование – основной метод общественных наук. Он далек от идеала естественных наук, но достаточен для того, чтобы изучать некоторые ключевые деловые решения.

Есть немалое количество вполне достойных гуманитарных исследований деятельности компаний, и я опишу некоторые из них в последующих главах. Но большая часть из них, вследствие своей осторожности в выводах, не дает ясных и конкретных рекомендаций. Вряд ли менеджерам захочется читать о том, что определенное действие дает измеримый, но незначительный эффект. Менеджерам неинтересно читать о достоверности данных, методологии, статистических моделях и вероятностях. Им нужны ясные объяснения и конкретные выводы. Им хочется, чтобы объяснения неудач Lego были короткими и ясными и чтобы в них присутствовала понятная логика. Нам всем нравятся истории.

Не лишним будет провести грань между отчетами (репортажами) и историями. Отчет должен содержать факты – без манипуляций и интерпретаций. Если сообщения о Lego и WH Smith задумывались как репортажи (то есть отчеты об определенных событиях) – которыми они, вероятно, и являются, поскольку их писали репортеры, а не писатели, – то употребление там слов «отклоняться» и «дрейфовать» выглядит не очень корректно. Истории же интересны не столько фактами, сколько их осмыслением и трактовкой. В качестве историй сообщения про Lego и WH Smith выглядят вполне уместно: читателю сообщают о проблеме (продажи и прибыль снижаются), предлагают правдоподобное объяснение (компания сбилась с пути) и мораль (не отклоняйся от курса, держись традиций). Все компоненты истории есть – читатели довольны.

В историях нет ничего плохого, если они действительно истории, а не маскируются под науку. Если они не подаются как научные исследования – при том, что в них напрочь отсутствуют настоящая строгость и логика науки. Если же подаются, то это уже псевдонаука. Ричард Фейнман дал им меткое название: культ Карго, или культ Даров небесных. Вот как он его описал:

«Аборигены некоторых островов в южной части Тихого океана во время Второй мировой войны привыкли, что к ним часто прилетают самолеты с различными полезными вещами, и, когда все прекратилось, им захотелось эти самолеты вернуть. Они стали расчищать площадки наподобие взлетно-посадочных полос, сооружать хижину с торчащими из нее бамбуковыми палками, похожими на антенны, а внутрь сажать человека с половинками кокоса на голове вместо наушников, похожего на диспетчера, и ждать, когда самолеты прилетят. Внешне они все делали правильно, но самолеты не прилетали. Я называю подобные вещи наукой по типу культа Даров небесных: соблюдены все формальные признаки научного исследования, но отсутствует что-то важное».

Конечно, в таком поведении при желании можно найти свой смысл – аборигенам, сидящим в ожидании повторения чуда на поляне посреди тропического острова в кокосовых наушниках на голове, есть во что верить, они живут надеждой на лучшее будущее и ощущают свою близость к сверхъестественным силам. Вот только достичь желаемого им это никак не поможет.

Мир бизнеса переполнен подобного рода «наукой» – книгами и статьями, претендующими на научность, но претендующими без всяких на то оснований. Далее мы рассмотрим как такие исследования, которые подходят под стандарты науки, но скверно изложены, так и такие, которые изложены хорошо, но к науке никакого отношения не имеют. И увидим, что некоторые бестселлеры по бизнесу последних лет, претендующие на научность, полезны не более чем кокосовые наушники.